預(yù)算管理作為一種成熟的管理方法和管理工具，在企業(yè)中的已經(jīng)普遍應(yīng)用，但效果不盡人意。很多企業(yè)的預(yù)算僅僅作業(yè)財(cái)務(wù)部門的管理工具，其他部門參與度有限；預(yù)算僅限于成本費(fèi)用管控，與經(jīng)營計(jì)劃缺乏關(guān)聯(lián)；預(yù)算重編制輕控制，預(yù)算與業(yè)務(wù)執(zhí)行兩張皮；預(yù)算與績效評價(jià)相脫節(jié)，等等。
預(yù)算管理體系應(yīng)當(dāng)能夠清晰地表明計(jì)劃與控制的緊密聯(lián)系，通過數(shù)量形式將企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃予以細(xì)化和具體化，將企業(yè)各種資源進(jìn)行有效地規(guī)劃和配置，并通過績效評價(jià)將發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃、業(yè)務(wù)運(yùn)營很好地銜接起來，真正提升企業(yè)的目標(biāo)管理水平。
模塊一、全面預(yù)算管理與控制
（一）預(yù)算管理在企業(yè)管理中的定位
1、預(yù)算管理思想在企業(yè)中的發(fā)展和運(yùn)用
2、預(yù)算與戰(zhàn)略、運(yùn)營、績效之間的關(guān)系
3、預(yù)算管理中的主體及職責(zé)定位
4、預(yù)算管理對象的性質(zhì)及其分類
5、預(yù)算管理流程及制度體系建設(shè)
（二）預(yù)算編制過程中的控制
1、預(yù)算目標(biāo)確定方法與實(shí)務(wù)
2、預(yù)算指標(biāo)體系的確定及優(yōu)劣
3、預(yù)算目標(biāo)的有效分解策略
4、如何避免分解過程中的討價(jià)還價(jià)困境
5、不同類型企業(yè)預(yù)算編制要點(diǎn)
6、實(shí)務(wù)案例分享及經(jīng)驗(yàn)借鑒
（三）預(yù)算執(zhí)行分析與調(diào)整
1、預(yù)算執(zhí)行中的按期分解模式
2、預(yù)算執(zhí)行分析方法與關(guān)鍵點(diǎn)
3、預(yù)算執(zhí)行中的偏差管理
4、預(yù)算目標(biāo)動態(tài)監(jiān)控技巧
5、預(yù)算調(diào)整制度的建立與優(yōu)化
6、實(shí)務(wù)案例分享及經(jīng)驗(yàn)借鑒
模塊二、績效管理與績效評價(jià)
1、KPI體系
（1）績效指標(biāo)設(shè)定的基本原則
（2）建立 KPI 的依據(jù)
（3）某知名企業(yè)KPI診斷與分析
2、平衡計(jì)分卡
（1）平衡計(jì)分卡中的平衡之道
（2）梳理與描繪戰(zhàn)略——繪制戰(zhàn)略地圖
（3）某著名企業(yè)的平衡積分卡完美實(shí)踐
3、標(biāo)桿管理
（1）標(biāo)桿管理流程
（2）標(biāo)桿管理的問題及其突破方向
（3）案例分析：如何打造以標(biāo)桿管理為核心的績效管理體系
4、責(zé)任中心制
（1）集團(tuán)化企績效效的基礎(chǔ)：責(zé)權(quán)利劃分
（2）投資中心、利潤中心、收入中心、成本（費(fèi)用）中心考核指標(biāo)
（3）集團(tuán)化企業(yè)責(zé)任中心體系設(shè)計(jì)
（4）案例分析：馬自達(dá)研發(fā)中心績效提升實(shí)踐
5、財(cái)務(wù)績效評價(jià)的誤區(qū)及糾正
模塊三、預(yù)算管理與績效評價(jià)案例分享
1、大型企業(yè)預(yù)算管理的常見挑戰(zhàn)
2、預(yù)算模型：預(yù)算體系建設(shè)的核心
（1）銷售模型
（2）2C案例
（3）2B案例
·生產(chǎn)與成本模型
·離散型企業(yè)案例
·流程型企業(yè)案例
·費(fèi)用模型案例
·投資模型案例
·現(xiàn)金流模型案例
·從模型到表單案例
3、案例分析：某著名工程機(jī)械行業(yè)公司的聯(lián)合基數(shù)確定法
4、案例分析：微軟與維基百科的績效管理思維差距
5、案例分析：成也績效，敗也績效：諾基亞公司的興衰
6、某大型制造業(yè)集團(tuán)的績效管理實(shí)踐 OKR：案例
7、企業(yè)績效管理傳統(tǒng)實(shí)現(xiàn)方式的路徑案例分享
8、案例分析：通用別克是如何扭轉(zhuǎn)市場績效頹勢的
9、案例分析：4S店與可口可樂：返利與績效陷阱
10、華為的績效管理：沒被互聯(lián)網(wǎng)顛覆，卻顛覆了傳統(tǒng)的績效管理
