案例單位：國網天津市電力公司武清供電分公司
案例作者：李海杰 王成 王霞 吳潔 周艷艷 龐及其 趙治鈞
摘要：2016-2017年度，國網天津市電力公司武清供電分公司（以下簡稱：武清公司）實施了大規(guī)模的“煤改電”建設，工程建設呈現投資規(guī)模大、工程數量多、建設期集中、工期緊迫、任務量變化多的特點，且無成熟的大規(guī)模建設經驗借鑒，加劇了工程過程管理難度，對預算精準過程管控提出了挑戰(zhàn)。經過創(chuàng)新實踐和經驗摸索，武清公司按照“聯、控、防”的思路設定工作目標，開展實踐探索，源頭提升預算精準性，過程嚴格管控，圓滿完成了預期目標，夯實了基礎、完善了體系、健全了機制，創(chuàng)新了方法，對大規(guī)模建設情況下實施預算精準過程管控，提供了實施工具和路徑，積累了大量基礎性管理經驗和規(guī)范性管理標準。
一、背景介紹
1、公司簡介
國網天津市電力公司武清供電分公司（以下簡稱：武清公司）是國網天津市電力公司的分公司。地處“京津冀”三省市中心，地理位置優(yōu)越。負擔著武清區(qū)29個鎮(zhèn)（街）的電網規(guī)劃、建設、運營和供電服務，服務人口超過130萬，供電面積1574平方公里，服務客戶48.53萬戶。武清境內共有特高壓線路3條；500千伏變電站1座；220千伏變電站4座；負責運維110千伏變電站21座；35千伏變電站18座。35千伏及以上輸電線路1042.04公里、10千伏配電線路4268.62公里，資產總額52.78億元。
2、現狀分析
為貫徹國家《京津冀大氣污染防治強化措施（2016-2017年）》（環(huán)大氣〔2016〕80號），落實京津冀“無煤區(qū)”工作的有關決策部署，武清公司需要在2017年供暖季前完成9個變電站，358個村，10.9萬戶及其配套工程“煤改電”改造建設?？傮w建設期一年，涉及工程項目283個，投資計劃25.64億元，投資額達到武清公司10年投資規(guī)模，工程數量為以前年度的三倍。工程呈現投資規(guī)模大、工程數量多、建設集中、工期緊迫的特點。由于無成熟經驗參考，在大規(guī)模建設下，工程過程管理中業(yè)務財務流程銜接不順暢、重工期輕管理、預算編制不準確、成本歸集不及時、資金使用效益不高、完工轉資滯后等管理細節(jié)的瑕疵被放大、凸顯，直接影響工程實施，急需找準切入點，摸索積累經驗，采取有效措施，統(tǒng)籌共享資源，規(guī)范過程管理，動態(tài)調整共享，及時歸集成本、提升資金效益、按時完成轉資，實現以預算為統(tǒng)領，提升工程項目過程管控精準度，更好支撐“煤改電”大規(guī)模建設工程建設實施，積累工程預算過程精準管控經驗，為其他電網企業(yè)實施大規(guī)?！懊焊碾姟苯ㄔO提供經驗參考。
圖1.“煤改電”工程建設現狀
二、工作目標
按照“聯、控、防”的思路，夯實基礎、完善體系、建立機制，全面提升過程精準管控能力，解決大規(guī)模建設下工程過程管理突出問題。樹立投入產出效益意識，優(yōu)化完善流程，形成完整的預算過程管控組織體系和工作機制；以推動信息共享為重點，按照工程建設價值流向明晰職責、疏導阻塞環(huán)節(jié)，搭建交流溝通平臺，提升信息流通和共享效率；以預算管控為核心，探索滾動測算機制，實現動態(tài)調整，最大限度提升資金使用效益；以KPI指標為引領，形成下達、執(zhí)行、監(jiān)控、考核一體化的常態(tài)機制，規(guī)范過程管理，實現責權對等、管理閉環(huán)，推動及時成本入賬和完工增資。
三、實施做法
1、構建良性管控環(huán)境，實現順暢業(yè)財“聯”動
