一、“三位一體”管理體系的含義
隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴張，對管理的精細化和體系化要求日益提升。預(yù)算管理、資源配置、績效考核成為其主要手段?！叭灰惑w”指將預(yù)算目標、資源配置和業(yè)績考核三個方面系統(tǒng)化、一體化同步管理，有效輸出經(jīng)營成果的閉環(huán)管理體系。實質(zhì)是要形成以市場為導(dǎo)向，責權(quán)利高度統(tǒng)一，資源高效配置的管理體系，實現(xiàn)目標高設(shè)定、資源高配置、任務(wù)高完成、考核高得分的閉環(huán)管理。“三位一體”管理體系要素，即預(yù)算目標的合理設(shè)定、資源配置的效益導(dǎo)向、業(yè)績考核的兌現(xiàn)激勵?；谶@三個要素，要輸出不斷提升的經(jīng)營成果，核心是要做好兩個方面的機制保障：一是將三個要素作為完全的閉環(huán)來管理，采用系統(tǒng)的觀點進行構(gòu)建，不可分割獨立設(shè)定；二是將三個要素同步考慮同步制定規(guī)則，不可為了預(yù)算而預(yù)算，資源、考核必須同步進行構(gòu)建。本文以XX 公司為樣本，探討預(yù)算、資源和業(yè)績考核“三位一體”管理體系的構(gòu)建方法和路徑。
二、“三位一體”管理體系的構(gòu)建
（一）建立與公司發(fā)展戰(zhàn)略保持一致的動態(tài)彈性預(yù)算調(diào)整管控機制1.預(yù)算目標的設(shè)定要與公司的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，與目標定位相匹配。為了反映預(yù)算目標的設(shè)定結(jié)果，需要選擇1-2 項最能代表目標實現(xiàn)的具體指標，常用的預(yù)算指標有收入（用R 表示，下同）、市場份額、用戶規(guī)模等，具體要根據(jù)公司實際情況和行業(yè)規(guī)律來確定。假設(shè)公司選擇的預(yù)算指標是收入R，為引入市場化競爭機制，需要合理設(shè)定不同范圍的收入目標。設(shè)定方式主要采用分段式確定，如設(shè)定基本收入目標R0、挑戰(zhàn)目標R2，一般來說，R0 要保證公司基本目標的完成，其獲得的資源也處于較低水平，若目標完成，其業(yè)績薪酬也只能獲得去年同期水平或略有提升；R2要具有一定的挑戰(zhàn)性，其獲得資源更多的來自于R2增量，若目標完成，其業(yè)績薪酬會有一個較大幅度地增長。2. 建立并優(yōu)化動態(tài)的彈性預(yù)算調(diào)整管控機制。按照可控變動成本按收入驅(qū)動的動態(tài)彈性管控模式，對分公司實行在年初的預(yù)算配置的基礎(chǔ)上超收超支，欠收減支。成本費用支出增加，必須以收入份額提升和收入增長為前提，強化成本費用預(yù)算與收入預(yù)算的動態(tài)關(guān)聯(lián)。按照省級公司預(yù)算管理辦公室與分公司目標認領(lǐng)溝通結(jié)果下達年度預(yù)算目標，在預(yù)算實際執(zhí)行過程中，對收入超預(yù)算的分公司，認購值低于R2的按照65%增加可控成本，認購值等于或大于R2 的分公司按照85%增加可控成本；對未完成收入預(yù)算的分公司統(tǒng)一按照85%的比重扣減可控成本預(yù)算。動態(tài)的彈性預(yù)算調(diào)整管控機制堅持“市場份額提升、預(yù)算未完成、調(diào)減預(yù)算；市場份額下降、預(yù)算超額、仍需調(diào)增預(yù)算”，堅持年初高認購、高配置，低認購、高完成、低配置的動態(tài)彈性預(yù)算管控激勵原則。
