長(zhǎng)沙市婦幼保健院/姜 俊 李 清
績(jī)效考核，也稱績(jī)效考評(píng)，是全面、系統(tǒng)、科學(xué)地對(duì)員工的工作行為與工作結(jié)果進(jìn)行考察、分析、評(píng)估與傳遞的過(guò)程，是醫(yī)院各級(jí)管理人員通過(guò)某種方法對(duì)各科室工作完成情況進(jìn)行定量考核與定性評(píng)價(jià)的過(guò)程。
一、績(jī)效考核的作用
一個(gè)可行地績(jī)效考核體系，就是醫(yī)院功能定位和發(fā)展方向得到充分表現(xiàn)的體系?？?jī)效考核的作用主要體現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展和員工的福利上：一方面將績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤，堅(jiān)持總量持續(xù)發(fā)展，兼顧質(zhì)量和技術(shù)、效率和效益，體現(xiàn)醫(yī)療、教學(xué)、科研協(xié)調(diào)發(fā)展。另一方面，可以了解員工的工作能力與潛力，評(píng)價(jià)員工的工作態(tài)度，為未來(lái)的培訓(xùn)提供依據(jù)，并通過(guò)不斷修正，為員工持續(xù)改進(jìn)提供幫助。
二、目前績(jī)效考核方式中存在的問(wèn)題
隨著《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見(jiàn)》出臺(tái)和五部委關(guān)于公立醫(yī)院改革的指導(dǎo)意見(jiàn)明確，自2010年開(kāi)始，公立醫(yī)院逐步改收支結(jié)余法為與工作量相結(jié)合的績(jī)效考核方法。但很多醫(yī)院對(duì)績(jī)效管理仍有種“雞肋”的感覺(jué)。
(一）考核方案設(shè)置不規(guī)范?？?jī)效考核是一個(gè)系統(tǒng)性工程，包括考核方法的確立、指標(biāo)的篩選、權(quán)重的設(shè)置等，有時(shí)單純依據(jù)少數(shù)幾項(xiàng)指標(biāo)，比較籠統(tǒng)，執(zhí)行起來(lái)難免走形式。又或者一味追求指標(biāo)量化，容易趨向利益短期化。一套科學(xué)的績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)具備合理的量化和非量化的指標(biāo)分布。這需要每個(gè)醫(yī)院根據(jù)自己的實(shí)際，選擇恰當(dāng)?shù)姆椒?。（二）?jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用單一。績(jī)效考核最終目的應(yīng)該是促進(jìn)醫(yī)務(wù)人員的成長(zhǎng)和醫(yī)院的發(fā)展，很多醫(yī)院僅僅是將績(jī)效兌現(xiàn)于獎(jiǎng)金，而不輔助用于職稱晉升、進(jìn)修學(xué)習(xí)，對(duì)醫(yī)務(wù)人員的激勵(lì)作用不大。（三）反饋溝通不夠?？己肆饔谛问?，在醫(yī)院管理中起到的作用甚微。根據(jù)PDCA循環(huán)法則，一次考核的終點(diǎn)，應(yīng)是下一個(gè)循環(huán)的起點(diǎn)。醫(yī)務(wù)人員不僅要知道自己的考核成績(jī)，還應(yīng)當(dāng)知道他們?cè)谕潞皖I(lǐng)導(dǎo)心中是什么樣子，離目標(biāo)有多遠(yuǎn)，才能更進(jìn)一步地提升自我。
三、醫(yī)院績(jī)效考核具體方法與優(yōu)缺點(diǎn)
（一）目標(biāo)管理法。確切地說(shuō)，目標(biāo)管理法就是以目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度作為績(jī)效考核的指標(biāo)。其前提是將醫(yī)院的目標(biāo)逐級(jí)分解，傳達(dá)到各科室，最后分解到員工個(gè)人。目標(biāo)的設(shè)置過(guò)程需要廣泛征求各方意見(jiàn)，組織全員在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的責(zé)、權(quán)、利方面達(dá)成共識(shí)，實(shí)行“自我控制”。這類方法通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定，再確定完成績(jī)效目標(biāo)的時(shí)間框架，對(duì)比實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)績(jī)效之間存在的差距，彌補(bǔ)差距后再重新設(shè)計(jì)新的績(jī)效目標(biāo)這樣一個(gè)過(guò)程來(lái)達(dá)到目標(biāo)管理循環(huán)。
優(yōu)點(diǎn)：1.重視人的因素，注重人性化激勵(lì)；2.能充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新能力，易于發(fā)掘人才；3.改變控制觀念，讓目標(biāo)管理員工，而非人控制人。