大規(guī)模建設時期，極小的問題都有可能擴大，些許的偏差會打來巨大的效益影響，特別是“煤改電”工程量大、建設工期緊迫的情況下，良好的管控環(huán)境、高效的協(xié)同聯動是保證“煤改電”按時完成預期目標的基礎。下面從思想、組織、流程、方法、溝通五方面介紹具體做法。
一是思想上，營造協(xié)同管控形態(tài)。多渠道宣傳推廣，提升重視程度。組織工程管理專項檢查，查找工程過程管理突出問題；定期宣貫制度，通報進展情況，實現宣傳培訓常態(tài)化，首創(chuàng)多頻次“一把手”報告機制，提高重視程度；聯合審計、監(jiān)察，開展項目預算完成協(xié)同監(jiān)督、工程管理廉政教育，提高以預算為統(tǒng)領，規(guī)范工程管理認識；組織工程管理提升課題實踐，開展工程技經、“營改增”成本影響等培訓，制定全鏈條一體化管理標準，確保全鏈條管理標準一致；實施內外部工程管理問題整改銷項機制，落實崗位管理職責，強化責權對等意識。通過多渠道宣傳，提升必要性和重要性認識，提高自主管理、協(xié)同管理、融合管理意識，營造全員參與、全鏈條聯動、全過程管控的齊抓共管的良好管理形態(tài)。
二是組織上，構建協(xié)同保障體系。在日常管理上，以預算管控體系為核心，形成以預算管理委員會為最高決策機構、預算管理辦公室為常態(tài)工作組織、部室專責隊伍為日常實施隊伍的管控脈絡，月度例會為常態(tài)推動形式的工作模式，各層機構分級負責，各部門責權對等、有重點分項把關，部門間點對點一口對接，部門內專人專責統(tǒng)籌，提高工作效率和資源統(tǒng)籌能力；在協(xié)同推動上，構建班子、中層、專責三層協(xié)同組織保障體系，初步形成班子推動、中層組織、專責落實的三層合力推動、督導工作模式，監(jiān)督推動目標落實情況，協(xié)調解決重難點問題，組織開展前瞻、創(chuàng)新性實踐研究，配合常態(tài)工作機制，最大限度發(fā)揮管理合力。
圖2.日常管理保障體系
圖3.協(xié)同推動保障體系
三是流程上，落實建管同責責任。從業(yè)務鏈、價值鏈雙向入手，遵照“建管同責”原則，理清職責，優(yōu)化流程，發(fā)揮業(yè)務引導、財務管控作用，各部門各司其責落實雙鏈融入融合、業(yè)務財務協(xié)同聯動、牽頭一管到底責任。進一步明確各部門、各崗位職責，時間節(jié)點及環(huán)節(jié)銜接要求，實現雙鏈融合聯動。明確工程建設部門牽頭職責，建設部門在組織工程建設的同時，必須同時肩負過程管理職責，即：負責工程建設必須同時負責預算填報、成本執(zhí)行、轉資組織、協(xié)調推動，據此梳理牽頭及配合部門流程、職責，實現職責界面清晰、流程緊密銜接、節(jié)點責任明確，提高協(xié)同工作效率。
圖4.雙鏈融合、建管同責示意圖
四是方法上，建立動態(tài)分享模式。采用零基、滾動結合的預算模式，實現預算“分享”，優(yōu)化預算動態(tài)調整流程。運用零基預算模式，組織年度預算填報，編制月度分解計劃，結合預算執(zhí)行情況監(jiān)控，按季度組織滾動測算，結合測算情況，進行預算調整。建立預算調整綠色通道，縮短預算調整時限，更好進行資源統(tǒng)籌。預算調整過程中，按照“先內后外”的原則，優(yōu)先實行部門內項目間預算分享調整，部門內部消化填報差異。創(chuàng)新開展部門間預算調整，優(yōu)化同類項目跨部門調整流程，以保障重點全面統(tǒng)籌為原則，在公司預算大盤下實現預算靈活配置，提升資源配置主動性。開創(chuàng)性打通跨單位預算分享通道，形成跨單位同類項目預算分享調整機制，在國網天津市電力公司層面實現預算統(tǒng)一安排、資源全局統(tǒng)籌，解決預算填報不準確造成的影響工程實施，或因調整不靈活造成的虛增預算問題，最大限度支持“煤改電”建設需求，減少資源浪費和冗余資金占用，提升資金使用效益。
