2014年國資委在《關(guān)于以經(jīng)濟增加值為核心加強中央企業(yè)價值管理的指導(dǎo)意見（2014年8號文）》中指出了“應(yīng)注重提升以經(jīng)濟增加值（EVA）為核心價值的管理水平”的指導(dǎo)思想。因此，構(gòu)建以公司戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，經(jīng)濟增加值為核心的資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績對標體系，從而建立長效的激勵約束機制以及對標結(jié)果應(yīng)用機制，能最大限度地激發(fā)企業(yè)活力，強化企業(yè)管理，提升經(jīng)營業(yè)績。資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績對標工作是電網(wǎng)企業(yè)提升經(jīng)營業(yè)績、強化管理的重要手段。本文對公司現(xiàn)有的資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績對標體系進行深入研究，通過分析EVA關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，定位公司經(jīng)營管理中的短板，構(gòu)建從價值創(chuàng)造出發(fā)的層次化指標體系，促進公司強化運營管理，提升經(jīng)營業(yè)績。
一、電網(wǎng)企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營績效管理現(xiàn)狀
電網(wǎng)企業(yè)自2000年左右開展資產(chǎn)經(jīng)營對標工作。資產(chǎn)經(jīng)營對標分為業(yè)績對標和管理對標，分別從定量和定性兩個方面衡量電網(wǎng)企業(yè)的績效管理情況。其中業(yè)績對標指標，從成本水平、資產(chǎn)效率、發(fā)展能力、償債能力、經(jīng)濟效益五個維度，設(shè)計指標，采用內(nèi)部標桿績效管理方法，綜合反映電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營績效的水平。
經(jīng)過十余年的實踐應(yīng)用，資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績對標指標體系在電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部形成良好的激勵效果。各電網(wǎng)企業(yè)不斷改進劣勢指標，以先進單位為標桿龍頭，在降低運營成本、優(yōu)化資產(chǎn)效率、提高增長水平、控制債務(wù)風(fēng)險、提高經(jīng)營效益等方面，不斷提升。但在實踐過程中，該指標體系仍然存在不足。一是指標的系統(tǒng)性不強，對電網(wǎng)企業(yè)的引導(dǎo)作用沒有形成合力，指標的導(dǎo)向性和關(guān)聯(lián)性不明確；二是指標可比性受到質(zhì)疑，一些電網(wǎng)企業(yè)受地域客觀條件影響，或者受總部安排的統(tǒng)籌項目影響，業(yè)績指標長期排名落后；三是對個別長期落后單位的激勵性不強，沒有通過動態(tài)變化的角度反映落后單位的進步是造成該單位沒有激勵效果的主要原因。
2014年，公司針對原有的資產(chǎn)經(jīng)營績效管理現(xiàn)狀，在原有的指標體系基礎(chǔ)上，設(shè)計新的指標體系，避免電網(wǎng)企業(yè)過于重視指標排名本身，輕視分析指標背后的經(jīng)營管理薄弱問題，力爭真正發(fā)揮對標績效管理的激勵效果，以設(shè)計業(yè)績對標指標為抓手，改善企業(yè)經(jīng)營管理水平。
二、電網(wǎng)企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營績效指標體系設(shè)計與應(yīng)用
（一）設(shè)計原則意義
經(jīng)濟增加值（EVA）指的是企業(yè)可持續(xù)的投資收益超過資本成本的盈利能力，是全面考核企業(yè)經(jīng)營者有效利用資本和為股東創(chuàng)造價值的重要工具，也是企業(yè)價值管理的基礎(chǔ)和核心。完善以EVA為核心的資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績對標體系，是以經(jīng)濟增加值理念為出發(fā)點來繪制價值樹和識別關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，從而設(shè)計基于價值創(chuàng)造的資產(chǎn)經(jīng)營對標指標庫，對企業(yè)價值相關(guān)因素進行監(jiān)測、診斷、控制、提升，有利于建立長效的激勵約束機制，最大限度地調(diào)動企業(yè)的創(chuàng)造性和積極性。
