經(jīng)常有人說：向管理要效益，從管理出效益。但在實(shí)際的工作中，真正能懂這句話的人不多，能夠運(yùn)用這句話的人更少。財(cái)務(wù)部的報(bào)銷流程優(yōu)化案例，來自于財(cái)務(wù)部日常最瑣碎的工作——費(fèi)用報(bào)銷，簡單平凡的事例，卻是我們的工作中從管理理念向服務(wù)理念轉(zhuǎn)變最典型的代表。
報(bào)銷流程涵蓋的內(nèi)容非常廣，除去采購?fù)馀c生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)的其他開支幾乎全部集中由這個(gè)流程處理。由于流程手續(xù)的復(fù)雜，且辦事地點(diǎn)的分散，報(bào)銷人員往往需要奔波于各個(gè)業(yè)務(wù)點(diǎn)之間才能完成辦理報(bào)銷業(yè)務(wù)。而由于費(fèi)用支出的事由、級別、地域位置等的不同，計(jì)算的標(biāo)準(zhǔn)會有差別，因而使得財(cái)務(wù)計(jì)算相對繁雜，用于計(jì)算的時(shí)間也相對較長。除去等待業(yè)務(wù)處理的時(shí)間外，還需要花費(fèi)大量的時(shí)間奔波于結(jié)算點(diǎn)或者銀行之間，才能將現(xiàn)金領(lǐng)到手中。
這樣一個(gè)流程勢必會增加時(shí)間成本和人力成本的負(fù)擔(dān)。有親身經(jīng)歷過此類業(yè)務(wù)的同志就會感受到，往往一次報(bào)銷需要耗費(fèi)至少一個(gè)小時(shí)甚至半個(gè)工作日。
這樣一個(gè)現(xiàn)象的存在，從根本上來看，是習(xí)慣。延用傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理方法，把排隊(duì)和等待視做正常，盡管有人抱怨也不會有其他想法。時(shí)間成本其實(shí)是現(xiàn)代管理上最可怕的成本，如果每月處理900筆業(yè)務(wù)，平均時(shí)間為1.5小時(shí)的話，我們實(shí)際上有8個(gè)人每年全部的工作時(shí)間用于奔波于報(bào)銷業(yè)務(wù)處理的途中，而財(cái)務(wù)部則需要讓5-7個(gè)人全部的時(shí)間來等待處理這些業(yè)務(wù)，這個(gè)人工成本就達(dá)到150萬元。但當(dāng)我們能夠轉(zhuǎn)變思路，把來報(bào)銷的職工看做是我們的客戶，想通過良好的服務(wù)來讓“客戶”有更好的體驗(yàn)時(shí)，我們就會主動出擊，去尋求解決的辦法。
有了服務(wù)的想法，就會有服務(wù)的思路。首先從預(yù)算控制著手，通過預(yù)算主導(dǎo)業(yè)務(wù)處理，預(yù)算內(nèi)放松控制，預(yù)算外嚴(yán)格把關(guān)，將簽字、審批的手續(xù)盡量的精簡，達(dá)到節(jié)約時(shí)間、人力的目的；同時(shí)精簡業(yè)務(wù)處理類型、合理標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)處理方式，將傳統(tǒng)的五花八門的業(yè)務(wù)處理歸集到大類，并規(guī)范大類的處理方式，將繁瑣的計(jì)算盡可能的簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化，從而達(dá)到減少計(jì)算時(shí)間的目的；然后從統(tǒng)籌安排工作入手，通過合署辦公、崗位集中等手段，將原來分散的報(bào)銷地點(diǎn)進(jìn)行整合集中，減少報(bào)銷路途上的時(shí)間消耗，并將業(yè)務(wù)類型進(jìn)行崗位歸集，統(tǒng)籌合理的安排崗位時(shí)間，以達(dá)到減少人力消耗的目的。
在網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)如此發(fā)達(dá)的今天，我們?nèi)匀皇褂檬止螕?jù)的傳遞顯然不符合時(shí)代的要求，為此，我們與中國銀行、工商銀行多次協(xié)商，爭取到了公對私業(yè)務(wù)網(wǎng)銀支付系統(tǒng)的支付權(quán)限，以滿足流程優(yōu)化中款項(xiàng)支付優(yōu)化的目的。
通過各方面的改善，優(yōu)化之后的報(bào)銷流程非常簡單：報(bào)銷人員只需要將相關(guān)資料投遞到報(bào)銷大廳就可以離開，集中在報(bào)銷大廳工作的財(cái)務(wù)人員會在2個(gè)工作日內(nèi)處理完業(yè)務(wù)，并通過網(wǎng)銀支付的方式將報(bào)銷款項(xiàng)轉(zhuǎn)入報(bào)銷人員的個(gè)人賬戶。原來花費(fèi)一個(gè)小時(shí)到半天的報(bào)銷業(yè)務(wù)，現(xiàn)在只需要5分鐘就能解決。對來報(bào)銷的職工而言，即方便又快捷，解決了大問題。
而對財(cái)務(wù)部而言，全部報(bào)銷業(yè)務(wù)集中到報(bào)銷大廳處理，業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)化，不再設(shè)置專人專崗，自主控制業(yè)務(wù)處理時(shí)間，平均分配業(yè)務(wù)量到在崗人員。這樣一來原來分散在各個(gè)報(bào)銷點(diǎn)的兼職或者專職的10個(gè)報(bào)銷人員精簡到4人，不僅較好地完成了公司關(guān)于優(yōu)化精簡兩級機(jī)關(guān)管理人員20%—30％的工作，而且沒有給日常的工作帶來任何的影響。合理統(tǒng)籌的安排工作崗位和工作時(shí)間，對財(cái)務(wù)工作者而言，也達(dá)到了均衡工作量、合理崗位配置的目的。
那這樣一個(gè)結(jié)果是否就是我們最終可以達(dá)到的目標(biāo)呢？應(yīng)該說進(jìn)步永無止境！在流程優(yōu)化的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，我們可以把事后的服務(wù)提前到事前做，在報(bào)銷業(yè)務(wù)開始之前，發(fā)放一些宣傳資料，指導(dǎo)報(bào)銷業(yè)務(wù)的相關(guān)資料收集，可以減少事務(wù)的審核和解釋工作；同時(shí)職工個(gè)人身份的信息庫的建立，可以達(dá)到與業(yè)務(wù)處理模塊相匹配，實(shí)現(xiàn)信息共享和計(jì)算自動化的目的，應(yīng)該可以進(jìn)一步減少業(yè)務(wù)處理時(shí)間，從而更好地達(dá)到優(yōu)化服務(wù)的目的。而這些，僅僅是對內(nèi)部客戶的服務(wù)優(yōu)化，下一步，我們能否將這種理念進(jìn)一步推廣，向外部的客戶拓展，形成更優(yōu)質(zhì)的財(cái)務(wù)服務(wù)窗口呢，這些都將是我們下一步改進(jìn)的內(nèi)容和目標(biāo)。
在我們的這個(gè)案例中，最基本的工作實(shí)際上是我們的思想理念發(fā)生了轉(zhuǎn)變，不再把自己當(dāng)成高高在上的管理者，不再理所當(dāng)然的延用傳統(tǒng)的習(xí)慣，而是將來報(bào)銷的職工當(dāng)成客戶，做好服務(wù)工作，期待客戶有良好的體驗(yàn)。當(dāng)我們完成了管理者向服務(wù)者的角色轉(zhuǎn)化，我們就真正的能做到向管理要效益，也才能真正的從制造商向服務(wù)商轉(zhuǎn)變。
（湘鋼會計(jì)學(xué)會供稿）