缺點(diǎn)：1.只重結(jié)果，不重過(guò)程；2.目標(biāo)管理易傾向于短期目標(biāo)；3.目標(biāo)難以制定，設(shè)定過(guò)程是溝通確定，難免會(huì)存在討價(jià)還價(jià)的現(xiàn)象。（二）360度績(jī)效考核法。360度績(jī)效評(píng)估，又稱“全方位評(píng)估”，是指由員工自己、上級(jí)、部屬、同事以及患者等全方位的各個(gè)角度反饋，從而清楚地知道自己的不足、長(zhǎng)處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更順暢。360度績(jī)效評(píng)估的對(duì)象主要包括高層管理人員、中層管理人員和普通職員，不包括兼職、長(zhǎng)期缺勤（評(píng)定期間出勤不滿兩個(gè)月者）和其他勤雜人員?？己藰?biāo)準(zhǔn)涉及工作業(yè)績(jī)方面，多采用定量、客觀的指標(biāo)作為評(píng)估主要因素。工作能力、工作態(tài)度方面的考核多采用定性化的指標(biāo)，作為評(píng)估參考因素。傳統(tǒng)的考評(píng)僅僅是上級(jí)對(duì)下級(jí)的考評(píng)，只有一個(gè)方向。360度績(jī)效評(píng)價(jià)法中，下級(jí)也可以對(duì)上級(jí)進(jìn)行考評(píng)，全方法、多角度的反映被考評(píng)者的工作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠。特別是對(duì)反饋過(guò)程的重視，能使考評(píng)起到“鏡子”的作用，并提供相互交流和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。在人員流動(dòng)性較大、競(jìng)爭(zhēng)性很強(qiáng)的醫(yī)院，推行360度考評(píng)方式是比較行之有效的。
優(yōu)點(diǎn)：1.減少考核誤差。因?yàn)榭己说闹黧w是多元化的，考核結(jié)果員工更容易接受一些；2.激勵(lì)員工提高自身全方位的素質(zhì)和能力，促進(jìn)員工全面快速成長(zhǎng)。
缺點(diǎn)：1.涉及面大。參與的人多，周期長(zhǎng)，成本相對(duì)增加；2.因?yàn)閭?cè)重綜合考評(píng)，定性成分高，定量成分少。而定性化的考核帶有很大的主觀性，難以真正反映績(jī)效水平；3.部門崗位性質(zhì)不同，會(huì)產(chǎn)生一定的不公平性。堅(jiān)持原則、工作量大，摩擦多，滿意度會(huì)受到一定影響，而老好人式的測(cè)評(píng)滿意度得分較高。（三）關(guān)鍵指標(biāo)KPI考核法。隨著戰(zhàn)略管理在企業(yè)管理中日漸重視，關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）考核法也就應(yīng)運(yùn)而生了，此類方法是將績(jī)效管理和戰(zhàn)略結(jié)合在一起，通過(guò)將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，以此衡量戰(zhàn)略實(shí)施的效果。根據(jù)二八定律，對(duì)事物結(jié)果起決定性影響作用的總是少量的關(guān)鍵要素。抓住了20%的關(guān)鍵指標(biāo)，就抓住了考核的主體。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)還有一個(gè)重要的SMART原則，即代表具體（specific)、可度量（measurable）、可實(shí)現(xiàn)(attainable)、關(guān)聯(lián)性(realistic)、有時(shí)限(timebound)五個(gè)方面。
在設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)時(shí)，主要圍繞結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)兩個(gè)維度進(jìn)行考核。那些可以量化的指標(biāo)，可以歸結(jié)于結(jié)果目標(biāo),不能用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量的，則歸結(jié)于行為目標(biāo)。比如測(cè)評(píng)一個(gè)病人的滿意度，不僅要看醫(yī)務(wù)人員的服務(wù)態(tài)度，也要看醫(yī)療質(zhì)量體現(xiàn)出的行為內(nèi)容。因此，在進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，要考慮行為的特殊性，抓住問(wèn)題的關(guān)鍵，將行為目標(biāo)轉(zhuǎn)換為可衡量的指標(biāo)。其二，指標(biāo)的設(shè)計(jì)在于聚焦、有效。在傳統(tǒng)的思維影響下，認(rèn)為績(jī)效考核的指標(biāo)越全面越好，越細(xì)分則考核效果越好，結(jié)果在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，就怕有所遺漏，對(duì)于一個(gè)普通的崗位，也要設(shè)計(jì)十幾條指標(biāo)考核，浪費(fèi)人才物力，實(shí)際被考核者也認(rèn)為不必要，很容易使考核流于形式。
