湖南博云新材料股份有限公司/朱錫峰
黨的十九大提出“要完善各類國有資產(chǎn)管理體制，改革國有資本授權經(jīng)營體制，加快國有經(jīng)濟布局優(yōu)化、結構調(diào)整、戰(zhàn)略性重組，促進國有資產(chǎn)保值增值，推動國有資本做強做優(yōu)做大，有效防止國有資產(chǎn)流失。深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”的新要求。因此，如何進一步完善國有企業(yè)集團財務管控，解決企業(yè)集團存在的諸多問題是培育世界一流企業(yè)繞不開的課題。
多元化企業(yè)集團指集團公司不是聚焦在某個或某類行業(yè)，集團各公司之間業(yè)務范圍既沒有橫向雷同性，也沒有上下游之間的銜接。企業(yè)集團不僅通過內(nèi)生增長發(fā)展壯大，還通過并購或投資的方式進入到其他領域和行業(yè)。近年來，隨著我國企業(yè)集團的規(guī)模和影響力不斷擴大，所屬子公司數(shù)量和規(guī)模不斷增加，管理層級延長，企業(yè)集團財務管控出現(xiàn)弱化甚至失效的現(xiàn)象。尤其是多元化企業(yè)集團由于業(yè)務的不相關性，導致管理難度增加。我國企業(yè)集團主要存在“逆向選擇”，會計信息失真，“內(nèi)部人”控制，資產(chǎn)流失等問題。本文以HY集團為例，對多元化企業(yè)集團財務管控中存在的問題進行剖析，提出財務管控的新思路。
1.HY集團財務管控案例分析
HY集團創(chuàng)建于上世紀九十年代，是一家擁有多家子公司和多種產(chǎn)品的高新技術企業(yè)集團。集團下轄五家控股子公司、三家參股子公司、四個事業(yè)部、三家子公司?，F(xiàn)有員工2000余人，資產(chǎn)總額超過30億元，營業(yè)收入20億元左右。主要產(chǎn)品是航空產(chǎn)品、航天產(chǎn)品、軍工產(chǎn)品、汽車零配件、模具材料、稀有金屬等行業(yè)。集團管理現(xiàn)狀如下：
HY集團所屬業(yè)務單元的主要負責人絕大部分由母公司高層管理人員兼任。委派到所屬公司擔任董事、監(jiān)事及高級管理人員均未經(jīng)母公司董事會授權。其次，子公司管理權限過大。各子公司的《公司章程》沒有經(jīng)過母公司董事會審批和授權，導致個別子公司董事會權限超過母公司董事會。其三，HY集團對子公司的財務管理缺乏管控。HY集團對子公司沒有實施財務負責人委派，子公司也沒有設置財務總監(jiān)崗位。子公司的財務部負責人和會計人員自主招聘和管理，工資、獎金、考核均由所屬公司決定。
1.2 機構設置方面
HY集團沒有對所屬公司的戰(zhàn)略、人力資源、薪酬、預算、績效等方面進行系統(tǒng)管控。母公司職能部門設置不健全，職責不清晰。首先，缺乏戰(zhàn)略管理。HY集團沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，投資盲目，資產(chǎn)閑置和資源浪費時有發(fā)生。其次，人力資源部局限于母公司管理，沒有對集團人力資源進行規(guī)劃和管理，沒有技術人員儲備，對員工和管理人員沒有培訓，造成企業(yè)后發(fā)力不足。勞資管理和崗位設置缺乏管理，造成勞動率不高，工資水平畸形。最后，內(nèi)部審計弱化，不能有效發(fā)揮監(jiān)督作用。HY集團設立了審計部，只有一名審計人員，缺乏有效的內(nèi)部審計制度，內(nèi)部監(jiān)督形同虛設。
1.3 內(nèi)部控制方面
有效的內(nèi)部控制是企業(yè)健康、規(guī)范、有序、高效運轉的保證。HY集團現(xiàn)有內(nèi)部控制存在以下問題：首先，內(nèi)部控制制度不完善?，F(xiàn)有制度沒有滲透到業(yè)務的各個層面和環(huán)節(jié)。其次，可操作性不強。大部分制度照抄照搬，多年沒有完善，沒有聯(lián)系企業(yè)實際。其三，沒有適時跟蹤風險，及時發(fā)現(xiàn)運行中存在的問題，建立風險防范機制。最后，HY集團對子公司的管控制度缺失。母公司對子公司授權不明確，職責不清晰，如對外股權投資、固定資產(chǎn)投資、資產(chǎn)處置等。子公司管理層的選聘、工資總額、融資、擔保等沒有相應制度來約束子公司。
1.4 預算管理方面
