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 在有些企業(yè)，財(cái)務(wù)人員不知道業(yè)務(wù) 部門的操作流程，業(yè)務(wù)人員看不懂財(cái)務(wù) 部門的預(yù)算管控體系。怎樣解決財(cái)務(wù) 和業(yè)務(wù)“兩張皮”問(wèn)題？ “我們構(gòu)建了在 公司戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向下的‘計(jì)劃+預(yù)算’管 理模式，猶如在二者之間架起了一座溝 通的橋梁。”近日，中國(guó)電建地產(chǎn)集團(tuán)有 限公司（下稱“電建地產(chǎn)” ）總經(jīng)理劉國(guó) 棟表示，創(chuàng)新的業(yè)財(cái)融合模式助力了企 業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。 構(gòu)建“計(jì)劃+預(yù)算”管理主線
劉國(guó)棟介紹說(shuō)，作為國(guó)務(wù)院國(guó)資委 第一批授予的具有房地產(chǎn)主業(yè)資質(zhì)的 16家央企之一，電建地產(chǎn)經(jīng)過(guò)近10年的 發(fā)展，逐步從單一項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成為跨地 區(qū)、多業(yè)態(tài)、多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的地產(chǎn)公司。 隨著集團(tuán)的發(fā)展，劉國(guó)棟感覺(jué)到：原 有的發(fā)展增速很難達(dá)到集團(tuán)公司的規(guī) 模要求，公司迫切需要進(jìn)行一場(chǎng)深層次 的變革以實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展。電建地產(chǎn)在 繼承原有全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上不斷 改進(jìn)，通過(guò)管理體系再造，改變了管理 邏輯，將“財(cái)務(wù)預(yù)算”發(fā)展到“業(yè)財(cái)融 合”。具體的做法是：在運(yùn)營(yíng)管理體系 的實(shí)踐中，將工作計(jì)劃從全面預(yù)算中分 離出來(lái)，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)預(yù)算在全面預(yù)算中與 財(cái)務(wù)預(yù)算同等重要的作用，更加突出業(yè) 務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的協(xié)同性。 通過(guò)進(jìn)行“金字塔”式的戰(zhàn)略目標(biāo)分 解，電建地產(chǎn)建立了戰(zhàn)略落地“金字塔” 模型，以戰(zhàn)略作為“金字塔”的頂點(diǎn)，展 開(kāi)管理思維和管理邏輯的頂層設(shè)計(jì)。 通過(guò)構(gòu)建“計(jì)劃+預(yù)算”的運(yùn)營(yíng)管理主 線，電建地產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了人盡其才、物盡其 用、貨盡其流的目標(biāo)，達(dá)到了在位受控、 放權(quán)有序的目的，形成了組織有活力、 經(jīng)營(yíng)有效益、管理有效率的良好局面。 劉國(guó)棟透露，目前，電建地產(chǎn)已經(jīng)形 成了1個(gè)目標(biāo)、 2條主線、 3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的基于 “計(jì)劃+預(yù)算“的運(yùn)營(yíng)管控體系。其中， 以財(cái)務(wù)預(yù)算為控制目標(biāo)，以合約規(guī)劃管 理和資金支付管理為2條主線，以管理 標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和成本標(biāo)準(zhǔn)化為3 個(gè)具體標(biāo)準(zhǔn)。 在電建地產(chǎn)，基于成本管控的合約 規(guī)劃及合同過(guò)程管理系統(tǒng)，依據(jù)開(kāi)發(fā)項(xiàng) 目性質(zhì)、定位、成本標(biāo)準(zhǔn)化等參數(shù)，以開(kāi) 發(fā)成本的明細(xì)科目、工程量清單及工程 造價(jià)預(yù)算為基礎(chǔ)編制項(xiàng)目目標(biāo)成本。 從合約規(guī)劃維度，在合同簽署、審核、變 更洽商、結(jié)算等各個(gè)環(huán)節(jié)與目標(biāo)成本進(jìn) 行對(duì)比控制。