肖冰/文
民營企業(yè)應(yīng)該多關(guān)注現(xiàn)金流量表
根據(jù)黑洞理論，當(dāng)一個人進入不同 的空間，打開的就是另外一個維度。 CFO要想實現(xiàn)從“F到E”的完美蛻變， 也需要有大格局和不同的視角。 歷經(jīng)10年，他以信息化為切入點和 抓手， 從CFO到CEO一步一個腳印地推 動著財務(wù)工作變革和轉(zhuǎn)型，夯實了企業(yè)運 營管理基礎(chǔ)， 促進了企業(yè)績效穩(wěn)健增長， 也實現(xiàn)了自己職業(yè)生涯的“一橫”跨越 ——他就是正泰集團輪值總裁王國榮。 CFO的戰(zhàn)略財務(wù)視角
結(jié)合自己10年來的成長史，王國榮 向記者講述了如何從一個優(yōu)秀的CFO成 功地填上 “一橫” 的 “傳奇” 。 先弄清楚不同，才能實現(xiàn)“大同”。 因此，作為CFO，要明白CFO和CEO的 視角和關(guān)注點不同在哪里。王國榮認 為，CFO作為企業(yè)經(jīng)營運作中最核心的 崗位之一，承擔(dān)著投融資把控、戰(zhàn)略決 策、經(jīng)營監(jiān)督管理等越來越多的重要職 能。CFO要運用戰(zhàn)略財務(wù)視角推動財 務(wù)管理體系建設(shè)，實行財務(wù)管控與資本 運營兩手抓策略。 “從財務(wù)管控角度，我認為CFO要 以資產(chǎn)高度安全、現(xiàn)金流充足、資產(chǎn)高增 值、運營高利潤和把握新產(chǎn)業(yè)為財務(wù)管 理總體目標(biāo)，強化內(nèi)部控制與管理會計 建設(shè)?！蓖鯂鴺s表示，內(nèi)部控制作為企業(yè) 生產(chǎn)經(jīng)營活動自我調(diào)節(jié)和自我制約的內(nèi) 在機制，處于企業(yè)中樞神經(jīng)系統(tǒng)的重要 位置。正泰電器自2011年開始，主動開 展內(nèi)部控制規(guī)范建設(shè)試點工作，在2017 年浙江內(nèi)控30強上市公司排行榜中， 與濱江集團、海康威視名列內(nèi)部控制前 三強。
此外，正泰電器2016年作為浙江省 管理會計試點單位之一，應(yīng)用全面預(yù)算 管理、成本管理、績效管理等管理會計 工具和方法，從成本管理、預(yù)算管理等 方面推進公司全價值流精益管理會計 體系建設(shè)。 “從資本運作角度，我認為，在新金 融時代下，一個優(yōu)秀的CFO還必須懂資 本運營，善于利用資本的力量，為企業(yè)創(chuàng) 造更多價值?！蓖鯂鴺s介紹說，為有效抓 住戰(zhàn)略機遇和制高點，他作為并購工作 主要負責(zé)人員，圍繞集團“發(fā)、輸、變、儲、 配、用”電產(chǎn)業(yè)鏈，按照“正泰2025智慧 能效管理——一云兩網(wǎng)”的戰(zhàn)略，在原有 低壓電器為主的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，展開 了一系列的產(chǎn)業(yè)整合、收購兼并工作， 先 后完成建筑電器、儀器儀表、自動化、傳 感器、新材料、光伏、鋰電池等業(yè)務(wù)和行 業(yè)10數(shù)家公司優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)收購、兼并工作。 為有效協(xié)同資本市場運作，在嚴(yán)守 “現(xiàn)金流” 和“資產(chǎn)負債率”兩條安全底線 的同時，在傳統(tǒng)融資方式的基礎(chǔ)上，王國 榮領(lǐng)導(dǎo)團隊加快了融資創(chuàng)新工作，靈活 運用債務(wù)融資工具，開展供應(yīng)鏈金融等 業(yè)務(wù)，為集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展與生產(chǎn)運營提供 有效發(fā)展資金保障。近3年，正泰集團 共融資100億元；2016年債券最低發(fā)行 利率僅2.95%，年降低總成本7000多萬 元。同時，公司的間接、直接融資比例也 發(fā)生根本變化，優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)取得顯著 成效。目前，正泰集團直接融資比例已 超過間接融資，達到52%。 CEO需擁有全局戰(zhàn)略視角