HY集團沒有很好發(fā)揮全面預算的管理功能。各公司利潤指標編制預算，方法簡單，可操作性差，事前沒有審核，事后沒有考核。存在以下問題：一是各級領導重視不夠，沒有做到全員參與，編制預算完全是財務人員的工作。二是編制基礎薄弱。年度預算同發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，預算編制過程中財務部門與業(yè)務部門缺少溝通協(xié)調(diào)，預算精細化和實效性不能有效平衡。全面預算只注重結果，缺乏歷史數(shù)據(jù)支撐。三是全面預算執(zhí)行不嚴肅。全面預算沒有與經(jīng)濟責任制結合，預算執(zhí)行結果沒有與個人業(yè)績掛鉤。
1.5 資金管理方面
各公司資金自主管理，由于時間性差異，造成資金閑置，沒有發(fā)揮“聚沙成塔”的作用。因資金分散管理，HY集團失去與金融機構談判籌碼，造成融資難、融資貴。部分公司成本意識不強，從銀行借入大量現(xiàn)金，財務費用居高不下。HY集團對子公司資金沒有適時監(jiān)控，部分公司應收賬款、預付賬款和存貨等居高不下，產(chǎn)生大量壞賬和呆滯存貨，甚至出現(xiàn)違規(guī)投資和對外拆借的現(xiàn)象。
2.HY集團加強財務管控的探討
2.1 完善法人治理結構，強化部門職責
為加強對子公司的管控，HY集團須完善子公司的法人治理結構。首先，HY集團要修改子公司章程。在子公司章程中明確規(guī)定股東會、董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會的職責和權限，經(jīng)股東大會批準后，成為各方遵照執(zhí)行的基本法。其次，嚴把子公司董事、監(jiān)事和高級管理人員的選聘關。子公司的董事和監(jiān)事由母公司經(jīng)理層推薦，由子公司股東會選舉產(chǎn)生。子公司高級管理人員和財務負責人由母公司經(jīng)理層提名，由子公司董事會任命。其三，在子公司實行獨立董事制，通過聘任獨立董事，提升董事會的履職能力。鑒于多元化集團，有必要聘請專家型的獨立董事。獨立董事進入董事會能夠較好地彌補股東型董事會和經(jīng)理型董事會的兩個缺陷，一是使得董事會的決策立場整體上由過去的更多地趨向于各自的利益轉變?yōu)楦于呌诠焦臓顟B(tài)，二是使得董事會決策由過去的經(jīng)驗依賴性和內(nèi)生性轉變?yōu)榻?jīng)驗與專家的結合。
為落實HY集團對子公司戰(zhàn)略、投資、績效、財務等管理，HY集團母公司須通過強化人力資源部、財務管理部、戰(zhàn)略和企業(yè)管理部、內(nèi)控審計部的職責加強子公司管理。上述部門的功能定位、工作職責。具體情況如附表。
2.2 實行財務負責人委派制
實行財務負責人委派制有利于會計信息的完整與真實；有利于加強內(nèi)部控制和外部監(jiān)督，堵塞財務管理漏洞；有利于強化集團財務管控。為順利推進財務負責人委派，需做好以下工作：
2.2.1 委派財務負責人的選聘“人”是集團財務管控的關鍵，要把好“選人關”。首先，委派的財務負責人要滿足《會計法》的任職資格；其次，要堅持原則，廉潔自律，勤勉盡責，有高度的事業(yè)心和責任感；其三，要專業(yè)知識優(yōu)秀且經(jīng)驗豐富；其四，具有較強的組織領導、溝通協(xié)調(diào)能力。
2.2.2 委派財務負責人的職責
委派財務負責人接受HY集團母公司和委派單位的雙重管理，母公司要從制度層面對財務負責人的職責予以明確。主要職責如下：一是嚴格執(zhí)行國家財經(jīng)法規(guī)和母公司財務管理制度，制定子公司財務管理和內(nèi)部控制制度。二是規(guī)范會計核算。主要包括財務機構設置、人員配備、業(yè)務培訓；及時準確報送財務快報、財務報表及分析資料。三是提升財務管理。主要包括編制和執(zhí)行全面預算、成本費用控制、資金籌集等；審核派駐企業(yè)對外投資、產(chǎn)權轉讓、資產(chǎn)重組、重要經(jīng)濟合同等；依法納稅，充分利用稅收優(yōu)惠政策，組織納稅籌劃等。四是防范財務風險。配合母公司財務、審計等部門的監(jiān)督檢查，遇到危及資產(chǎn)安全和違反財經(jīng)紀律的現(xiàn)象應當制止并要求糾正。財務負責人參加派駐企業(yè)董事會、辦公會、生產(chǎn)經(jīng)營工作會等重大決策會議，參與表決，并對執(zhí)行情況監(jiān)督。
2.2.3 委派財務負責人的管理和考核
