一、引言
發(fā)展混合所有制經(jīng)濟對于推進國有企業(yè)改革，壯大我國社會主義市場經(jīng)濟體制的根基起著重要作用，能夠使國有經(jīng)濟的控制力和影響力得到提高。任何一個企業(yè)，如果沒有一套健全高效的財務運行機制，就會導致成本費用高、資產(chǎn)結構不合理、投資效率低下等后果。本文就國資企業(yè)40%股權控制民營企業(yè)特殊條件的財務整合和融合模式，即對于國資背景的企業(yè)通過投資協(xié)議書的約定及董事會人員的安排，持股40%相對控制一家民營企業(yè)。并購日后的財務整合與融合顯得非常重要。會計實踐證明，筆者所在的混合所有制改革企業(yè)，通過對會計基礎管理規(guī)范及資產(chǎn)融合的積極探索，不僅保證了財務上的穩(wěn)定性，而且與上級集團公司在財務戰(zhàn)略、資金管理上和諧一致，圓滿完成并購后的各項預期戰(zhàn)略目標。
二、財務融合流程及風險控制制度
（一）并購后財務整合的必要性及主要內(nèi)容
財務整合是企業(yè)并購行為最為核心的內(nèi)容和重要環(huán)節(jié)；通過財務整合在短時間內(nèi)減少各種制度的沖突，實現(xiàn)企業(yè)各種資源在新企業(yè)內(nèi)部的高效配置，能夠快速提升企業(yè)效率；通過財務整合對被并購企業(yè)進行有效控制，體現(xiàn)在現(xiàn)金流、資金流、償債能力、借款能力等不斷提高，并可以通過稅務策劃合理避稅等方面，并購雙方獲得財務協(xié)同效應。財務整合及融合的主要內(nèi)容：會計人員和組織機構的整合、企業(yè)存量資產(chǎn)的整合、會計政策及會計核算體系的整合、財務管理制度體系的整合。
（二）并購后三年對賭期間應關注的戰(zhàn)略風險
重視企業(yè)價值管理，構建以經(jīng)濟增加值最大化為核心目標；建立以持續(xù)盈利能力為目標，長期現(xiàn)金流現(xiàn)值、經(jīng)濟增加值最大化為輔助目標的財務戰(zhàn)略目標體系；以持續(xù)盈利能力為目標，重點關注：應收賬款風險、市場風險、流動性風險。
（三）并購日后會計核算及財務報表對接
財務報表需要滿足不同層級的會計合并和數(shù)據(jù)采集的要求。對上級集團的報表：上報國資信息收集平臺的報表（每月數(shù)據(jù)快報及分析、每年度的全面預算報表及分析說明），上報上級集團的月度財務報表及分析，年度財務決算報表、年度財政年報等諸多報表；正常的每月對稅務機關的全套財務報表及納稅申報。上級集團公司對于并購企業(yè)有嚴格的報表完成時間節(jié)點和上報計劃，因此從并購日開始三個月內(nèi)，委派財務管理人員需要組織集團所有財務人員進行財務報表數(shù)據(jù)的期初數(shù)、采集要求及上報的具體流程進行培訓，保證財務人員穩(wěn)定，數(shù)據(jù)傳遞有序，確保財務報表順利對接。
（四）規(guī)范對接財務報表具體內(nèi)容
按照國資控股股東財務部要求，及時統(tǒng)一混合所有制企業(yè)的會計政策，減少對未審財務報表數(shù)據(jù)的影響因素。本文認為按照財務管理的要求需要進行的具體對接內(nèi)容。
（五）投資協(xié)議書約定事項后續(xù)跟蹤管理
混合所有制企業(yè)簽訂的投資協(xié)議書及章程中有很多約定的事項，需要委派的財務管理人員按照時間節(jié)點進行后續(xù)跟蹤并進行處理。每月初上報給控股方總經(jīng)理月報及季度工作報告中需要及時充分體現(xiàn)完成情況、時間節(jié)點、重大事項及重要風險揭示。約定時間需要完結的事項一般包括不限于以下內(nèi)容：核心資質(zhì)轉入，民營企業(yè)實際控制人持有關聯(lián)公司或同業(yè)競爭企業(yè)股權清理；被并購企業(yè)實際控制人的承諾函。對于評估基準日及交易對價基準日未計提壞賬準備的超賬期的應收賬款限期清理，被并購企業(yè)多余銀行賬戶的清理；原有高層管理人員勞動關系的轉移及簽署，無固定期限的員工勞動合同的簽署。法定社會保險事宜：社保登記證及商標權等其他事宜。權利轉讓承諾：被并購股東及根據(jù)公司董事會確定的關鍵人員簽訂相關保密及競業(yè)禁止協(xié)議。知識產(chǎn)權歸屬：申請專利及軟件著作權等需要由并購后新公司統(tǒng)一申請。規(guī)章制度規(guī)范：交割基準日前由會計師事務所盡職調(diào)查報告中揭示的相關問題整合情況反饋。
三、目標責任及委派財務管理人員KPI考核
四、財務融合關鍵點及評價標準
（一）實現(xiàn)數(shù)據(jù)采集的動態(tài)化