“當(dāng)我們是CFO的時候，財務(wù)戰(zhàn)略
思維、財務(wù)管控能力、內(nèi)部風(fēng)險控制是關(guān) 注點?！蓖鯂鴺s認為，當(dāng)你成為公司的 CEO，需要擁有全局戰(zhàn)略視角，要全面、 系統(tǒng)、前瞻性地看公司經(jīng)營與發(fā)展，能夠 從整體上把控企業(yè)發(fā)展的趨勢和規(guī)律。 在擔(dān)任CEO過程中，王國榮以戰(zhàn)略 目標(biāo)為導(dǎo)向、市值管理為總綱、客戶需求 為中心，以產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、營銷服務(wù)模式 創(chuàng)新、管理理念方式創(chuàng)新為抓手，持續(xù)提 升經(jīng)營管理能力和水平，堅定不移走質(zhì) 量效益型道路，不折不扣地全面落實好 各項年度量化指標(biāo)。 在經(jīng)營管理團隊共同努力下，2018 年，正泰集團經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)了高速增長 ——截至3季度，上市公司正泰電器實現(xiàn) 營業(yè)收入191 億元，同比增長20% ，歸屬 母公司凈利 28 億元，同比增長42%；公 司盈利能力不斷提升；現(xiàn)金流安全穩(wěn)健。 “總而言之，CFO擔(dān)任支持角色， CEO擔(dān)任驅(qū)動角色。CFO要善于管理 分析，擅于告訴別人能做什么，而CEO 則是站在制高層面制定規(guī)則，告訴別人 該做什么?！蓖鯂鴺s稱。 晉升CEO的四大素質(zhì)
一個CFO應(yīng)該具備怎樣的素質(zhì)，才 有可能晉升為CEO？ 王國榮認為，面對新的形勢、新的任 務(wù)、新的變化，CFO首先要擁有變革創(chuàng) 新能力，才能更好地適應(yīng)社會的發(fā)展。 正泰電器曾經(jīng)是以充分放權(quán)的自主 經(jīng)營管理方式為主，同樣財務(wù)部門的職能 也是以分權(quán)到各個制造部的管理模式運 行。這種自主式的方式在公司發(fā)展之初 發(fā)揮了較大的作用，但隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模 的擴大，以及市場占有率的逐步提升， 原 有分權(quán)管理的缺陷和弊病也逐步顯現(xiàn)。 在得到公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持下，王 國榮開始主導(dǎo)財務(wù)管理的機制變革和組 織架構(gòu)的優(yōu)化，形成以法人體財務(wù)直接 管理為主、職能線財務(wù)支持服務(wù)為輔、日 常事務(wù)區(qū)域統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的“三位一體”財務(wù) 工作管控機制。目前，財務(wù)在此基礎(chǔ)上
進一步構(gòu)建財務(wù)共享架構(gòu)體系。這一系 列的調(diào)整，有效集成和整合了公司的財 務(wù)資源，提高了財務(wù)信息質(zhì)量，提升了財 務(wù)管理能力，促進了財務(wù)決策支持能力 的增強，形成了完整高效的財務(wù)體系。 其次是新技術(shù)掌控力。當(dāng)今時代， 大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈、人工智 能、能源路由器等高新技術(shù)層出不窮， CFO只有更好地擁抱新技術(shù)、融入新技 術(shù)，才能順勢而為、乘勢而上。 