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  陳雙雙

一、預(yù)算管理和對標(biāo)管理融合的基礎(chǔ)和優(yōu)勢
（一）兩者融合的基礎(chǔ)

1.兩者“目的一致”。預(yù)算管理是企業(yè)對未來經(jīng)營規(guī)劃的一種經(jīng)費(fèi)安 排，通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析，從而改善和調(diào)整經(jīng)營活動，最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。對標(biāo)管理則是企業(yè)以行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的一流企業(yè)作為標(biāo)桿，從各個方面與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，通過學(xué)習(xí)他人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)來改善自身的不足，從而趕超標(biāo)桿企業(yè)，不斷追求優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。因此，兩者的目的是一致的，即促進(jìn)企業(yè)降本增效，提升經(jīng)營管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

2.兩者“ 載體相同”。預(yù)算管理通過各項(xiàng)成本指標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)、費(fèi) 用指 標(biāo)等預(yù)算產(chǎn)生生產(chǎn)成本預(yù)算表、銷售預(yù)算表和費(fèi)用預(yù)算表等未來經(jīng)營業(yè)績 “成績單” ； 對標(biāo)管理則通過設(shè)置經(jīng)營成果指標(biāo)、效率指標(biāo)、效益指標(biāo)等與先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行比對， 尋找差距，分析原因。兩者借助的載體是一致的，均通過“ 指 標(biāo)”這一要素來實(shí)現(xiàn)管理的目標(biāo)，甚至很多預(yù)算指標(biāo)的實(shí)績數(shù)值是計算對標(biāo)指標(biāo)的“ 因子”，所 以“ 指 標(biāo)”是兩者的共同載體。
（二）兩者融合的優(yōu)勢 1.企業(yè)資源合理利用，降低管理成本。預(yù)算和對標(biāo)工作都是通過分 析相應(yīng)的“ 指 標(biāo)”來 達(dá)到控制管理目標(biāo)。這些指標(biāo)數(shù)值的選取、測算具有高度的相關(guān)性，若分開由兩個部門來操作，勢必造成人力資源的重復(fù)投入， 且增加了部門之間的溝通成本，降低了管理效率。

2.融合預(yù)算管理，可加強(qiáng)對標(biāo)工作的過程管控。對標(biāo)管理以先進(jìn)企 業(yè)的標(biāo)桿值為目標(biāo)，在不斷追趕標(biāo)桿值的過程中，企業(yè)需要時時關(guān)注對標(biāo)指標(biāo)實(shí)績數(shù)與標(biāo)桿值的差距和變化趨勢。結(jié)合預(yù)算管理，部分預(yù)算執(zhí)行數(shù)可直接量化對標(biāo)指標(biāo)的實(shí)績數(shù)；預(yù)算執(zhí)行差異的原因分析可應(yīng)用于對標(biāo)差距分析，加強(qiáng)對標(biāo)的過程的管控能力。

3.融合對標(biāo)管理，可擰出預(yù)算編制的數(shù)據(jù)水分。部分基層部門在預(yù) 算編制過程中會刻意拉高預(yù)算金額，形成“先報好過報好，多報好過少報”的預(yù)算編制思想，經(jīng)過層層上報，無形中造成預(yù)算數(shù)據(jù)虛高。而對標(biāo)管理則是擰出預(yù)算水分的利器，參照標(biāo)桿企業(yè)的先進(jìn)指標(biāo)，通過橫向比對，預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)的合理性和科學(xué)性便清晰可辨。

4.兩者融合， 使目標(biāo)和考核得到統(tǒng)一。預(yù)算管理是根據(jù) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確立經(jīng)營目標(biāo)，對標(biāo)管理則是以趕超先進(jìn)企業(yè)為目標(biāo)，兩者融合后，可協(xié)調(diào)彼此的目標(biāo)差異，最 后確立
統(tǒng)一的企業(yè)管理目標(biāo)。同時，對標(biāo)指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)達(dá)到融合，能使對標(biāo)考核和預(yù)算考核兩根指揮棒統(tǒng)一起來，避免重復(fù)考核。
二、預(yù)算管理和對標(biāo)管理融合的構(gòu)想
不少企業(yè)已經(jīng)逐漸意識到融合兩種管理方式的優(yōu)勢，并開始重視探索融合之路。筆者認(rèn)為，職能融合是基礎(chǔ)，指標(biāo)融合是核心，流程融合是關(guān)鍵，系統(tǒng)融合是支撐。首先，將兩者的管理職能在組織機(jī)構(gòu)上進(jìn)行合并，并打造適用于兩者的統(tǒng)一指標(biāo)體系， 再在兩者的管理流程中應(yīng)用融合，最 后通過系統(tǒng)融合來支撐機(jī)制的整體運(yùn)行。這四個部分相互作用，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理和對標(biāo)管理的深度融合。如下圖所示。

