上海立信會計學(xué)院 賀 妍
財務(wù)管理理論與實踐的發(fā)展是與環(huán)境密不可分的。20世紀(jì)90年代以來，科學(xué)技術(shù)特別是信息技術(shù)的不斷進步，生產(chǎn)力的快速發(fā)展，貿(mào)易壁壘的減少使經(jīng)濟全球化趨勢越來越明顯。與此同時，隨著戰(zhàn)略思想的不斷發(fā)展、完善和滲透，財務(wù)管理與戰(zhàn)略之間的關(guān)系也更加緊密。戰(zhàn)略思想貫穿于企業(yè)財務(wù)管理的各個環(huán)節(jié)。
戰(zhàn)略的主旨是獲得并保持競爭優(yōu)勢，企業(yè)創(chuàng)造價值的能力取決于其競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是相對競爭對手而言企業(yè)做得較好的所有方面。獲得并保持競爭優(yōu)勢對一個持續(xù)存在的企業(yè)的長期成功是絕對必要的前提。而競爭優(yōu)勢又取決于企業(yè)所擁有有價值的和稀缺的資源及能力的大小和強弱。當(dāng)外部環(huán)境處于多變狀態(tài)時，有價值的和稀缺的資源越來越市場化，企業(yè)的能力越來越具有戰(zhàn)略性。企業(yè)本身的能力可能會成為決定企業(yè)特征的更為穩(wěn)定的基礎(chǔ)。因此，“用有能力做什么來定義企業(yè)，比用要滿足什么需求來定義企業(yè)，可為戰(zhàn)略的制定提供更為持久的分析基礎(chǔ)”（Robert Grant）。邁克爾·波特提出，能力要素是價值鏈中對業(yè)務(wù)產(chǎn)出有獨立價值貢獻的一個基本組成部分，企業(yè)的這種能力要素就是“企業(yè)基因”，是那些與競爭對手比有顯著優(yōu)勢的能力就是企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源。由于企業(yè)運作的所有環(huán)節(jié)都需要財力、人力和物力，而財務(wù)管理能夠及時跟蹤和把握整體現(xiàn)狀，其能力建設(shè)也就由于企業(yè)環(huán)境的變化和與戰(zhàn)略的緊密關(guān)系而成為一個迫切的任務(wù)。只有不斷拓寬財務(wù)管理能力范圍，強化財務(wù)管理能力建設(shè)，才能適應(yīng)多變的戰(zhàn)略環(huán)境，真正成為支撐企業(yè)戰(zhàn)略的有力助手。具體來說，多變的環(huán)境下企業(yè)財務(wù)管理能力建設(shè)應(yīng)從以下方面進行：
一、基本決策能力
從自身的職能和內(nèi)容來看，財務(wù)管理是圍繞資金運動而進行的融資、投資、資金回收和利潤分配等內(nèi)容的管理活動，其基本能力就是行使上述基本職責(zé)，滿足信息使用者需要的能力。其努力的重點在于滿足預(yù)算和現(xiàn)金流所需的資金，恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險控制，確保信息的可靠性以及對財務(wù)、經(jīng)營過程進行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督與控制。
在投資方面，依據(jù)投資收益大于投資成本的原則來進行直接投資（項目投資）和間接投資（證券投資）的決策。在考慮時間價值和風(fēng)險的基礎(chǔ)上選擇凈現(xiàn)值為正，即未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值大于投資現(xiàn)值的投資項目。在項目投資中，應(yīng)避免對風(fēng)險估計不足而導(dǎo)致未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值小于投資現(xiàn)值而造成損失，或者由于夸大風(fēng)險而放棄原本凈現(xiàn)值為正的項目從而錯失良機。證券投資中則要對系統(tǒng)性風(fēng)險進行科學(xué)合理的估計，同時通過多元化投資來分散非系統(tǒng)性風(fēng)險。
融資方面的主要問題在于如何獲得企業(yè)所需的資金，包括向誰融資、何時融資、融資多少等，其關(guān)鍵在于確定各種來源的資金在企業(yè)總資金中所占的比例，即資本結(jié)構(gòu)，包括債務(wù)和權(quán)益之間的比例關(guān)系、負債的期限結(jié)構(gòu)等，使融資風(fēng)險與融資成本相匹配。同時要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求和投資的客觀規(guī)律制定企業(yè)融資戰(zhàn)略目標(biāo)和原則，尋求各種有效的融資組合，使融資方式與投資相配合并達到動態(tài)平衡。
利潤分配的決策主要是決策企業(yè)的累計可分配利潤中有多少可以分配給股東，有多少應(yīng)留在企業(yè)中作為再發(fā)展或投資所用，避免留存收益和股利結(jié)構(gòu)處理不當(dāng)產(chǎn)生的對企業(yè)或股東的不利后果。由于融資、投資和利潤分配之間存在密切的聯(lián)系，所以決策時應(yīng)全面加以考慮。