委派財務負責人實行聘任制，任期三年，任期滿后經(jīng)考核合格的，可以連任，但在同一企業(yè)連續(xù)任職不超過六年。委派財務負責人的勞動關系在母公司，薪酬、福利、社保由母公司統(tǒng)一核發(fā)和繳納。委派財務負責人的績效薪酬與工作業(yè)績掛鉤，日?？己擞赡腹矩攧展芾聿拷M織實施，定期考核由母公司人力資源部組織實施,被派駐單位參與。
2.3 建立和健全內(nèi)部控制
據(jù)美國和加拿大的權威機構預計：三分之一的企業(yè)員工具有不同程度（性質(zhì)）的盜竊資產(chǎn)行為；以零售業(yè)為例，30%的損失來自顧客行竊，70%為員工偷盜，由此可見最具威脅的欺詐來自企業(yè)內(nèi)部。西方哲學觀點強調(diào)“人性本惡”，制度設計的宗旨在于“懲惡”，即使十惡不赦者亦無機可乘，即“零容忍”的原則。因此，HY集團須通過建立和完善有效的內(nèi)部控制來防范經(jīng)營風險。
2.3.1 建立組織機構
HY集團董事會應設立內(nèi)部控制委員會，全權領導集團內(nèi)部控制制度的梳理、完善和基本制度的審批工作。建立“內(nèi)部控制委員會—總裁辦公會—內(nèi)部控制工作組”三級組織架構?？偛棉k公會負責內(nèi)部控制體系的擬定、具體制度審批及重大事宜決策。總裁辦公會下設內(nèi)部控制工作組，由各部門負責人參加，負責具體制度起草和流程擬定。日常辦事機構設在戰(zhàn)略和企業(yè)管理部，協(xié)助經(jīng)理層日常工作。各業(yè)務單元結合自身情況，建立內(nèi)部控制組織機構，主要負責人必須為第一責任人。
2.3.2 內(nèi)部控制的特點
HY集團是多元化制造企業(yè)集團，內(nèi)部控制的建立和健全有自身特點。一是個性化強。由于各業(yè)務單元面對的環(huán)境、市場、供應商、生產(chǎn)工藝等不同，各業(yè)務單元之間的內(nèi)部控制有明顯差異性。二是系統(tǒng)性強。內(nèi)部控制是系統(tǒng)管理工程，通過控制目標、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督相互作用和制衡，以保證控制目標實現(xiàn)。內(nèi)部控制對所有員工都有約束力，所有員工都要以善意的姿態(tài)對待并遵守內(nèi)部控制制度。三是控制手段的多樣性。內(nèi)部控制的手段是多種多樣的，主要有不相容職務分開、授權、會計系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、全面預算等。
2.3.3 具體工作
HY集團須完善各業(yè)務單元內(nèi)部控制和建立母公司對子公司管控制度。首先，各業(yè)務單元有建立和完善自身內(nèi)部控制的責任。母公司應對各業(yè)務單元提出內(nèi)部控制體系的內(nèi)容并進行業(yè)務指導，對內(nèi)部控制的有效性進行測試，定期和不定期對運行情況進行檢查，以便發(fā)現(xiàn)運行中的問題并及時改進。其次，集團母公司要建立對業(yè)務單元的管控制度。管控制度側重于對業(yè)務單元的治理結構、高級管理人員和財務負責人的管理、戰(zhàn)略、投資、監(jiān)督等方面。
2.4 實施全面預算管理
全面預算管理是集團財務管控的重要工具。全面預算有利于資源優(yōu)化配置；有利于加強內(nèi)部管理和過程監(jiān)控；有利于落實戰(zhàn)略目標；有利于科學評價經(jīng)營業(yè)績。因此，HY集團要大力推進全面預算管理。
2.4.1 組織機構
HY集團董事會應設立預算管理委員會，建立“預算管理委員會—總裁辦公會—預算工作組”三級領導機構。總裁辦公會在預算管理委員會授權下審議和處理重大事宜。預算工作組在總裁辦公會領導下負責全面預算的組織協(xié)調(diào)。日常辦事機構設在財務管理部，負責全面預算管理日常工作。各子公司和事業(yè)部結合自身情況，建立預算機構，主要負責人必須為第一責任人。預算工作組成員包括財務、采購、銷售、人力資源等部門。主要領導總負責，全員參與，保證全面預算的權威性、科學性、合理性。
2.4.2 全面預算編制
鑒于HY集團是多元化制造企業(yè)集團，預算編制有以下要求。一是戰(zhàn)略性。各業(yè)務單元的預算以自身戰(zhàn)略目標為導向，分析宏觀形勢和行業(yè)走向，科學預測年度經(jīng)營目標，既實事求是又要有挑戰(zhàn)性。二是科學性。編制預算要以銷量、產(chǎn)能、成本、技術指標、投資為核心，合理設計基礎指標體系，注重指標之間相互銜接，開展與行業(yè)、國際先進水平對標。三是全面性。預算編制要堅持“全員、全方位、全過程”的原則，將全部經(jīng)濟活動納入預算，將各項經(jīng)濟活動的“事前、事中、事后”納入管理流程。四是可控性。編制預算要合理測算資金收支與配置，提高資金使用效率，注重防范財務風險。