同時(shí)，以預(yù)估合同的方式 對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行分級(jí)，將目標(biāo)成本控制 科目上的金額分解為具體的合同金額。 “地產(chǎn)公司屬于資金密集型企業(yè)，所 以，我們對(duì)現(xiàn)金流的管控更加嚴(yán)格。”劉 國(guó)棟介紹了電建地產(chǎn)基于現(xiàn)金流管控 的資金計(jì)劃及支付過(guò)程管理模塊。通 過(guò)現(xiàn)金流管控，將項(xiàng)目整體預(yù)算、年度 預(yù)算分解和月度資金計(jì)劃有效結(jié)合，確 保月度資金計(jì)劃目標(biāo)執(zhí)行的剛性約 束。嚴(yán)格的資金支付管理，也確保了項(xiàng)
目成本控制在項(xiàng)目預(yù)算范圍之內(nèi)。此 外，電建地產(chǎn)還建立了嚴(yán)格的預(yù)算外管 理機(jī)制，全面杜絕無(wú)預(yù)算和預(yù)算外支 付，依據(jù)支付需求和目標(biāo)管理授權(quán)，對(duì) 合同總價(jià)、月度資金計(jì)劃、年度預(yù)算、項(xiàng) 目整體預(yù)算進(jìn)行監(jiān)控。 “除了強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性，我們還建立 了規(guī)范有序的‘計(jì)劃+預(yù)算’調(diào)整機(jī)制。” 劉國(guó)棟表示，電建地產(chǎn)建立了每年年中 及臨時(shí)性的預(yù)算調(diào)整機(jī)制，包括項(xiàng)目整 體預(yù)算的調(diào)整和年度計(jì)劃及預(yù)算的調(diào) 整，并嚴(yán)格按照公司預(yù)算調(diào)整的決策程 序和授權(quán)體系執(zhí)行。 一輛高速行駛的列車除了要配備先 進(jìn)的發(fā)動(dòng)機(jī)外，還要有完善的剎車系 統(tǒng)。電建地產(chǎn)在高速發(fā)展的同時(shí)，也不 忘健全預(yù)警糾偏機(jī)制。 “我們配備了面 向公司總部部門、區(qū)域總部和項(xiàng)目公司 的3級(jí)預(yù)警體系，及時(shí)將發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題通 過(guò)流程予以預(yù)警，督促責(zé)任部門分析 原因，采取措施。被預(yù)警單位也要將采 取的措施、取得的成效、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)予以 反饋，進(jìn)行復(fù)盤。 “復(fù)盤的目的就是為了
避免以后再遇到此類事件時(shí)不要重復(fù) 犯錯(cuò)。”劉國(guó)棟稱。 “計(jì)劃+預(yù)算”管理的實(shí)現(xiàn)路徑
電建地產(chǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略是，到2021年 公司銷售額力爭(zhēng)達(dá)到1000億元。根據(jù) 公司總戰(zhàn)略，電建地產(chǎn)設(shè)立了投資拓 展、財(cái)務(wù)融資、設(shè)計(jì)研究等九大子戰(zhàn) 略。劉國(guó)棟認(rèn)為，企業(yè)的管理必須服從 于公司的戰(zhàn)略。 基于“計(jì)劃+預(yù)算”運(yùn)營(yíng)管理體系的 構(gòu)建，結(jié)合外部環(huán)境與內(nèi)部現(xiàn)狀，電建 地產(chǎn)設(shè)立了實(shí)現(xiàn)路徑：通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)性子戰(zhàn) 略、戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃，縱向形成主項(xiàng)計(jì)劃 和預(yù)算目標(biāo)相結(jié)合的“計(jì)劃+預(yù)算”管 理，然后落實(shí)到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與具體管理動(dòng) 作中，最后通過(guò)管理循環(huán)（PDCA）糾偏 形成閉環(huán)銜接。 “管理無(wú)定式，目標(biāo)無(wú)止境。”劉國(guó) 棟表示，要想讓?xiě)?zhàn)略落地，除了制定，還 要有相應(yīng)的組織體系去實(shí)施。