圖5.創(chuàng)新性預算分享調整機制
五是溝通上，建成多維共享平臺。建立“煤改電”工程建設日碰頭和項目預算執(zhí)行日碰頭機制，及時共享工程建設進度信息、定期核對資金支付信息，滾動更新預算及增資計劃、通報計劃完成情況，了解實施過程中重難點問題，以雙日例會為基礎搭建了多維雙向共享溝通平臺。通過平臺，有效解決了建設過程中出現的發(fā)票開具不及時影響成本入賬，廢棄訂單、跨年收貨訂單占用當年預算造成預算偏差，廢舊物資處置招標批次不滿足，以及物料收發(fā)、匯票支付、資產報廢、項目增資聯動異常等問題，實現了財務、業(yè)務兩個層級的多維度雙向信息實時共享，更好發(fā)揮了協(xié)同推動作用。
圖6.多維雙向共享平臺原理示例
2、突出核心指標作用，實現價值鏈條管“控”
一是構建核心指標體系，分環(huán)節(jié)有重點監(jiān)控。從工程過程管理看，電網工程建設主要分為計劃及預算階段、需求提報階段、招投標階段、合同簽訂階段、合同履約階段、物資領用階段、支出入賬階段、資金支付階段、竣工驗收階段、結決算階段共10個階段，各階段管控重點不同，但通過項目預算連接、貫穿工程建設過程中價值鏈管理。在管理過程中構建了涵蓋10個階段、體現各階段管控特點的56項核心指標體系，以預算為脈絡，通過監(jiān)控各階段指標完成情況、預算下達執(zhí)行情況，實現對工程實施準備及建設進展情況進行監(jiān)控。
圖7.工程過程管控階段及核心指標體系
二是找準管控切入重點，靈活多樣目標引領。在工程過程管理中，特別是“煤改電”大規(guī)模建設情況下，工程財務實施“全覆蓋、全口徑、全參與”式管理，必須抓住重點領域，以重點領域重點指標為切入點，通過KPI指標實現過程引領。從工程過程管理看，項目預算及完工工程增資情況是工程過程管理中價值鏈管控的重中之重。因此，實現預算精準管控可通過設置項目預算完成率指標及完工工程轉資及時率指標進行目標引領和績效考核，實現責任共擔，推動工程管理全鏈條的融合聯動。武清公司結合本單位管理特點，對上述兩個核心指標采取了不同的管理模式和不同的考核、管控方式。
項目預算完成率以部門為考核單位，設為公司一級共擔指標，側重預算完成率考核。為實現考核的責權利對等，武清公司前移預算填報端口，按照“誰使用、誰填報、誰負責”的閉環(huán)模式進行管理，按照年度計劃總控、月度分解預測，月度看板追蹤與動態(tài)預算調整、多頻次強控、日例會通報相結合的過程管控模式進行管理，年終實現獎懲兌現，有效調動各環(huán)節(jié)各部門實施積極性。
轉資及時率指標從投資計劃形成資產比例及轉資性兩個維度進行考核，從轉資環(huán)節(jié)逆向推動提升投資計劃編制準確性，同時，通過編制轉資計劃、實施完工時點監(jiān)控，編制增資臺賬，規(guī)范完工增資，提升完工增資的及時性。優(yōu)化系統(tǒng)轉資功能，前端采購環(huán)節(jié)規(guī)范主設備與后續(xù)資產對應關系，推動實現自動增資。采用零活多樣的方式，充分發(fā)揮指標的引領作用，最終實現管理目標。
圖8.靈活多樣的KPI目標引領方式實踐
圖9.系統(tǒng)自動預收轉資界面