優(yōu)點(diǎn)：1.目標(biāo)明確，有利于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；2.提出了顧客價(jià)值理念，對(duì)于醫(yī)院形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想有一定的提升；3.醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)分解成個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，有利于實(shí)于醫(yī)院與員工共贏。
缺點(diǎn)：1.KPI指標(biāo)難界定，且不是針對(duì)所有的崗位都合適，如某些科研部門或新成立科室，出績(jī)效的周期較長(zhǎng)；2.對(duì)一般性指標(biāo)構(gòu)成忽視，容易誤導(dǎo)為考核之外的指標(biāo)不重要了。（四）平衡計(jì)分卡法?！捌胶庥?jì)分卡”是一種將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合來(lái)評(píng)價(jià)組織績(jī)效的方法。它把醫(yī)院戰(zhàn)略置于中心地位，通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶（病患）、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面綜合評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。
1.財(cái)務(wù)維度。我們?cè)撛鯓訚M足投資者？怎樣實(shí)現(xiàn)醫(yī)院價(jià)值最大化？財(cái)務(wù)類指標(biāo)能全面、綜合地衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終成果。
2.客戶（病患）維度。顧客（病患）關(guān)心質(zhì)量、時(shí)間、服務(wù)，醫(yī)院就必須在這些方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低價(jià)格等，從顧客（病患）的角度給自己設(shè)目標(biāo)，就能保證工作有成效。
3.內(nèi)部業(yè)務(wù)維度。我們擅長(zhǎng)什么？有什么優(yōu)勢(shì)？找出成為焦點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)，制訂考核指標(biāo)，從而使員工明確醫(yī)院發(fā)展的具體目標(biāo)和方向。
4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？醫(yī)院的成長(zhǎng)光遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程是無(wú)法突破的，它還與員工的能力息息相關(guān)。
優(yōu)點(diǎn)：解決了財(cái)力和非財(cái)務(wù)的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外部、短期利益和長(zhǎng)期相結(jié)合。
缺點(diǎn)：1.實(shí)施難度大，工作量大。2.不能有效考核到個(gè)人。（五）RBRVS方法。RBRVS是以資源投入為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值比率核算。主要是根據(jù)醫(yī)師在提供醫(yī)療服務(wù)過(guò)程中所消耗的資源成本來(lái)測(cè)定其費(fèi)用。RBRVS績(jī)效模式下，將醫(yī)院核算單元分為醫(yī)、護(hù)、技等。不同的核算單位，實(shí)施對(duì)應(yīng)的考核制度，形成目標(biāo)獎(jiǎng)金，再進(jìn)行二次分配。
RBRVS的核算大致可采用公式：（工作項(xiàng)目數(shù)量*項(xiàng)目分值*每分值價(jià)格-科室成本）*考核分?jǐn)?shù)。工作項(xiàng)目數(shù)量包括執(zhí)行項(xiàng)目、協(xié)作項(xiàng)目、服務(wù)次數(shù)等。項(xiàng)目分值，簡(jiǎn)稱點(diǎn)數(shù)，設(shè)基準(zhǔn)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)工作量為100，相對(duì)基準(zhǔn)項(xiàng)目，從體力腦力消耗、技術(shù)難度、工作時(shí)間、醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)等方面進(jìn)行對(duì)比，對(duì)其他項(xiàng)目建模測(cè)算，計(jì)算各項(xiàng)目分值。高危險(xiǎn)性的、執(zhí)行時(shí)間長(zhǎng)的、醫(yī)院大力發(fā)展的新開(kāi)設(shè)項(xiàng)目，點(diǎn)值給予部分傾斜。然后根據(jù)近幾年執(zhí)行項(xiàng)目數(shù)量、業(yè)務(wù)收入、直接成本和實(shí)發(fā)資金等數(shù)據(jù)，測(cè)算每分值價(jià)格?？剖页杀緝H包括“可控成本”，而不包括科室不能自主節(jié)省的不可控成本。