（二）實施市場化資源搶盤激勵和清算制度資源配置要考慮行業(yè)特點，根據(jù)公司集約化程度合理確定集約資源與分配資源的結(jié)構(gòu)和比例。一般資源配置的過程和結(jié)果要體現(xiàn)以下關(guān)鍵點：1. 資源配置要與分段式預(yù)算目標掛鉤。分段式資源激勵配置是以增量收入認購和收入市場份額提升目標認購為引領(lǐng)，實施存量收入定額配置，增量收入分段激勵增配的制度，突出“高認領(lǐng)高配置、低認領(lǐng)少配置”的資源配置思路；具體分段為：認領(lǐng)R0，付現(xiàn)成本配置= 存量收入×基本定額；R0- 增量部分：增配成本=ΔR×60%×增量份額配置系數(shù)；R0-R2 部分：增配成本=ΔR×85%×增量份額配置系數(shù)；大于R2 部分：增配成本=ΔR×100%×增量份額配置系數(shù)。通過設(shè)置增量收入份額管控資源配置激勵系數(shù)，優(yōu)化“基于份額提升導(dǎo)向”的配置資源模型。充分體現(xiàn)了凈增收入市場份額越高，提升越快，收入增量認購目標越多，資源配置比例越高的市場化資源配置思路。2.針對經(jīng)營發(fā)展有潛力，但面臨資源困難的分公司，建立資源增收超配的市場化“信貸機制”。在按照年初認購收入目標及相應(yīng)統(tǒng)一資源配置的基礎(chǔ)上，疊加按年度單獨核定的增收增量目標和超配信貸資源機制，實施信貸項目管理，使增配資源與效益、效率相匹配。對于超配信貸資源實施與增收增量目標掛鉤考核的優(yōu)惠減免清算償還機制，以超配資源市場化激發(fā)內(nèi)生動力。3. 資源要向效益好、發(fā)展快的地域或業(yè)務(wù)傾斜。XX 公司2015 年資源配置加大向移動、寬帶等重點業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、項目傾斜力度。安排號百信息服務(wù)、“找我”、“天翼庫看”、“翼支付”等專項成本費用預(yù)算同比增長65.69%；加大移動網(wǎng)絡(luò)維護投入，大幅提高移動修理費定額水平，移動修理費同比增長87.05%；加大對移動網(wǎng)絡(luò)日常網(wǎng)優(yōu)和專項網(wǎng)優(yōu)投入力度，配置移動網(wǎng)優(yōu)專項成本預(yù)算同比增長28.96%。4. 資源配置要體現(xiàn)市場發(fā)展導(dǎo)向。資源配置目的是促使市場的進一步擴張，資源分配要體現(xiàn)公司預(yù)期達到的市場目標。XX 公司研究制訂了以新興業(yè)務(wù)增長為驅(qū)動的資源配置模式，新興業(yè)務(wù)總體資源配置與業(yè)務(wù)發(fā)展緊密掛鉤，以市場發(fā)展、橫向縱向?qū)藶閷?dǎo)向市場化、差異化配置新興業(yè)務(wù)資源，推動新興業(yè)務(wù)發(fā)展。
（三）實施業(yè)績考核體系的同步性和校正機制，形成預(yù)算制定、資源配置閉環(huán)管理1.建立考核的校正機制，考核結(jié)果要與預(yù)算目標認購（或承包）相關(guān)聯(lián)，激勵責任主體認購且完成高目標。建立用戶凈增量與用戶份額進行聯(lián)動考核的自動校正機制：對收入市場份額提升、移動用戶凈增量和寬帶用戶凈增量均設(shè)置RO和R2 認領(lǐng)目標，在考核辦法上鼓勵高認領(lǐng)的同時，仍堅持眼睛向外的原則，將用戶凈增量與用戶份額聯(lián)動考核，認領(lǐng)高、份額高，超目標加分高，認領(lǐng)低、完成低、份額下降的，扣分最多。在收入份額提升上，也充分體現(xiàn)了鼓勵高認領(lǐng)、高完成、高激勵的考核機制，同時，對于高認領(lǐng)未完成高目標的，還設(shè)置了扣分的緩沖臺階，基本上保證在份額提升幅度相同的情況下，高認領(lǐng)比低認領(lǐng)扣分少或者扣分相同。2.考核指標的設(shè)定要少而精，發(fā)展導(dǎo)向和效益導(dǎo)向要清晰。為貫徹落實XX 公司發(fā)展戰(zhàn)略，夯實基礎(chǔ)、再造優(yōu)勢，提升企業(yè)規(guī)模發(fā)展水平和價值創(chuàng)造能力，以企業(yè)戰(zhàn)略為核心設(shè)置了規(guī)模發(fā)展、信息化引領(lǐng)、能力提升、變革創(chuàng)新及加扣分指標。