三是建立過程管控模型，追蹤進度多頻強控。在KPI指標引領下，實施“煤改電”工程、財務兩個日碰頭機制，首次開啟業(yè)務鏈、價值鏈雙碰頭模式及完成情況“一把手”報送機制；通過領導班子碰頭會、協(xié)同監(jiān)督推動會、重難點問題聯席會等實施分層級推動；編制工程預算、執(zhí)行、完成數據統(tǒng)計模型，實現工程預算執(zhí)行數據按部門、按類型、按單項工程快速更新共享，使大規(guī)模大批量工程建設下日計劃、日通報成為可能，通過預算下達、執(zhí)行的精準監(jiān)控，為資源統(tǒng)籌配置、預算動態(tài)調整及指標評價提供了科學依據；基于不同時間段工程成本歸集曲線，固化自三季度開始實施過程強控的時點，形成雙月、月、半月、日多頻次監(jiān)控模式，跟蹤實施進展情況，及時組織指標提升。
圖10.工程數據統(tǒng)計模型套表
四是關注效益影響動因，實行效益變動可控。針對“煤改電”大規(guī)模建設過程中，新增資產折舊、拆舊資產報廢損失會對公司經營產生巨大減利影響，在“煤改電”實施過程中，結合工程實施過程中項目預算的精準管控，實施減利因素滾動測算機制。一方面，實施資產報廢損失滾動測算機制，隨工程實施滾動測算拆舊資產報廢損失，更新固定資產清理損失預算數據，做好溝通對接、爭取指標調整，結合滾動測算情況，安排拆舊資產評估及廢舊物資處置批次，通過“煤改電”建設時期大規(guī)模資產報廢經驗積累，開通了資產報廢損失預算調整、廢舊物資處置批次增加、資產報廢流程優(yōu)化綠色通道，大大提升了管理效率。另一方面，結合完工工程增資情況，開展新增資產折舊、保險費用變動滾動測算機制，及時掌握減利影響，準確把握公司經營變化，為后續(xù)確定經營目標提供支撐。三是組織“煤改電”專題經營效益影響分析，合理預測“煤改電”對公司核心經營指標的影響，提前制定應對措施。
3、規(guī)范基礎管理要求，實現一體風險“防”范
一是超前研究管理變化，做好管理變化應對。結合“煤改電”建設實施過程中，工程量變化調整大的特點，關注中標價格偏差，組織工程量預算變動測算，簡化公司內部預算調整流程，做好管理變化應對；關注政策要求變化，結合政策變化編制課件，組織全員宣貫，提示管理變化，明確最新要求，提升工程財務管理制度的落地執(zhí)行能力；開展項目預算編報標準化研究，規(guī)范填報模板，固化填報項目，細化填報要求，探索投資預算引導下的便捷的預算填報模式，提升填報內容的標準化和填報數據的準確性。
圖11.工程主題財務制度集中宣貫課件
圖12.工程預算填報模板示例
二是規(guī)范細化基礎管理，嚴防合規(guī)管理風險。組織工程培訓，開展業(yè)務研討，結合工程專項檢查等內外部問題整改，編制印發(fā)《報銷業(yè)務操作指引》，明確各類工程費用報銷要件及要求，嚴格無預算不支付的管理要求，規(guī)范成本入賬。編制下發(fā)《工程全過程管理制度索引》，從工程前期、招投標管理、合同管理、工程監(jiān)理、工程管理、物料管理、工程結算、檔案管理、竣工決算等方面匯編涉及的系統(tǒng)內規(guī)章制度及條款，指導管理工作，常態(tài)規(guī)范管理，提升工程管理風險防范能力。實施工程單項管控、專人負責、建立“一個工程一個專責、一個要求一個標準、一個指標一個考核、一個問題一個答復”的“4個1”過程跟蹤管理模式，確保過程管理不脫節(jié)，職責、要求、考核到崗到人，防范工程合規(guī)性檢查風險，提升工程管理風險防范能力。
圖13. 工程全過程管理制度索引
圖14. 武清公司工程資產管理系列手冊
三是嚴格大批量支付審批，防范資金管理風險。在“煤改電”大規(guī)模建設下，工程建設資金支付數量及金額大幅增加。武清公司一方面加強精準現金預算填報研究，合理預計資金需求，科學安排資金頭寸，合理安排匯票支付，降低資金使用成本，提高資金效率效益。另一方面，針對“煤改電”大批量資金結算支付支付任務，啟動線上線下雙重同步審批模式，提高資金支付效率，嚴格支付把關，確保資金支付安全。
四、取得成效
