■韓斌斌/文
上世紀 80 年代，歐美企業(yè)家發(fā)現(xiàn)， 似乎一夜之間，國際市場被日本生產(chǎn)的各種產(chǎn)品所占據(jù)，日本的綜合經(jīng)濟實力也逼近美國，成為第二大經(jīng)濟體。于是， 大批企業(yè)家和學者組團到日本企業(yè)考察，試圖找到日本企業(yè)成功的秘訣。他們發(fā)現(xiàn)，在日本企業(yè)低成本、高效率的背后，是其從上世紀60 年代開始實施、然后逐步普及的目標成本管理制度。這種成本管控體系不僅使得日本企業(yè)的產(chǎn)品極具競爭力，而且也帶動了產(chǎn)業(yè)競爭力和國家實力的大幅提升。
正確理解成本
所謂目標成本法，根據(jù)豐田公司的定義，是指從新產(chǎn)品的基本構想、設計至生產(chǎn)開始階段，為降低成本及實現(xiàn)利潤而實行的各種管理活動。
20 世紀60 年代，日本經(jīng)過第二次世界大戰(zhàn)后的發(fā)展，國內(nèi)市場已經(jīng)飽和，企業(yè)之間的競爭異常激烈。日本企業(yè)要擴大規(guī)模，就必須走出國門，和歐美企業(yè)進行刀光劍影般的競爭。在國際市場上如何定位，如何改變已經(jīng)由歐美、東南亞國家形成的利益格局？日本企業(yè)試圖用低成本戰(zhàn)略來實現(xiàn)破局。
買方市場時代的到來，消費者的需求越來越多元，企業(yè)越能夠精準、經(jīng)濟地響應消費者的需求，越有優(yōu)勢獲得較大的市場份額。這種變化倒逼企業(yè)的運營理念發(fā)生改變。在賣方市場經(jīng)濟時代， 企業(yè)只需要高效率的生產(chǎn)產(chǎn)品，不需要考慮銷路，只需要得心應手的應用標準成本制度和預算管控措施提高現(xiàn)場管理水平，企業(yè)在市場上就保持了競爭力。在買方市場經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)的管理理念和管控措施難以滿足新要求、實現(xiàn)新目標。重塑成本管控理念，重構成本控制體系，迫在眉睫。
成本不僅是計算出來的一組絕對值，而應該是“性價比”，反映的是投入產(chǎn)出的效率，也可以用“價值”來替代。
價值（V）=功能（F）/成本（C）
功能指的是滿足人們欲望、效果或效用的屬性。而價值是對于特定功能所要求的成本是否合適的判斷。
按照這個公式，要提高價值，有五個途徑：提高功能同時降低成本；功能不變而成本降低；功能提高而成本不變；功能小幅下降成本大幅降低；成本小幅提高功能大幅提高。
就價值分析而言，成本規(guī)劃不僅針對成本，而是綜合功能、質(zhì)量等市場導向的管理手段。成本管理不是為了降低成本絕對值，而是要提高“性價比”。
在經(jīng)濟學上，價格是由供求關系決定的。但事實上，在買方市場經(jīng)濟條件下，真正做好差異化戰(zhàn)略的企業(yè)非常有限。企業(yè)能夠左右產(chǎn)品價格的能力非常有限。相對而言，企業(yè)對成本的操縱空間則要大得多，特別是通過采用新技術、新理念、系統(tǒng)工程來降低成本，潛力是巨大的。因而，要想生存發(fā)展，就必須改變經(jīng)營觀。
傳統(tǒng)企業(yè)認為，產(chǎn)品的價格=成本+ 利潤。它的經(jīng)營邏輯是，不用考慮市場需求，而是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)效率、技術狀況，算出成本，加上合理的利潤就是價格。這種經(jīng)營方式在買方市場經(jīng)濟條件下，難以為繼。
日本企業(yè)認為，成本=價格-利潤。它的潛臺詞是，價格是由市場決定的，企業(yè)為了保持合理的利潤，必須讓成本低于一定水平。
在目標成本管理體系下，成本管控不僅發(fā)生在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而是貫穿產(chǎn)品創(chuàng)意、研發(fā)、設計、采購、生產(chǎn)、銷售和售后的整個過程。在產(chǎn)品的整個生命周期中，成本控制的重點是生產(chǎn)之前的研究、開發(fā)和設計階段。在這個階段，根據(jù)市場調(diào)研的結(jié)果，選擇哪些功能、成本最高限價都已經(jīng)確定。在此框架下做產(chǎn)品設計，當產(chǎn)品的功能、材料材質(zhì)、生產(chǎn)工藝等確定后，產(chǎn)品
80%的成本也就決定了，剩下20%左右的成本管控任務被層層分解到采購部門、生產(chǎn)部門、倉儲部門、銷售部門。
主要做法
日本的目標成本與改進成本系統(tǒng)分為兩部分：成本企劃和成本改進。管控的實質(zhì)是設計并傳遞成本壓力。成本企劃是在研發(fā)設計階段。成本改進是在生產(chǎn)階段。
成本企劃包括三部分內(nèi)容。第一部分，以市場為導向確定產(chǎn)品計劃、目標售價和目標成本，并將成本壓力傳遞給產(chǎn)品研發(fā)部門。第二部分，產(chǎn)品層次的目標規(guī)劃。多部門協(xié)作，確定產(chǎn)品功能和產(chǎn)品的成本分布，將成本壓力傳遞到各個產(chǎn)品構件。第三部分，零部件層次的目標成本規(guī)劃。在分析各構件能否滿足性能的基礎上，利用價值工程確定設計組合并降低成本，將成本壓力傳遞給采購、生產(chǎn)、銷售各個環(huán)節(jié)，通過他們傳遞給供應商。
成本改進主要指產(chǎn)品進入生產(chǎn)環(huán)節(jié)之后，要定期檢查目標成本的達成情況， 進行價值評估，確認責任歸屬，不斷改進現(xiàn)行的成本管理體系，使各個環(huán)節(jié)的價值產(chǎn)出和成本水平不斷改進。
從成本的角度對產(chǎn)品業(yè)務進行全生命周期的籌劃和管理，通過干預設計環(huán)節(jié)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，把產(chǎn)品的形成過程變?yōu)槌杀镜男纬蛇^程。既關心戰(zhàn)略層面（顧客視角），也關心運營層面（內(nèi)部視角）； 既關心產(chǎn)品功能，又關心產(chǎn)品成本；既關心企業(yè)內(nèi)部價值鏈的效率，也跨越邊界整合上下游供應鏈，進行跨組織的管理， 和供應商共同管控成本，提高供應鏈上所有企業(yè)的競爭力；既關心橫向的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售生命周期的成本，也關心產(chǎn)品研發(fā)、上市、成熟、退市這一縱向的生命周期成本。
（作者為河南省腫瘤醫(yī)院總會計師）