優(yōu)點(diǎn)：1.能夠很好的體現(xiàn)患者資源消耗和疾病嚴(yán)重度，避免了單純以工作量或財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的逐利行為。2.科學(xué)估計(jì)服務(wù)的時(shí)間成本，符合公益化導(dǎo)向趨勢(shì)，有助于發(fā)揮社會(huì)效益。
缺點(diǎn)：其計(jì)算RBRVS點(diǎn)值難以把握，對(duì)醫(yī)院的管理水平要求高，也不是對(duì)所有醫(yī)院都能一概適用。
四、總結(jié)與建議
（一）堅(jiān)持公益為基礎(chǔ)，兼顧公平和科學(xué)。
作為公立醫(yī)院，要建立一個(gè)適應(yīng)行業(yè)特點(diǎn)的績(jī)效考核制度，需要從公益性、公平性和科學(xué)性上來(lái)把握：首先，績(jī)效管理要以醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，設(shè)定一個(gè)遠(yuǎn)景規(guī)劃，從醫(yī)院遠(yuǎn)景任務(wù)的完成到現(xiàn)實(shí)與戰(zhàn)略相結(jié)合，體現(xiàn)考核的導(dǎo)向要向工作量、工作質(zhì)量和效率掛鉤，并反映不同科室、不同醫(yī)療服務(wù)高技術(shù)、高風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值含量。其次，以職位說(shuō)明書(shū)規(guī)定的職責(zé)為基礎(chǔ)，對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、能力、潛力等全面考核。考核過(guò)程中，要求一視同仁，允許有解釋和申訴的機(jī)會(huì)，并加強(qiáng)溝通，及時(shí)提出反饋意見(jiàn)和改進(jìn)措施。再次，醫(yī)、護(hù)、技等不同崗位人員的受教育類別、成長(zhǎng)周期不一樣，在工作中消耗資源不一樣，其勞動(dòng)創(chuàng)造的價(jià)值貢獻(xiàn)也不一樣。解決好不同技術(shù)人員的工作量計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)和分配層級(jí)，建立好相對(duì)價(jià)值比率，并不斷調(diào)整和改進(jìn)，更好地解決工作量如何科學(xué)計(jì)量和核算的問(wèn)題。
（二）SWOT分析，選擇合適的考核方法。
建立科學(xué)的績(jī)效考核制度，需要先評(píng)價(jià)醫(yī)院當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略；掃描所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，發(fā)現(xiàn)來(lái)自其他醫(yī)院和科室層面的機(jī)會(huì)和威脅；進(jìn)行市場(chǎng)份額的調(diào)研，了解醫(yī)院和科室病人的主要來(lái)源。對(duì)醫(yī)院和科室能力進(jìn)行評(píng)估，識(shí)別醫(yī)院與科室的整體實(shí)力，學(xué)科與人才隊(duì)伍在同行業(yè)中的水平，醫(yī)院設(shè)備等資源分析，了解醫(yī)院的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，來(lái)重新確定醫(yī)院的宗旨，選擇適宜的考核方法。
縣級(jí)公立醫(yī)院考核突出崗位職責(zé)履行、工作量、行為規(guī)范、技術(shù)能力、成本控制、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等方面。城市公立醫(yī)院突出考核崗位工作量、服務(wù)質(zhì)量等，將考核結(jié)果與醫(yī)務(wù)人員的崗位聘任、職稱晉升、個(gè)人薪酬掛鉤。
（三）綜合應(yīng)用多種方法，分類考核。
不同地考核對(duì)象，可選用不同的考核方法。職能科室，是以管理目標(biāo)為主，需更多地強(qiáng)調(diào)責(zé)任感，可不設(shè)KPI?？剖抑魅?、護(hù)士長(zhǎng)管理好科室是其績(jī)效能力的體現(xiàn)，考核作重在量化團(tuán)化業(yè)績(jī)上。而醫(yī)護(hù)技等專技人員則可設(shè)計(jì)以工作量為基礎(chǔ)的考核方法。
（四）向“標(biāo)桿”學(xué)習(xí)，持續(xù)改進(jìn)。
標(biāo)桿有兩個(gè)層次，一是內(nèi)部標(biāo)桿，即科室之間，員工之間的標(biāo)桿。將工作性質(zhì)相近，流程相近的科室或部門歸為一組，向最優(yōu)秀者學(xué)習(xí)。二是外部標(biāo)桿，醫(yī)院之間的。把服務(wù)品質(zhì)、工作效率、患者數(shù)量、成本控制等方面都很出色的醫(yī)院，作為標(biāo)桿。衡量自己與標(biāo)桿績(jī)效上的差距，形成管理共識(shí)，再聘請(qǐng)專家制定行動(dòng)方案并落實(shí)。無(wú)論是院內(nèi)或院外，標(biāo)桿學(xué)習(xí)都是無(wú)止境的。這一輪的學(xué)習(xí)標(biāo)桿達(dá)到目標(biāo)，下一輪又有更高的標(biāo)桿，這是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程，也是一個(gè)發(fā)展的過(guò)程。