1、構建了良好的管控環(huán)境。從思想上，提高了認識，樹立了全員、全鏈條、全工程的協(xié)同管控意識，形成齊抓共管氛圍；組織上，構建了常態(tài)管理和協(xié)同推動兩種組織保障體系，有力保證了工作效果；流程上，按照“建管同責、一管到底”完善雙鏈融合流程，更貼近工作實際需要，有利于工作開展和落實責任；在溝通上，搭建了以例會及各類專題會議為基礎的多維雙向溝通平臺，提升了跨部門信息共享能力，很好解決了過程中的一系列重難點，更好實現了協(xié)同推動作用。
2、創(chuàng)新建立了動態(tài)分享模式。通過零基預算與滾動預算結合應用，動態(tài)調整預算偏差；通過建立部門內、部門間、單位間三個維度的預算分享機制，優(yōu)化了日常調整流程，更有利于支撐工程建設需要，降低虛增預算幾率，減少資源浪費，提升資金效益。
3、形成了過程數據收集模型。有利支撐了以重點指標為引領，多頻次過程強控跟蹤的數據更新問題，使多維度日計劃、日通報成為可能，為預算精準監(jiān)控、分析、調整、考核提供了科學依據。
4、增強了投入產出及損益影響管控意識。通過建立滾動測算機制、實施損益影響測算，將業(yè)務活動與價值鏈變動結合，提升了前端業(yè)務人員對效益影響的重視程度，提高了公司科學決策能力。
5、形成了一系列規(guī)范管理成果，提升了防范風險能力。先后開通了“資產報廢”、“項目預算及現金預算調整”、廢舊物資處置綠色通道，提高了工作效率；制定了年底發(fā)票短缺情況下發(fā)票開具解決方案，編制了一系列制度標準及培訓課件，形成線上線下資金支付雙重同步審批等機制，夯實了管理基礎，有力防范了風險；開展前瞻性研究，實施“4個1”模式、預算填報端口前移，編制預算填報標準模板，提升了財務支撐服務業(yè)務能力。
總體來看，經過武清公司的探索，武清公司圓滿完成了年度既定目標，按時全面完成“煤改電”建設任務。建設期間，武清公司累計消納匯票1.27億元，月均資金支付680余筆，從未發(fā)生重復支付情況。年度累計完成工程成本入賬13.98億元，成本入賬率95%以上，累計增資11,72億元，轉資及時；累計報廢資產703項，原值1.24億元，完成四批報廢資產處置，收回處置收入0.34億元。
五、經驗總結
本案例是管理會計與企業(yè)實際管理需要結合的產物，是財務人員自覺運用管理工具實施職能轉型的有益嘗試。
1、領導高度重視。本案例得到了國網天津市電力公司各級領導的大力支持和幫助，建立綠色通道，壓縮流程環(huán)節(jié)；同時得到了武清公司主要領導的高度重視，建立了“一把手”報告制，三層分級推動制，領導班子成員參與目標制定，督促督辦難點問題，提高了全員對該項工作的重視程度，通過總體全局性業(yè)財融合規(guī)劃，為后續(xù)協(xié)同工作環(huán)境建立打下了良好基礎。
2、良好的協(xié)同工作模式。建立起了職責清晰、流程順暢的協(xié)同模式，大大提高了效率，特別是預算填報端口前移，建管同責、一管到底的過程管控職責，最大限度實現了責權利對等，營造了融合聯動的協(xié)同工作模式。
3、規(guī)范的基礎管理。本案例從基礎入手，形成了一系列基于全過程的一體化的基礎管理成果，通過加大宣傳培訓，擴大覆蓋面，為管理鏈上各部門規(guī)范管理提供依據，大大提升了風險防范能力。
4、基于需要開展創(chuàng)新。追求創(chuàng)新的實際管理效果，通過模型、模板等便捷工具制定，零基、滾動預算管理、績效管理、投入產出等管理工具使用，多形式多頻次過程監(jiān)控等方法使用，提高工作效率和效果，激發(fā)了研究實踐熱情。
六、附錄
本文管理要求參照《國家電網公司工程管理辦法》、《國家電網公司報銷管理辦法》、《國家電網公司資金管理辦法》、《國家電網公司原始憑證管理辦法》執(zhí)行。
