張錫惠 德雷塞爾大學（美），邁克爾·T.佩茨 康奈爾大學（美）/ 文
陳 磊 北京大學 / 譯
企業(yè)組織通常根據(jù)當期業(yè)績制定未來期間的預算目標。這種常見的做法被稱為棘輪式預算（或棘輪式目標設定），其對員工的動機和績效可能會產(chǎn)生或好或壞的影響。我們概述最近關于棘輪式預算的實證研究，并討論其對員工（尤其是負責目標設定的管理人員）的影響。
前言
設定員工業(yè)績目標是管理層工作的重要組成部分。這些目標是激勵和評估員工績效的重要控制手段。盡管目標設定在組織控制中很重要，但這些目標很難以比較精確的方式設定。最準確的預測通常要考慮多方面因素，包括當前宏觀經(jīng)濟狀況、行業(yè)競爭以及被考評員工的潛力。然而，研究人員注意到，許多組織的管理人員在制定未來的業(yè)績目標時仍往往依賴于當期業(yè)績，而不是采取更準確、更復雜的方法。依賴當前期間業(yè)績進行目標設定的這種做法被稱為棘輪式預算。
盡管使用當期業(yè)績作為判斷未來潛力的指標有一定合理性，但棘輪式預算會帶來潛在的顯著負面影響?，F(xiàn)有的文獻表明，管理者采用棘輪式預算的一個原因是他們并不能全面準確地判斷員工的潛能（Indjejikian，Matejka and Schloetzer，2014b）。通過基于當期業(yè)績的未來目標，管理者希望能夠使目標更具挑戰(zhàn)性以激發(fā)員工，同時也能獲得關于員工技能（或未來績效）的私有信息。然而，隨著棘輪式預算的逐漸使用，員工們也會策略性地調整他們的行為和當前業(yè)績，從而影響預算以達到更容易地實現(xiàn)未來業(yè)績目標的目的。員工可以通過“出工不出力”的方式故意降低當期績效，期望獲得較易實現(xiàn)的未來業(yè)績目標。這種情況被稱為棘輪效應，是由棘輪式預算所引起的負面激勵。這種行為在很多方面對公司來說是有損害的，明顯會造成員工生產(chǎn)率的下降（Weitzman，1980）。另外，棘輪效應也會在多任務的條件下由于員工進行不合理的工作安排帶來對生產(chǎn)率的負面影響（Hannan, McPhee, Newman and Tafkov，2013）。除此之外，管理者可能會獎勵或懲罰的是員工的運氣，而不是努力程度或技能，使他們無法正確進行業(yè)績評估（Jeitschko,Mirman and Salgueiro，2002）。
有相當多的事實表明會發(fā)生這種行為。研究人員發(fā)現(xiàn)，美國政府機構的管理者在每年最后一周的經(jīng)費使用是其他周支出金額的五倍（Liebman and Mahoney，2017）。他們還發(fā)現(xiàn)，這類支出導致了質量較低的項目，表明這筆錢是倉促而不是謹慎地支出的。這種行為的原因是如果管理者預期支出預算在今年沒有被花完，下一期的目標將被下調（即更嚴格的成本控制目標）。另外還有相反的情況，研究者Graham,，Harvey和Rajgopal（2006）通過調查訪談公司CEO發(fā)現(xiàn)這些高管們往往不愿意公司利潤突然大幅增長導致分析師和股東產(chǎn)生過高的期望，他們因此愿意放棄一些當期的經(jīng)濟收益（個人獎金）。
在本文中，我們關注與棘輪式預算和棘輪效應相關的近期研究，分析導致棘輪效應發(fā)生的條件。之后，我們總結相關證據(jù)并為管理者提供建議，以幫助減少預算和目標管理的潛在負面影響。
實證證據(jù)
Leone和Rock (2002) 提供了關于棘輪效應的實證證據(jù)。研究者使用一家大型跨國制造公司的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)該公司面對優(yōu)于預期的業(yè)績會提高未來期間預算目標，但當期業(yè)績未完成目標時卻并不會降低目標。這種模式與棘輪式預算是完全一致的。他們還發(fā)現(xiàn)在這種條件下，管理者會通過使用讓盈余減少的可操縱應計項來避免報告較高的業(yè)績。這種行為與棘輪效應的預期一致，也就是說，如果員工認為當期實現(xiàn)獲得獎金的收益低于未來成本（由于更高的盈利目標所引起的未達標幾率增大），他們就會表現(xiàn)為更為保守。這一結果與Graham等人（2006）的調查研究中發(fā)現(xiàn)的利潤平滑行為是一致的。