在充分了解業(yè)務流程及財務軟件的基礎上，建立業(yè)務報表分析系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務分析數(shù)據(jù)動態(tài)化；建立全國資金日報表，資金周報表，實現(xiàn)資金管理的動態(tài)化；建立預算開票快報制度，實現(xiàn)營業(yè)收入等關鍵考核指標動態(tài)化；根據(jù)月度流動資產(chǎn)分析數(shù)據(jù)，建立資產(chǎn)減值損失動態(tài)跟蹤數(shù)據(jù)，掌握賬齡變化對當期凈利潤的影響程度，便于采取措施，實現(xiàn)主要流動資產(chǎn)質(zhì)量指標的動態(tài)化；建立銀行授信管理平臺，充分利用應付票據(jù)等結算手段，降低資金成本，保證資金的合理需求。
（二）建立可比對標上市公司對比指標體系
建立立項合同詳細分析模板，及時分析項目執(zhí)行情況過程中的指標變化數(shù)據(jù)；建立合同金額、發(fā)貨金額、已開票金額、已成本結轉金額、已結轉毛利率、資金占用等相關關鍵數(shù)據(jù)臺賬；建立營運資金/營業(yè)收入、運行效率相關指標動態(tài)表。與上市可比公司相關指標進行對標管理，包括分產(chǎn)品品種毛利率、三項費用率、銷售凈利率、實際人力成本、實際流轉稅稅負率、ROE、EVA等。做實現(xiàn)金流量表，真實反映經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。該數(shù)據(jù)是股利分配政策的基礎。
（三）貫徹財務部價值管理的理念
及時辦理注冊地年度稅收優(yōu)惠返還工作，增加營業(yè)外收入——政府補貼；及時辦理企業(yè)個人所得稅返還，增加現(xiàn)金流入；及時辦理年度研發(fā)費用加計扣除50%的稅收優(yōu)惠政策，滿足年度匯算清繳的要求；規(guī)范建立上級集團扶持的重大研發(fā)項目臺賬，滿足項目驗收的需要，獲取扶持資金，增加其他業(yè)務收入，增加現(xiàn)金流入；配合公司相關部門申請區(qū)級及市級小巨人企業(yè)資質(zhì)，獲取扶持資金，增加現(xiàn)金流入。
（四）并購企業(yè)財務融合績效的評價標準
總經(jīng)理及經(jīng)營團隊的評價；上級集團財務部門的評價。上級集團內(nèi)部審計機構日常專項審計報告、集團審計監(jiān)察部年終考核的業(yè)績審計報告；外部審計機構的年終預審審計小結、內(nèi)控測試審計報告、管理建議書。
五、結語
財務整合有利于并購雙方獲得財務協(xié)同效應，財務管理部門不僅是會計核算機構，要通過企業(yè)并購使企業(yè)的財務管理水平與企業(yè)發(fā)展的要求相匹配。首先要確定企業(yè)財務管理的目標，然后根據(jù)財務管理目標進行企業(yè)的各項經(jīng)營管理活動。通過合理的整合管理，不僅可以改進財務管理及核算機制、人力資源管理流程，還完善了系統(tǒng)的市場營銷機制和全面的客戶服務體系，使股東利益得到最大化，同時還使企業(yè)價值得到了最大化。上級集團公司通過對并購企業(yè)的管理體系進行“診斷式”的內(nèi)部控制審計并提出整改措施，使公司不斷完善，以最大限度地提高企業(yè)運行效率。
企業(yè)并購往往是把雙刃劍，運用得好可以加快企業(yè)發(fā)展，增強企業(yè)競爭力，反之則問題百出，陷阱重重，甚至使企業(yè)面臨破產(chǎn)清算的危險。筆者所在的公司自并購以來，通過兩年的會計基礎管理規(guī)范及融合的會計實踐，不僅保證了財務上的穩(wěn)定性，而且還在與上級集團公司在財務管理及制度建立上互相溝通，實現(xiàn)資金管理和使用上的協(xié)調(diào)一致。通過對財務機構管理、人員管理、制度體系和資金使用的整合，如期完成目標責任書及財務管理人員KPI考核指標，保證了并購戰(zhàn)略指標的實現(xiàn)，真正實現(xiàn)企業(yè)并購的目標。制定非公有制企業(yè)進入特許經(jīng)營領域具體辦法，這說明混合所有制改革已向縱深推進，因此，混合所有制不僅是多種所有制的混合，而且是強調(diào)產(chǎn)權分配、決策權分配、不同機制融合、資源整合的有效性，包括企業(yè)人權、財權、事權的混合，更是充分發(fā)揮不同性質(zhì)資產(chǎn)在混合經(jīng)濟體中的決策作用，探索研究混合所有制企業(yè)的重要環(huán)節(jié)——財務融合和戰(zhàn)略事實具有現(xiàn)實價值，為其他推行混合所有制改革的類似企業(yè)提供了經(jīng)驗與做法，體現(xiàn)了財務職業(yè)經(jīng)理人的開拓與創(chuàng)新精神。