資金回收管理主要涉及營運資金管理。營運資金管理的重點是流動資產(chǎn)和流動負債的管理，其原則是縮短現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期，加快資金周轉(zhuǎn)。具體是通過快速收現(xiàn)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的變化來實現(xiàn)。因此，管理的中心應(yīng)放在應(yīng)收賬款管理和改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)方面。例如通過對應(yīng)收賬款風(fēng)險進行合理的評估，對收益和機會成本、管理成本、壞賬成本進行權(quán)衡來制定信用政策；與營銷部門共同制定收賬政策；根據(jù)營運資金計劃調(diào)整流動資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，如調(diào)整存貨持有量等。
二、戰(zhàn)略匹配能力
根據(jù)弗雷德·R·戴維對企業(yè)戰(zhàn)略類型的劃分，企業(yè)戰(zhàn)略可分為一體化、強化、多元化和防御戰(zhàn)略四類。一體化戰(zhàn)略是對供應(yīng)商（前向一體化）、銷售商（后向一體化）或競爭對手（水平一體化）的控制戰(zhàn)略，以獲得成本或價格上的優(yōu)勢。強化戰(zhàn)略需要加強企業(yè)市場方面的努力程度，以擴大市場份額，提高企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的競爭力，如市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)等。多元化戰(zhàn)略以增加產(chǎn)品或服務(wù)的種類為主要特征。防御戰(zhàn)略則是為了使企業(yè)擺脫困境而采取的收縮、剝離或者清算戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略的選擇中，財務(wù)可行性分析是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。此外，一體化、強化戰(zhàn)略常常通過企業(yè)并購方式或合資來實現(xiàn)。執(zhí)行一體化、強化和多元化戰(zhàn)略往往需要從外部籌措大量的資金。由于負債籌資既能為企業(yè)帶來財務(wù)杠桿效應(yīng)，又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋，企業(yè)財務(wù)策劃常常以增加財務(wù)杠桿利益為出發(fā)點，采用積極的籌資策略，大量提高債務(wù)比重。與此同時，還要加強管理，降低資金成本，減少籌資風(fēng)險，從而提高企業(yè)的權(quán)益資本收益率，獲得較大的財務(wù)杠桿利益。“高負債、低收益、少分配”是這些戰(zhàn)略財務(wù)方面的特征。而防御戰(zhàn)略尤其是在清算中，則要利用相關(guān)財務(wù)法律法規(guī)，有序地、有計劃地將企業(yè)資產(chǎn)進行最大程度的變現(xiàn)，將損失降到最小，保護債權(quán)人、員工的利益。
三、信息整合能力
信息整合是協(xié)同效應(yīng)的需要，指將財務(wù)工作與經(jīng)營部門等非財務(wù)部門的工作通過企業(yè)的信息平臺相結(jié)合，共享信息，在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)中形成合力，共同提高企業(yè)績效。從企業(yè)內(nèi)部來看，通過不同部門工作上的緊密銜接，可以減少取得信息的成本，保持信息的連貫性，改善信息不對稱，為企業(yè)長遠的戰(zhàn)略決策和日常管理提供相關(guān)信息。同時提高各自的工作效率，使資源的使用更加有效、更為經(jīng)濟，從而促進企業(yè)價值鏈管理工作整體的有效性和效率。從企業(yè)外部來看，企業(yè)財務(wù)管理應(yīng)積極參與到供應(yīng)鏈協(xié)同行動中來。在多變的環(huán)境中，競爭的主流是供應(yīng)鏈之間的競爭。供應(yīng)鏈管理是通過運用管理技術(shù)、信息技術(shù)和過程控制技術(shù)，對整個供應(yīng)鏈上的信息流、物流、資金流、工作流和價值流進行有效的規(guī)劃和控制，使得一個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程相對于其他企業(yè)來說，不再是分散和孤立的，而是持續(xù)的、相互依存的、反應(yīng)迅速的一個整體的一部分，目的是建立起一個共享的信息平臺，形成一個具有較強競爭力的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟。同時通過協(xié)同不同企業(yè)的財力資源、物力資源、人力資源及技術(shù)資源來增強企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢。
四、績效管理能力