從2008年加入正泰開始，王國榮主 管財務(wù)部，分管戰(zhàn)略管理部、證券部和信 息化部。從一開始職責(zé)分工，他就跟董 事長南存輝提出，財務(wù)部和信息化部必 須統(tǒng)一管理，財務(wù)工作的提升變革必定 需要借助信息化的平臺。在他的帶領(lǐng) 下，通過10多年堅持不懈的努力和持續(xù) 的投入，集團公司已建成了以思愛普 （SAP）為核心運營系統(tǒng)的涉及產(chǎn)品全生 命周期協(xié)同設(shè)計與制造管理、支持協(xié)同 商務(wù)的供應(yīng)鏈管理、內(nèi)部工作協(xié)同管理、 決策支持與知識資源管理的完整的信息 化管理體系。高速運轉(zhuǎn)的信息化系統(tǒng)， 提升了正泰的財務(wù)分析效率，也為公司 各類重大決策提供了有力的依據(jù)。 再其次是打開“新空間”能力。正泰 的30多年發(fā)展就是在事業(yè)發(fā)展的過程 中不斷發(fā)現(xiàn)新的空間，從中找到新的創(chuàng) 造價值的機會，同時，積極融入其中的王 國榮也實現(xiàn)了自己的跨越。在參與陽光 項目做路演材料的時候，他提出以智慧 能源開發(fā)活動為主軸，將整個陽光項目 和正泰電器進行結(jié)合，以能源的開發(fā)和 應(yīng)用作為將來企業(yè)盈利手段，以此打開 新能源“新空間” 。這一設(shè)想得到了董事 長的肯定。2016年，通過重大資產(chǎn)重組 項目，合并集團子公司正泰新能源，將光 伏資產(chǎn)注入上市公司，正泰進一步延伸 低壓電器的產(chǎn)業(yè)鏈，內(nèi)生+外延成長持 續(xù)助力業(yè)績增長，經(jīng)濟效益明顯。 最后是具備強烈的目標(biāo)導(dǎo)向和結(jié)果 導(dǎo)向意識。王國榮介紹說，為有效落實 戰(zhàn)略目標(biāo)，合理配置各項資源，正泰以戰(zhàn) 略管理體系為指導(dǎo)，構(gòu)建了目標(biāo)、預(yù)算、 績效“三位一體”全員、全面、全程的預(yù)算 管控體系，通過“既重過程、又重結(jié)果” 的 “目標(biāo)導(dǎo)向與工具應(yīng)用”雙重多元化機 制，實現(xiàn)了企業(yè)整體績效持續(xù)有效提 升。2017年，集團核心企業(yè)正泰電器營 業(yè)收入、利潤總額、凈利潤和資產(chǎn)總額、 凈資產(chǎn)額比2008年分別增長了270%、 303%、326%和625%、378%。
正泰集團輪值總裁王國榮： 大格局和戰(zhàn)略視角成就CFO “一橫”的跨越
當(dāng)前，民營企業(yè)營收、利潤雙降， 中央及時出臺了多項扶持措施。筆者認 為，在大環(huán)境向好的局面下，每個企業(yè)家 所能做的就是敬畏周期、關(guān)注現(xiàn)金流、及 時做好股權(quán)融資，適應(yīng)環(huán)境活下去。
要多看現(xiàn)金流量表
一個成功的企業(yè)家往往是極端的樂 觀主義者，也是極端的悲觀主義者。不 是極端的樂觀主義者不可能選擇創(chuàng)業(yè)， 如果不是保守主義者，這個企業(yè)活不長 久。所謂保守主義，筆者覺得可以說包 括以下幾個方面。 一是很多出現(xiàn)資金鏈斷裂的企業(yè)， 往往杠桿太大，面臨很多風(fēng)險，但這些企 業(yè)家心態(tài)都是埋怨——怨政府、社會、怨 各個方面。企業(yè)家要反思，借錢是要還 的，但有很多企業(yè)卻沒有想著要還錢的 事。借錢是有成本的，借的時候沒有想 到大的“風(fēng)浪”吹過來的時候，會把企業(yè) 弄到萬劫不復(fù)的地步。企業(yè)家在負債和 杠桿方面一定要謹慎，特別是要小心短 貸長投，還有卷入一些民間的借貸是最 危險的。 二是現(xiàn)金流。2008年的時候，有美