Bouwens和Kroos（2011）使用一家零售企業(yè)分店的數(shù)據(jù)分析了員工受到棘輪效應的影響。該項研究發(fā)現(xiàn)，在零售分店經(jīng)理的季度報告中，當前三季度有超標業(yè)績表現(xiàn)時，他們第四季度的表現(xiàn)會較差。研究者還發(fā)現(xiàn)，有這樣表現(xiàn)（即期末減少努力程度）的經(jīng)理在未來年份會更容易實現(xiàn)業(yè)績目標。這顯示他們的行為是為了影響未來期間的目標設定而實現(xiàn)合理的經(jīng)濟收益。另外，該研究發(fā)現(xiàn)通過調任經(jīng)理到其他分店并不能顯著影響棘輪效應的發(fā)生。這似乎說明，這些經(jīng)理即使被換崗，仍然會對實現(xiàn)當期目標后未來目標調整的方式有所預期。
盡管存在這些棘輪效應，但有一些證據(jù)表明棘輪式預算也可能會產(chǎn)生更高的整體運營效果。Callahan,，Waymire和West（2011）考察美國陸軍醫(yī)院的績效，發(fā)現(xiàn)一定程度內的目標棘輪效應會導致更好的資源利用和經(jīng)營業(yè)績。然而，這個適用范圍并不大，而在此范圍之外則會很快產(chǎn)生更差的結果。以上關系在資金過剩的部門更為明顯，這表明資源約束是導致預算成效的一個重要原因。另外，當棘輪式預算強度加大時，不論部門的資金水平如何，預算效果都會下降。綜合而言，這些結果顯示棘輪式預算在某些精心設計的特定條件下會產(chǎn)生好的效果。但我們并不確定該結論能夠推廣到非嚴格管控的組織之外。
Kim和Shin（2017）利用公開披露的高管薪酬和獎金目標數(shù)據(jù)對不同企業(yè)使用棘輪式目標設定進行了研究。他們發(fā)現(xiàn)，樣本公司中高管們面臨不對稱的目標設定與調整，這與之前的研究發(fā)現(xiàn)類似。該研究還發(fā)現(xiàn)，當存在更強的股權激勵時，棘輪式目標設定的程度更高。這是因為當高管激勵與公司長期利益捆綁緊密時，棘輪效應的負面影響較?。ㄒ簿褪墙?jīng)理人不太會進行短期的機會主義行為）。另外，當公司面臨更多投資機會時，棘輪式目標設定的程度越大。但是，并沒有證據(jù)顯示棘輪式目標設定會增加實現(xiàn)目標的難度，這與之前研究的發(fā)現(xiàn)并不一致。有趣的是，研究者發(fā)現(xiàn)當年業(yè)績達標的經(jīng)理更有可能在未來期間實現(xiàn)目標。
然而，有一些研究卻提供了相反的證據(jù)，這讓人質疑之前研究發(fā)現(xiàn)結論的普適性。Indjejikian，Matejka，Merchant和Van der Stede （2014a）發(fā)現(xiàn)企業(yè)盈利狀況對棘輪式預算的使用有很大影響。當公司利潤較低時，他們往往會使用棘輪式預算；而盈利較高的企業(yè)卻并不傾向于這么做。后者會在出現(xiàn)業(yè)績不達標的情況下向下調整目標，而業(yè)績達標時并不熱心于向上調整目標。他們還發(fā)現(xiàn)，無論企業(yè)是否進行棘輪式目標設定，各個期間的目標難度都大致保持相同。Aranda,，Arellano和Davila （2014）提出棘輪式預算并非是棘輪效應產(chǎn)生的充分條件。此外，管理層一般不愿意將某個虧損水平設定為利潤目標，這會使有些經(jīng)理面臨盈虧平衡（零利潤）目標時，其達標難度可能反而更大。
Aranda等人（2014）提供的證據(jù)開始讓人質疑棘輪式預算是否真的像之前認為的那樣被廣泛采用。他們利用一家大型旅游服務公司的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，看似棘輪式預算的情況其實是由于公司使用相對業(yè)績信息（即關于同行可比公司業(yè)績的信息）的結果。當分部經(jīng)理使用相對業(yè)績信息時，棘輪式預算的程度顯著下降。因此，這家公司并不只是根據(jù)自身以往業(yè)績進行目標設定，而是將更多的外部信息納入了目標調整所參照的信息集中。
Arce,，Holzhacker,，Mahlendorf和Matejka（2017）也研究相對業(yè)績信息在棘輪式目標設定中的使用。他們發(fā)現(xiàn)相對業(yè)績信息的質量會顯著影響其在設定未來業(yè)績目標中的作用。當相對業(yè)績信息具有高質量時，經(jīng)理在設定未來目標時更多使用相對業(yè)績信息而不是員工自身的業(yè)績信息。這種做法有助于降低棘輪效應，可以防止員工在臨近期末的機會主義行為。