2.4.3 全面預算執(zhí)行與考核
經(jīng)預算管理委員會批準的預算是各業(yè)務單元在預算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)，對必要的預算調(diào)整要嚴格按照預算調(diào)整程序辦理。各業(yè)務單元要將預算執(zhí)行情況作為月度經(jīng)濟運行監(jiān)控的重點。預算工作組定期編制預算執(zhí)行報告，向預算委員會匯報年度預算執(zhí)行情況，對各業(yè)務單元的預算制度、組織機構、預算執(zhí)行等不定期檢查，及時通報、糾正檢查中發(fā)現(xiàn)的問題。年度預算指標與業(yè)績考核指標掛鉤具有強制性。年度預算是母公司與各業(yè)務單元簽訂年度業(yè)績考核任務書的依據(jù)。預算年度結束，預算管理委員會將對各業(yè)務單元年度預算執(zhí)行情況進行評價，預算執(zhí)行結果是業(yè)績考核的主要依據(jù)。
2.5 實施資金集中管理
企業(yè)集團實施資金集中管理可以發(fā)揮資金聚合優(yōu)勢，減少資金沉淀，提升資金使用效率和效益；提高集團的信用等級與擴大授信額度；資金適時監(jiān)控可以防范財務風險。因此，HY集團須對所屬企業(yè)資金實施集中管控。
為實施資金集中管理，HY集團在財務管理部設立資金結算中心，所屬公司財務部有獨立的賬戶。資金集中管控的原則是以HY集團母公司在銀行的賬戶為資金歸集平臺，對納入歸集范圍的子公司銀行賬戶資金進行歸集。子公司在銀行開立收入專戶和支出專戶，收入賬戶歸母公司管理，支出賬戶由所屬公司管理。首先，規(guī)范賬戶管理。建立子公司賬戶明細，清理子公司閑置賬戶，子公司在銀行開立新賬戶須經(jīng)母公司批準。其次，完善資金預算管理。月度資金計劃以年度預算為編制基礎，資金收付以月度資金計劃為依據(jù)，資金調(diào)度、資金平衡、融資管理等都以“預算管理”為主線。每月最后三個工作日所屬公司須將下月的資金計劃報送資金結算中心，資金支出資金結算中心審核后分旬撥付到子公司支出賬戶。對于計劃外資金需求，嚴格按照公司計劃外資金審批流程執(zhí)行。最后，資金占用費結算。子公司不得在銀行存放定期存款、通知存款及購買理財產(chǎn)品。資金結算中心每季度末向子公司支付歸集資金利息。
2.6 完善監(jiān)督機制
內(nèi)部審計是一種獨立、客觀的保證和咨詢活動，其目的是增加組織價值和改善組織經(jīng)營，通過系統(tǒng)、規(guī)范的方法評價和改善組織的風險管理，控制和管理過程的有效性，幫助組織實現(xiàn)其目標。HY集團董事會應設立審計委員會，其主要職責是：指導審計部開展業(yè)務活動；批準年度審計計劃；擬定重大審計計劃；聽取審計匯報等。HY集團須加強內(nèi)部審計力量，為保證內(nèi)部審計的獨立性，審計部負責人由董事會聘任，要培養(yǎng)一支品行端正、業(yè)務能力強、有責任心、敢于擔當?shù)膬?nèi)審隊伍。內(nèi)部審計對象是：戰(zhàn)略規(guī)劃、年度預算執(zhí)行情況；重大投資項目；經(jīng)濟管理和效益情況；內(nèi)部控制及風險管理情況；領導人員履行經(jīng)濟責任情況；協(xié)助主要負責人督促審計發(fā)現(xiàn)問題的整改工作。HY集團要建立審計整改機制，對審計中發(fā)現(xiàn)的問題，提出整改建議，被審單位將整改結果報送審計部。對內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)的典型性、普遍性、傾向性問題，應當及時分析研究，制定和完善相關制度。HY集團要對內(nèi)審人員建立獎懲機制，對客觀公正、勇于任事、貢獻突出的審計人員給予物質(zhì)和精神鼓勵。第二，利用會計師對公司進行年報審計、內(nèi)部控制評價以及外部監(jiān)管機構檢查的機會，對生產(chǎn)經(jīng)營中提出的問題進行深入剖析、徹底整改。第三，開展財務大檢查。每年4—6月，由財務管理部組織相關人員對各公司的財務情況進行檢查，既可提高財務人員業(yè)務能力，又可以提高財務管理水平。