電建地 產(chǎn)按照“強(qiáng)總部、精專業(yè)、細(xì)項(xiàng)目”的思 路，對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了重塑，形成了扁 平化的電建地產(chǎn)股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理 層、公司總部、區(qū)域總部5級(jí)高效組織機(jī) 構(gòu)，其中區(qū)域總部只是作為派出機(jī)構(gòu)， 沒(méi)有獨(dú)立核算能力，加強(qiáng)了集團(tuán)的資金 管控度。 在流程管控體系上，電建地產(chǎn)建立 了21個(gè)類別、306項(xiàng)制度文件、470項(xiàng)流 程指引，實(shí)行層級(jí)授權(quán)、主項(xiàng)計(jì)劃節(jié)點(diǎn) 分級(jí)管控，提高縱向穿透管理與橫向傳 遞信息的效率。 信息化系統(tǒng)是保障“計(jì)劃+預(yù)算”運(yùn) 營(yíng)管理體系正常運(yùn)行的基礎(chǔ)。電建地 產(chǎn)的信息化管理平臺(tái)以戰(zhàn)略規(guī)劃為起 點(diǎn)，將公司“計(jì)劃+預(yù)算”的管控思路轉(zhuǎn) 化為行之有效的管理工具。其以主項(xiàng)
計(jì)劃節(jié)點(diǎn)或管控驅(qū)動(dòng)各個(gè)模塊信息化 系統(tǒng)的自動(dòng)閉環(huán)，達(dá)到計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí) 行，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)監(jiān)控，形成強(qiáng)大的公 司決策數(shù)據(jù)庫(kù)，解決了“編制標(biāo)準(zhǔn)無(wú)依 據(jù)”“過(guò)程管理無(wú)痕跡”“執(zhí)行偏差無(wú)預(yù) 警”等系列難題。
提升運(yùn)營(yíng)管理水平的重要工具
“目前，戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向下的‘計(jì)劃+ 預(yù)算’管理體系已成為電建地產(chǎn)提升運(yùn) 營(yíng)管理水平的重要工具。”劉國(guó)棟表示， 其為公司戰(zhàn)略落地、經(jīng)營(yíng)決策提供了有 效支撐并推動(dòng)了公司的快速、高質(zhì)量發(fā) 展。自2014年首次進(jìn)入行業(yè)前50強(qiáng)以 來(lái)，電建地產(chǎn)在隨后的4年始終保持在 行業(yè)前50名上下。 電建地產(chǎn)建立的PDCA閉環(huán)銜接戰(zhàn) 略規(guī)劃先提出戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，然后進(jìn)行 跟蹤預(yù)警、動(dòng)態(tài)分析，根據(jù)現(xiàn)實(shí)發(fā)展?fàn)?況不斷調(diào)整資源配置比例、監(jiān)控戰(zhàn)略目 標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，最后以最佳的動(dòng)態(tài)調(diào)整方 案確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)穩(wěn)步推進(jìn)。 在有效提高經(jīng)營(yíng)決策效率方面，電 建地產(chǎn)根據(jù)自身所處的發(fā)展階段和房 地產(chǎn)行業(yè)特征，以提高運(yùn)營(yíng)效率為抓 手，高度重視項(xiàng)目資金周轉(zhuǎn)能力和盈利 能力。公司在日常經(jīng)營(yíng)管理中，一方面 強(qiáng)化“無(wú)計(jì)劃不預(yù)算，無(wú)預(yù)算不執(zhí)行”的 管理理念，另一方面牢固樹(shù)立目標(biāo)管理 意識(shí)，緊盯主項(xiàng)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)，提升決策時(shí) 效，建立了“時(shí)點(diǎn)”與“實(shí)時(shí)”相結(jié)合的預(yù) 警糾偏機(jī)制。 此外，公司還以強(qiáng)關(guān)聯(lián)考核提升了 “計(jì)劃+預(yù)算”的執(zhí)行效力。在3級(jí)管控 架構(gòu)及公司運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐中，從時(shí)間維 度與組織維度2個(gè)方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn) 計(jì)劃的“縱向分級(jí)承接、橫向關(guān)聯(lián)考核， 責(zé)任落實(shí)到崗。”

本報(bào)記者 韓福恒