Choi，Kim和Merchant（2017）研究多種業(yè)績指標對棘輪式目標設定的影響。這項研究使用來自一家韓國大型綜合性企業(yè)集團的數(shù)據(jù)，研究者發(fā)現(xiàn)，管理者的棘輪式目標設定行為更多是針對一個特定部門的獨特指標，而不是針對所有部門的共同指標。這再次表明，管理者在目標設定過程中更多關注相對業(yè)績信息。研究證據(jù)顯示，不論是財務目標還是非財務目標，這種情況都存在。另外一個重要發(fā)現(xiàn)是，不管棘輪式的程度如何，目標難度都會保持相對穩(wěn)定；這表明目標設定方式并不影響棘輪效應。
前瞻性信息似乎也有助于減輕棘輪效應。Bouwens和Kroos（2017）發(fā)現(xiàn)使用例如客戶滿意度等前瞻性指標能夠讓企業(yè)設定更為準確的目標。目標準確性的提高會降低員工機會主義行為的動機，從而導致棘輪式目標設定程度降低，避免棘輪效應的發(fā)生。與之前討論的幾項研究發(fā)現(xiàn)一致，包含了相對業(yè)績信息的信息集也有助于目標準確性的提高。
綜上所述，管理者采用棘輪式目標設定時，棘輪效應并非一定會發(fā)生。理論研究者由此開始試圖理解會導致棘輪效應的因素。首先，員工經(jīng)常會預期管理層使用過去的業(yè)績來設定未來目標，但這已被普遍認為并不是導致棘輪效應的充分條件。發(fā)生棘輪效應的必要條件似乎是新設定的未來目標變得更難以實現(xiàn)（Indjejikian et al.,2014b）。激勵合同的設計一般都會或多或少引起棘輪效應，但如果以上兩個條件并存，員工就很有可能在接近期末時業(yè)績已經(jīng)完成較好的情況下故意懈怠。
結論
以上介紹的研究發(fā)現(xiàn)對制定目標的管理者來說有幾點重要的啟示，來幫助緩解棘輪效應。首先，兼顧相對業(yè)績和員工自身的以往業(yè)績這兩類信息似乎是更合理的方式，會帶來更準確的預算目標、弱化棘輪效應并同時提升員工激勵效果。這種作用主要來源于對員工真實能力的準確認識和判斷，同時對員工潛在的機會主義行為進行有效地監(jiān)控。當然，僅僅使用隨意挑選的對照組業(yè)績也不足以達到期望效果。正如Arce等人（2017）所指出的那樣, 棘輪效應的抑制效果還取決于相對業(yè)績對照組的質量。
其次，管理者在設定未來業(yè)績目標時，除了參照以往業(yè)績之外，也應依據(jù)前瞻性信息。實證研究發(fā)現(xiàn)，使用前瞻性信息有助于制定比較準確的目標，緩解目標棘輪 （Bouwens and Kroos，2017）。結合之前的結論，我們認為棘輪式目標設定雖然簡單易用，但并不是最佳的策略；管理者應當挖掘和使用盡可能多的相關信息來進行有效地目標管理。
另外一個重要啟示是即使在棘輪式目標設定的情況下競爭壓力可以幫助消除棘輪效應。Charness,，Kuhn和Villeval（2011）提供的證據(jù)表明，在競爭激烈的市場條件下棘輪效應會弱化。這種市場競爭的影響來自于兩個方面：管理者對于員工能力私有信息的依賴程度降低，同時當競爭激烈的勞動力市場便于員工跳槽時，員工刻意隱瞞其能力的動機降低。這些研究結果顯示，行業(yè)層面的因素，如勞動力市場條件、行業(yè)集中度、客戶集中度等都會對員工行為和棘輪效應有顯著影響。
最后，管理者應該尋求與員工建立相互信任的關系。管理者經(jīng)常利用棘輪式目標設定以增加目標實現(xiàn)的困難，并以此激發(fā)員工發(fā)揮最大潛能 （Bol and Lill，2015）。當管理層與員工之間彼此信任時，員工更有意愿全力以赴投入工作。當員工信任管理層不會利用不合理的業(yè)績目標過分施壓時，他們更愿意展示真實能力和努力程度。這意味著讓員工參與到目標設定的過程中來是有正面作用的。參與式目標設定有助于建立上下級的相互信任，同時會激發(fā)員工能動性（Anderson，Dekker and Sedatole，2010）。這種正面效果一方面得益于業(yè)績目標準確性的提高，另一方面與員工參與和其內在動力的改善密切相關。除此之外，管理信息系統(tǒng)對于降低信息不對稱性也至關重要。好的管理信息系統(tǒng)可以提高對員工能力評估的準確性和及時性，為設立合理的業(yè)績目標建立可靠的基礎（Bol and Lill，2015）。同時也支持了參與式預算編制，有效控制機會主義行為。
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