績效是實現(xiàn)目標(biāo)的業(yè)績和效果以及效率。績效管理是企業(yè)管理系統(tǒng)的核心內(nèi)容。企業(yè)財務(wù)管理在績效管理工作中的主要職責(zé)是績效評價，其目的在于提供決策支持；對戰(zhàn)略計劃的結(jié)果進行監(jiān)督和診斷；進一步明確責(zé)任及今后改進的焦點；為激勵工作提供依據(jù)；記錄企業(yè)發(fā)展，持續(xù)改善企業(yè)的管理。在績效評價工作中，財務(wù)管理人員應(yīng)運用綜合的專業(yè)能力來設(shè)計評估指標(biāo)體系，包括指標(biāo)、權(quán)重、評估的操作流程以及溝通反饋流程。科學(xué)有效的績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計應(yīng)全面、客觀；指標(biāo)之間保持相對獨立性；指標(biāo)體系符合成本-效益原則，既體現(xiàn)經(jīng)濟性，還要符合符合SMART原則，即明確(Specific)、可衡量(Measurable)、可實現(xiàn)(Attainable)、相關(guān)(Relative)、限時(Time-sensitive)。
企業(yè)普遍使用的績效評價方法是基于財務(wù)指標(biāo)的企業(yè)績效評估方法，主要有財政部績效評價體系、杜邦體系等。但由于財務(wù)指標(biāo)具有諸多缺點，如只是事后指標(biāo)、不能反映外部環(huán)境的變化，不能全面反映企業(yè)績效，具有短期導(dǎo)向性等，因此，理論界和實務(wù)界對企業(yè)的績效評價工作進行了長期深入的探索并提出了將傳統(tǒng)的財務(wù)分析指標(biāo)與現(xiàn)代的EVA（經(jīng)濟增加值）相結(jié)合的評估模式、平衡計分卡等。財務(wù)管理人員要及時掌握這些動態(tài)，并靈活運用創(chuàng)新的方法來提升企業(yè)績效評價的效率。目前，較為系統(tǒng)化的業(yè)績評價方法當(dāng)屬平衡計分卡。它是一種戰(zhàn)略評價和控制技術(shù)。平衡計分卡旨在財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，如產(chǎn)品質(zhì)量和用戶服務(wù)水平之間尋求某種平衡。由于不同利益主體的目標(biāo)是互相影響，有時甚至是沖突的，如顧客需要的是低價和高服務(wù)質(zhì)量，這與股東追求高投資回報的目標(biāo)明顯不一致。平衡計分卡是平衡股東、顧客和運營目標(biāo)的有效管理工具。企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)根據(jù)環(huán)境變化及自身條件選擇績效評價方法并靈活運用，為企業(yè)戰(zhàn)略的有效性和效率提供有力支持。
五、持續(xù)改進能力
企業(yè)的持續(xù)改進是不斷變化的環(huán)境對企業(yè)的要求，持續(xù)改進的實質(zhì)是企業(yè)持續(xù)增加向顧客或消費者提供產(chǎn)品或服務(wù)的價值。財務(wù)管理的持續(xù)改進能力是指財務(wù)管理對企業(yè)整體財務(wù)業(yè)績的提高發(fā)揮作用的能力，即為了將來的改進而從過去的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)最優(yōu)實踐經(jīng)驗的能力。包括通過技術(shù)或流程的改進找出成本最小化和產(chǎn)出或收益最大化的方法。同時通過從其他企業(yè)找到學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，不斷尋找改進的機會和方法。在持續(xù)改進能力方面，企業(yè)財務(wù)管理工作應(yīng)該參與衡量比較企業(yè)與同行業(yè)中的其他企業(yè)的組織績效并設(shè)定戰(zhàn)略改進目標(biāo)；分析內(nèi)部和外部信息，對可能影響企業(yè)績效的環(huán)境因素進行預(yù)測而不是被動反應(yīng)，作出戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)上的決策來應(yīng)對這些環(huán)境因素；幫助分析和防止質(zhì)量問題的出現(xiàn)；通過流程改進和技術(shù)革新獲得效率并進一步改進產(chǎn)品的質(zhì)量，使企業(yè)財務(wù)業(yè)績最大化。通過這些努力，財務(wù)管理工作可以探索資源配置的最優(yōu)方法來幫助企業(yè)持續(xù)改進財務(wù)業(yè)績。
總之，在不斷變化的環(huán)境中，財務(wù)管理的基本決策能力、戰(zhàn)略匹配能力、信息整合能力、績效管理能力和持續(xù)改進能力是企業(yè)財務(wù)管理能力建設(shè)中必不可少的內(nèi)容。隨著環(huán)境的進一步變化，企業(yè)財務(wù)管理的能力體系也需要不斷創(chuàng)新和發(fā)展。我們還應(yīng)注意到，企業(yè)是由多種相互促進的職能構(gòu)成的，要在多變的環(huán)境中不斷提升競爭優(yōu)勢，使企業(yè)真正做“強”，還需要各部門的協(xié)調(diào)、配合，全員參與，并且持續(xù)地提升企業(yè)的各種能力。
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