集團(tuán)公司對所屬成員企業(yè)的現(xiàn)金統(tǒng)籌管理有兩種基本形式 ：集權(quán)管理模式與集中管理模式。近年來現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)都正從集權(quán)走向集中。
文/謝志華 (北京工商大學(xué))
我們已經(jīng)對獨(dú)立企業(yè)的現(xiàn)金管理進(jìn)行了詳細(xì)探討，但許多現(xiàn)代企業(yè)往往還以集團(tuán)公司的形式存在。這就產(chǎn)生了集團(tuán)公司對所屬企業(yè)的現(xiàn)金進(jìn)行統(tǒng)籌管理的問題。統(tǒng)籌管理的必要性在于，所屬企業(yè)的現(xiàn)金在某一時(shí)點(diǎn)上有的盈余，有的短缺，這就需要在所屬企業(yè)之間進(jìn)行現(xiàn)金余缺的調(diào)節(jié)。這種調(diào)節(jié)不僅可以實(shí)現(xiàn)所屬企業(yè)的現(xiàn)金收支平衡，還可以降低資金成本。
集團(tuán)公司的這種現(xiàn)金管理也與通過現(xiàn)金收支控制所屬企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)密切相關(guān)。透過現(xiàn)金收支管理控制所屬企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)有兩種基本的形式：集權(quán)管理模式與集中管理模式。從語義學(xué)上說，集權(quán)與分權(quán)相對應(yīng)，而集中則與分散相對應(yīng)。
以下兩個(gè)案例可以很好地說明兩者的差別。
案例之一：上世紀(jì)90年代中期某上市集團(tuán)公司發(fā)現(xiàn)企業(yè)銷售收入不斷增加，利潤卻不斷減少，究其原因，原來是所屬成員企業(yè)的開支沒有得到有效控制。于是集團(tuán)董事長決定將所屬企業(yè)的財(cái)務(wù)全部集中到集團(tuán)公司總部，但仍然對所屬企業(yè)進(jìn)行獨(dú)立核算。這顯然是將分散核算轉(zhuǎn)變?yōu)榧泻怂?。但核算模式的改變并沒有使費(fèi)用開支得到有效控制，于是董事長決定取消所屬企業(yè)的費(fèi)用開支權(quán)，采取“一支筆”的形式將費(fèi)用審批權(quán)集中于董事長一身。這顯然是將分權(quán)管理核算轉(zhuǎn)化為集權(quán)管理。這種集權(quán)管理主要表現(xiàn)為，所屬企業(yè)的銀行賬號(hào)全部取消，統(tǒng)一到集團(tuán)公司賬號(hào)之中；所屬企業(yè)沒有任何現(xiàn)金支出權(quán)。會(huì)計(jì)上把這種現(xiàn)金管理模式稱之為統(tǒng)收統(tǒng)支模式。
一個(gè)大規(guī)模的上市集團(tuán)企業(yè)采取這種現(xiàn)金管理模式的后果如何呢？后果之一：董事長要對所屬企業(yè)的所有支出的合理性進(jìn)行判斷，之后才能簽字，眾多的支出審核耗費(fèi)了董事長大量的時(shí)間，使其難以專注于整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理。其實(shí)審核各項(xiàng)支出是否合理，董事長一人本難以承擔(dān)。后果之二：由于沒有董事長的簽字任何支出得不到現(xiàn)金報(bào)銷，所有的員工都不再主動(dòng)行事，一切都聽候董事長的指示，整個(gè)集團(tuán)死水一潭。后果之三，許多企業(yè)高管，特別是企業(yè)創(chuàng)立者們紛紛開始反抗“獨(dú)裁”，企業(yè)內(nèi)部矛盾加劇。
案例之二：某大型國有企業(yè)為了有效地統(tǒng)籌所屬企業(yè)的現(xiàn)金余缺，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部對所屬企業(yè)的現(xiàn)金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配。集團(tuán)公司在總部設(shè)立結(jié)算中心，所屬企業(yè)都將其現(xiàn)金存入結(jié)算中心賬戶。當(dāng)某成員企業(yè)現(xiàn)金盈余而另一企業(yè)急需現(xiàn)金時(shí)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部就可以相互調(diào)配。調(diào)配的前提是不影響盈余企業(yè)的現(xiàn)金需要，并采取有償使用現(xiàn)金的原則。例如，A成員企業(yè)在銀行內(nèi)有一部分盈余現(xiàn)金，B成員企業(yè)短缺現(xiàn)金，必須向銀行貸款。通過集團(tuán)公司統(tǒng)籌現(xiàn)金使用后，就可以節(jié)約銀行的存貸利差。這一利差就應(yīng)作為A成員企業(yè)的收入。參與了現(xiàn)金統(tǒng)籌的集團(tuán)財(cái)務(wù)部也可以分享這一收入。從這個(gè)運(yùn)作模式可以看出，現(xiàn)金的集中使用產(chǎn)生了集中效應(yīng)——利差，同時(shí)又沒有侵占所屬企業(yè)的自主經(jīng)營權(quán)利，因此被稱為集中而不集權(quán)的現(xiàn)金管理模式。
另方面，近年來各國企業(yè)的管理都呈現(xiàn)出扁平化的特征。這種扁平化表現(xiàn)在企業(yè)管理的層級減少，以及權(quán)力被下放到最基層。出現(xiàn)這一趨勢的根本原因在于，市場情況變化速度的加快和市場競爭的加劇要求企業(yè)加快決策與執(zhí)行的速度。同時(shí)，由于各種信息系統(tǒng)的運(yùn)用，信息的傳遞速度正急速加快，這使企業(yè)的最基層與最高層的信息互換可以直接進(jìn)行；最后，企業(yè)從業(yè)人員的素質(zhì)大大提高，使最基層的企業(yè)員工能夠很好地行使權(quán)力。因此，大多現(xiàn)代企業(yè)都由集權(quán)管理模式向分權(quán)管理模式轉(zhuǎn)變了。與此同時(shí)，為了提升企業(yè)的整合效應(yīng)或集中效應(yīng)，現(xiàn)代企業(yè)，特別是大型企業(yè)集團(tuán)都出現(xiàn)了集中化管理的趨勢。相對分散管理而言，集中管理將實(shí)現(xiàn)合力效應(yīng)。例如采購和銷售集中于采購公司和銷售公司，將分散的資源采取集中使用的方式等等。集中化管理并不剝奪所屬成員企業(yè)和基層的基本權(quán)利，做到集中而不集權(quán)。而實(shí)現(xiàn)這一要求的基本方式就是在集團(tuán)內(nèi)部或者企業(yè)內(nèi)部實(shí)施市場模擬。