國的風(fēng)投給他們的企業(yè)寫了一封信，說 “你的現(xiàn)金比你媽媽還重要” 。當(dāng)時我們 很震撼，中國的企業(yè)沒有這個概念。國 內(nèi)很多企業(yè)的報表利潤很高，但是它突 然之間就完蛋了，因為現(xiàn)金流斷啦。所 以，企業(yè)家每天應(yīng)該要多看現(xiàn)金流量表， 再看損益表。利潤高低并沒有生死存亡 的風(fēng)險，但是現(xiàn)金流出問題了你就可能 有死亡的風(fēng)險。 一個企業(yè)融了幾億元的錢，但是半 年就崩盤了。這個企業(yè)家每天都關(guān)注業(yè) 務(wù)，但沒有看現(xiàn)金流，一夜之間就完蛋 了?，F(xiàn)金流不好的時候，很多訂單、業(yè)務(wù) 寧愿不接，目的就是為了活下去。 三是切忌多元化發(fā)展，特別是盲目 的、不相關(guān)的多元化。盲目多元化會導(dǎo) 致你毀滅性的風(fēng)險。在經(jīng)濟高漲的時 候，做得不好可以收回來。在這個時 候，你的不切實際的多元化布局就可 能把你拖死了。企業(yè)家應(yīng)該聚焦你的 主業(yè)務(wù)，具有核心競爭力的業(yè)務(wù)才能 保證企業(yè)的安全。
敬畏周期“剩”者為王
統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，民營企業(yè)今年收入 同比下降 20%多，利潤也下降 20%左 右。國有企業(yè)的數(shù)字還比較漂亮，但是
民營企業(yè)確實比較困難。 造成這種困境的原因很多，企業(yè)家 只能夠改變自己，適應(yīng)環(huán)境。要么就是 適應(yīng)環(huán)境，要么就是離開這個環(huán)境，要么 就是死路一條，沒有另外的路可以選 擇。既然大家選擇不離開這個環(huán)境，選 擇扎根這片土地，把企業(yè)繼續(xù)干下去， 我 們就要選擇適應(yīng)環(huán)境。 中國的企業(yè)要樹立一種“敬畏周期” 的意識。國內(nèi)的大部分企業(yè)家沒有周期 的意識，也沒有周期的基本概念。因為 過往中國過著比較長時間的好日子，一 直在高速發(fā)展，沒有經(jīng)歷過真正的周期 性的波動考驗，過往十幾年好幾次的波 動，政府用強有力的手拉起來了。進入 2018年，周期考驗開始來了。 所有偉大的企業(yè)家都有一個共同的 特質(zhì)，就是危機意識特別強。包括華為 的任正非，他每天思考的是如何面對失 敗而不是成功。所以他寫《華為的冬 天》。比爾·蓋茨說微軟距離破產(chǎn)只有 18個月。萬科賬面上有1000多億的現(xiàn) 金，但萬科最高的目標(biāo)是活下去。 企業(yè)家要敬畏周期，更要感謝周期， 要感謝這種變化。正是通過這種周期性 的波動，才會淘汰掉很多不合格的對 手，讓行業(yè)的秩序比以前更好，讓頭部效 應(yīng)更明顯。
對于面向真正創(chuàng)新的價值投資，市 場永遠是春天。作為堅持價值投資的投 資人需要抓住這個機會，在這個特殊的 時間窗口，多抓住幾個明星項目，渡過寒 冬， “?！闭邽橥?。
危機孕育偉大
危機往往是孕育偉大企業(yè)的最好時 機。往往在經(jīng)濟形勢不好的時候會產(chǎn)生 一些非常優(yōu)秀的公司——行業(yè)不好的時 候大家都想著升級、轉(zhuǎn)型、不用政府、不 用專家教授講，企業(yè)都會自發(fā)去做。 在經(jīng)濟形勢不好時，企業(yè)應(yīng)該做好 3件大事。 一是股權(quán)融資的事要抓緊，不要太 在意估值，拿了錢為主，趕緊多備“糧 草” 。另外節(jié)奏要掌握好，不要等沒錢了 再去找投資。二是加大創(chuàng)新的投入，即 便企業(yè)要裁員，最后一個裁的也應(yīng)該是 核心研發(fā)部門的人，他們是企業(yè)最寶貴 的財富，一定要咬牙保在最后，哪怕節(jié)衣 縮食也要把他留下來。三是進行組織再 造。以前是高速增長的組織狀況，現(xiàn)在 放慢以后應(yīng)該是一個什么組織，是不是 很多層級要做調(diào)整？最近騰訊公司也在 做調(diào)整，中小企業(yè)也應(yīng)該靈活地調(diào)整， 更 多地適應(yīng)市場的變化。