在設(shè)計對標指標體系時，應(yīng)把握五大原則，即導(dǎo)向性、關(guān)聯(lián)性、可比性、動態(tài)性、全面性，確保指標體系符合“少而精、可量化、易操作”這三個特點。具體來說：導(dǎo)向性，指在指標的設(shè)計中始終以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向。關(guān)聯(lián)性，指在新設(shè)計的對標體系中，確保指標與指標之間存在有機銜接?？杀刃裕敢笾笜擞嬎惴椒ê腿?shù)標準明確，評價機制設(shè)置科學(xué)合理。動態(tài)性，指要求指標能從動態(tài)的、連續(xù)的角度對企業(yè)經(jīng)營成長能力進行評價。全面性，指指標能夠全面考核經(jīng)營績效和日常財務(wù)管理工作。
（二）基于價值創(chuàng)造的層次化指標體系
構(gòu)建從價值創(chuàng)造出發(fā)的層次化指標體系的重點，是完善以經(jīng)濟增加值為核心的考核體系。首先，將EVA逐級分解，形成EVA價值樹，揭示價值形成的途徑。其次，為增加對標結(jié)果的可比性，需要對特殊因素以及核算列報方式進行優(yōu)化或調(diào)整。再次，EVA經(jīng)逐級分解后，開展EVA經(jīng)營監(jiān)控診斷工作，識別關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，定位薄弱環(huán)節(jié)。最后，將EVA價值樹的絕對價值樹轉(zhuǎn)化為相對價值樹，同時結(jié)合公司歷史運營情況和未來發(fā)展戰(zhàn)略，形成盈利能力指標、資產(chǎn)效率指標、償付能力指標、獲現(xiàn)能力指標、發(fā)展能力指標，最終集合成一個指標覆蓋全面、細度高、關(guān)聯(lián)性強的資產(chǎn)經(jīng)營對標指標體系。
（三）EVA價值樹分解
將EVA值層層拆解，追溯到業(yè)務(wù)源頭指標。繪制出“全要素、可計量、易識別”的EVA價值樹，揭示價值形成的途徑。
（四）特殊經(jīng)營因素調(diào)整
在分解后的各項價值創(chuàng)造因素上，考慮調(diào)整總部決策因素（如上劃資產(chǎn)、總部注資等）、自然環(huán)境因素（如重大自然災(zāi)害損失等）和政策性因素（如接收用戶資產(chǎn)等）三個方面的特殊事項；優(yōu)化核算列報方式，使核算方式與指標考核目的相符，以增強各單位指標結(jié)果的可比性。
通過調(diào)整特殊因素，包括對自然因素、總公司決策因素，以及政策性因素等的調(diào)整，更客觀地反映企業(yè)價值管理水平；通過優(yōu)化指標調(diào)整其構(gòu)成因素的核算列報方式，能加強指標結(jié)果真實反映公司經(jīng)營狀況的作用。
（五）EVA關(guān)鍵驅(qū)動因素分析
EVA關(guān)鍵驅(qū)動因素分析是構(gòu)建從價值創(chuàng)造出發(fā)的層次化指標體系的難點，主要是要開展企業(yè)的經(jīng)營監(jiān)控診斷工作，通過歷史運營數(shù)據(jù)，識別反應(yīng)靈敏、影響重大關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟增加值變化的主要原因，并將關(guān)鍵短板因素納入指標體系。
EVA值貢獻度考察了某項指標變化引起的EVA值變化，貢獻度大的因素意味著對EVA值的影響程度大。下圖以A公司為例，介紹EVA值貢獻度分析。將A公司2012—2013年主要因素對EVA貢獻度的影響程度排序，排序結(jié)果如下。
正貢獻度高的要素是需要重視的正面發(fā)展力量，從圖中可看出首要為售電量；而負貢獻度高的要素則是需要規(guī)避的負面拖累力量，從圖中可看出為固定資產(chǎn)。通過EVA貢獻度分析，找到需要重點關(guān)注的經(jīng)營短板，形成對標設(shè)計的主要考慮點。
（六）績效指標體系
在EVA價值驅(qū)動因素分解的基礎(chǔ)上，與不同因子（收入、資產(chǎn)等）進行相對化價值衡量，兩者交叉形成未來各方面發(fā)展能力的關(guān)鍵指標，如下圖所示。其中橫向可以選擇EVA價值驅(qū)動因素分析中的重要/短板因素，縱向則根據(jù)未來公司發(fā)展的核心能力有所側(cè)重。最終形成含118個指標的對標指標庫，作為對標體系構(gòu)建的基礎(chǔ)。
在“五大原則”的前提下，以EVA價值創(chuàng)造為主線，輔以特殊政策因素調(diào)整，以提升價值創(chuàng)造引領(lǐng)能力、資產(chǎn)配置調(diào)控能力為目的，設(shè)計的資產(chǎn)經(jīng)營績效指標體系，將更科學(xué)地反映企業(yè)價值管理水平。該指標體系的設(shè)計符合電力企業(yè)的發(fā)展以及經(jīng)營特性，兼具理論價值和實踐意義。