（一）優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)，完善管理體系企業(yè)應(yīng)自上而下建立一套完整的組織架構(gòu)和管理體系，組織架構(gòu)應(yīng)當(dāng)包含四個層次，即領(lǐng)導(dǎo)小組委員會、管理辦公室、各 部門和各崗位。領(lǐng)導(dǎo)小組委員會全面領(lǐng)導(dǎo)本單位預(yù)算和對標(biāo)工作，確定工作思路和方向，負(fù)責(zé)整體工作推進(jìn)。管理辦公室負(fù)責(zé)具體工作指導(dǎo)，統(tǒng)籌各部門工作開展等。各部門做好日常預(yù)算編制、調(diào)整，對標(biāo)分析、控 制等，落實(shí)改進(jìn)舉措。各崗位關(guān)注崗位要點(diǎn)，參與預(yù)算和對標(biāo)工作，實(shí)現(xiàn)自我管理。通過四級聯(lián)動，形成“目標(biāo)引領(lǐng)、 逐級預(yù)算和對標(biāo)、責(zé)任到崗”的管理體系。
（二）指標(biāo)體系相互融合
指標(biāo)體系的相互融合是將對標(biāo)指標(biāo)和預(yù)算指標(biāo)重新揉合成一個基礎(chǔ)指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)對標(biāo)指標(biāo)可預(yù)算、預(yù)算指標(biāo)可對標(biāo)。具體分為三個層次： 一是分解對標(biāo)指標(biāo)納入預(yù)算指標(biāo)體系。一般對標(biāo)指標(biāo)以比率為主，將對標(biāo)指標(biāo)中分子、分 母里 所 含 數(shù) 量 、金額、業(yè) 務(wù) 量 、人 數(shù)等指標(biāo)分解至最小指標(biāo)單位，與預(yù)算指標(biāo)一一對應(yīng)，構(gòu)建一套指標(biāo)體系。通過預(yù)算編制便可得對標(biāo)指標(biāo)的預(yù)算數(shù)。二是對照對標(biāo)指標(biāo)標(biāo)桿值來確定預(yù)算目標(biāo)。選取優(yōu)勢企業(yè)評價業(yè)績類指標(biāo)的標(biāo)桿值作為參照，結(jié)合企業(yè)自身戰(zhàn)略目標(biāo)，形成總體預(yù)算目標(biāo)。三是將預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)與對標(biāo)標(biāo)桿值相融合。預(yù)算定額以歷史平均值、最 優(yōu)值作為標(biāo)準(zhǔn)，將標(biāo)桿值引入預(yù)算定額體系。不同的預(yù)算指標(biāo)可選取不同的數(shù)值作為定額標(biāo)準(zhǔn)，使預(yù)算編制更有針對性、 可比性、 可控性。
（三）預(yù)算與對標(biāo)的流程融合
預(yù)算與對標(biāo)在流程中應(yīng)用融合，既能發(fā)揮對標(biāo)的導(dǎo)向作用， 又可實(shí)現(xiàn)預(yù)算的管控作用。以預(yù)算流程為例，在預(yù)算編制和調(diào)整環(huán)節(jié)，一方面，可對比標(biāo)桿值確定預(yù)算目標(biāo)或預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，并且有效擰出預(yù)算數(shù)據(jù)的水分，解決預(yù)算編制過程中的博弈心態(tài)；另一方面，通過預(yù)算編制也分解了本年度的對標(biāo)任務(wù)。在預(yù)算分析和控制環(huán)節(jié)，同一套指標(biāo)體系內(nèi)，預(yù)算實(shí)績執(zhí)行數(shù)可用來分析對標(biāo)追趕進(jìn)度，而且對標(biāo)指標(biāo)的改善步驟可具體落實(shí)到預(yù)算控制和執(zhí)行中。在預(yù)算評價和考核環(huán)節(jié)，預(yù)算指標(biāo)和對標(biāo)指標(biāo)相互融合后，可選擇部分核心的指標(biāo)作為業(yè)績評價的依據(jù)，設(shè)置預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和標(biāo)桿執(zhí)行結(jié)果兩個維度進(jìn)行評價，從而提高考核效率，促進(jìn)考核結(jié)果真正落實(shí)。
（四）借助預(yù)算信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對標(biāo)信息管理
為避免信息系統(tǒng)重復(fù)建設(shè)，對標(biāo)信息管理系統(tǒng)可直接在預(yù)算系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行開發(fā)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)提取、數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)輸出等信息一體化管理。同時，應(yīng)建立對標(biāo)指標(biāo)數(shù)據(jù)庫，導(dǎo)入信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)與標(biāo)桿企業(yè)的實(shí)時比對，提高數(shù)據(jù)分析的準(zhǔn)確性和及時性。
預(yù)算管理和對標(biāo)管理的融合需要企業(yè)經(jīng)歷一段時間的“磨合”，并根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化不斷地調(diào)整，從而達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)。通過融合，二者由原來的“ 并 列 ”運(yùn) 行 變 成“ 并 軌 ”運(yùn) 行，發(fā)揮出“1+1﹥2”的管理優(yōu)勢，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展擴(kuò) 寬空間、提升效率。 作者單位:浙江省煙草公司溫州市公司