突出四個導(dǎo)向：收入與份額并重，強化收入管控；移動用戶規(guī)模與發(fā)展質(zhì)量并重，加大寬帶凈增和份額保有；加大新興業(yè)務(wù)發(fā)展激勵，加快渠道發(fā)展；強化資源使用效益約束，加大效益改善和貢獻激勵。在規(guī)模發(fā)展方面建立了收入、用戶凈增量與用戶份額指標；信息化引領(lǐng)方面以打造精品網(wǎng)絡(luò)為依托，促進流量經(jīng)營，優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)；在能力提升方面關(guān)注網(wǎng)絡(luò)能力、服務(wù)能力、價值創(chuàng)造能力；在變革創(chuàng)新方面新增“劃小承包2.0”、“民營資本引入、資源四級穿透”等考核指標，促進規(guī)模發(fā)展與資源配置相匹配。3.考核計分要有一定的差異性，要能夠體現(xiàn)預(yù)算目標完成的差異。實施月度考核和年度考核相結(jié)合的業(yè)績考核制度，年度重結(jié)果，月度重過程，精簡指標，突出重點，兼顧月度與年度的一致性，縮小計分差異；加/ 扣分標準與認領(lǐng)目標掛鉤：對業(yè)務(wù)收入考核加大超收加分、欠收扣分力度，鼓勵高認領(lǐng)高加分、高貢獻高加分；強化收入預(yù)算完成與業(yè)績考核得分加權(quán)掛鉤核定工資總額為核心的人工成本預(yù)算管控，對各分公司增量收入與增量利潤配置專項人工成本激勵，體現(xiàn)得分高，績效高的激勵機制。
4.進行績效考核短板分析，幫助分公司改善經(jīng)營管理短板。為保障公司戰(zhàn)略執(zhí)行落地，幫助分公司改善經(jīng)營管理短板，每月對分公司進行業(yè)績考核短板分析，在半年度分公司提出一對一的管理建議，要求分公司圍繞績效考核短板及管理建議，結(jié)合自身實際制定改善或提升舉措，加快調(diào)整優(yōu)化營銷模式，加快移動用戶、寬帶用戶、行業(yè)應(yīng)用規(guī)模發(fā)展，進一步改善網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量，提升客戶感知，不斷提升轉(zhuǎn)型創(chuàng)新能力，強化了業(yè)績考核的激勵約束及導(dǎo)向作用，進一步強化了預(yù)算制定、資源配置、業(yè)績考核閉環(huán)管理。
三、“三位一體”管理體系實踐效果
XX 公司通過不斷摸索，目前已基本形成完整的“三位一體”管理體系。實踐效果明顯，一方面，促進了公司經(jīng)營業(yè)績、市場競爭力穩(wěn)步提升。2014 年XX 公司各項經(jīng)營指標均在集團前列，經(jīng)營收入預(yù)算完成率為101.11%。公司2012 年和2013 年收入預(yù)算執(zhí)行率，成本費用預(yù)算執(zhí)行率分別超過100%；利潤均超額完成預(yù)算目標，且差異率逐年縮小。另一方面，可以使制定的預(yù)算更加符合實際，預(yù)算執(zhí)行準確率不斷提升，可以更好地指導(dǎo)市場發(fā)展。“三位一體”管理體系是一個逐步優(yōu)化動態(tài)更新的探索過程。隨著全面深化改革的推進和市場化程度的提升，可以通過后續(xù)的實踐總結(jié)和體制創(chuàng)新，不斷豐富和完善“三位一體”管理體系的內(nèi)涵和管理思路。另外，要注意抓執(zhí)行力，“三位一體”管理體系的實施只有在預(yù)算、資源和考核真正落實到位的情況下才可以發(fā)揮其效能，要注意在各個環(huán)節(jié)和流程中落實“三位一體”管理體系的關(guān)鍵點任務(wù)，制定適合公司可執(zhí)行的各項預(yù)算、資源和考核政策，以確?！叭灰惑w”管理體系的實施效果。（作者單位：中國電信股份有限公司新疆分公司）
