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 在中國(guó)制造業(yè)歷經(jīng)風(fēng)云巨變之時(shí)， 更多管理會(huì)計(jì)界“實(shí)踐派”的先行者們也 開始思考：在大數(shù)據(jù)時(shí)代下，企業(yè)怎樣通 過(guò)推動(dòng)管理會(huì)計(jì)進(jìn)程，從而有效地管理 日益復(fù)雜的企業(yè)層級(jí)與業(yè)務(wù)鏈條，確保 企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)質(zhì)量效益更優(yōu)，在激烈的 行業(yè)角逐中站穩(wěn)腳跟。近日，徐工集團(tuán) 工程機(jī)械股份有限公司（下稱“徐工” ） CFO吳江龍?jiān)诮邮苡浾卟稍L時(shí)給出了 他的答案。 吳江龍認(rèn)為，進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)時(shí) 代，日新月異的創(chuàng)新與變革給企業(yè)管理 創(chuàng)新提出了新的更高要求。徐工作為國(guó) 有大型企業(yè)集團(tuán)的代表，多年來(lái)持續(xù)推 進(jìn)思維模式創(chuàng)新和管理實(shí)踐創(chuàng)新，構(gòu)建 起以大數(shù)據(jù)為支撐的集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn) 營(yíng)與內(nèi)部控制體系，并在全集團(tuán)范圍內(nèi) 得到了有效的實(shí)施和認(rèn)可。 徐工這一體系模式以遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略為 頂，以組織和人員管控為脊，通過(guò)以預(yù)算 管控為主的大數(shù)據(jù)、資金、績(jī)效、預(yù)警和 內(nèi)控六大運(yùn)營(yíng)管控支柱體系，確立價(jià)值 創(chuàng)造基本導(dǎo)向，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利 落地，發(fā)揮大數(shù)據(jù)信息化的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)， 構(gòu) 建起信息管理縱向集成到底、橫向管控 到邊、實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管控的格局框架，有力支 撐了徐工集團(tuán)的跨越式發(fā)展。 “343”預(yù)算管控：打通管理閉環(huán)
制造業(yè)是立國(guó)之本。數(shù)字化、智能 化是制造業(yè)發(fā)展的新動(dòng)能。如何樹立與 智能化時(shí)代與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)發(fā)展生命 線，成為近年來(lái)制造業(yè)最為關(guān)心的轉(zhuǎn)型 升級(jí)核心問(wèn)題。 作為中國(guó)工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)的開拓者和 奠基者，徐工抓住中國(guó)裝備產(chǎn)業(yè)發(fā)展黃 金周期的歷史機(jī)遇，加快公司改革調(diào)整 和國(guó)際化進(jìn)程，快速發(fā)展為中國(guó)工程機(jī) 械行業(yè)規(guī)模大、產(chǎn)品系列齊全、頗具競(jìng)爭(zhēng) 力和影響力的企業(yè)集團(tuán)。 徐工以全面預(yù)算管理為載體，注入 經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)方針，以“業(yè) 財(cái)融合”為導(dǎo)向，形成了集團(tuán)獨(dú)特的 “343”經(jīng)營(yíng)管理模式。 吳江龍介紹說(shuō)，所謂“343”經(jīng)營(yíng)模 式，第一個(gè)“3”是指“3個(gè)更加注重”，即 在對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分類分級(jí)時(shí)，更加注重經(jīng) 濟(jì)增長(zhǎng)的質(zhì)量和效率、體系運(yùn)行的效率 和務(wù)實(shí)、產(chǎn)品技術(shù)的先進(jìn)性和可靠性。 “4”是指集團(tuán)在“十三五”時(shí)期堅(jiān)持的國(guó) 際化、精益化、補(bǔ)短板和可持續(xù)的“四大 發(fā)展理念”。四大理念貫穿于從戰(zhàn)略規(guī) 劃到計(jì)劃、從計(jì)劃到預(yù)算、從執(zhí)行監(jiān)控、 分析到考核評(píng)價(jià)這個(gè)閉環(huán)當(dāng)中。第二個(gè) “3”是全面對(duì)標(biāo)、全面推新、全面提升“3 個(gè)全面” ， 以此提升標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程 化、制度化和信息化等基本能力。 徐工“343”全面預(yù)算管理體系，打
通戰(zhàn)略規(guī)劃——預(yù)算計(jì)劃——執(zhí)行監(jiān)控 ——分析改進(jìn)——考核評(píng)價(jià)的管理閉 環(huán)，促進(jìn)集團(tuán)——事業(yè)部——分子公司 ——部門——員工的目標(biāo)和行動(dòng)的協(xié)同 落地。無(wú)縫承接戰(zhàn)略目標(biāo)、優(yōu)化資源配 置；深入推進(jìn)作業(yè)成本、細(xì)化活動(dòng)預(yù)算； 細(xì)化分解平衡計(jì)分卡、促進(jìn)決策對(duì)接； 關(guān) 鍵環(huán)節(jié)強(qiáng)化內(nèi)控、實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。 吳江龍的財(cái)務(wù)創(chuàng)新《 “343”經(jīng)營(yíng)模式 下的全面預(yù)算管理體系》曾榮獲全球特 許管理會(huì)計(jì)師（CGMA） “最佳管理會(huì)計(jì) 實(shí)踐”大獎(jiǎng)。 “徐工財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理模式既是對(duì)自 身改革發(fā)展實(shí)踐的系統(tǒng)總結(jié)，更是對(duì)集 團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐的理論創(chuàng)新， 不僅具有理論創(chuàng)新意義，而且適應(yīng)實(shí)踐 需求、具有較強(qiáng)的實(shí)踐復(fù)制推廣價(jià)值。” 吳江龍稱。
資金管控因時(shí)順勢(shì)變更 績(jī)效管控貼近“四個(gè)平衡”
吳江龍介紹說(shuō)：徐工的資金管控先 后經(jīng)歷了3個(gè)階段，從最先的建立資金 集中制度到完善資金集中管理信息平臺(tái) 再到成立財(cái)務(wù)公司。如今，徐工以財(cái)務(wù) 公司為樞紐為子公司提供金融服務(wù)，實(shí) 現(xiàn)內(nèi)部借貸的市場(chǎng)化管理，推進(jìn)金融租 賃等業(yè)務(wù)的發(fā)展。徐工財(cái)務(wù)公司連續(xù)3 年獲得財(cái)務(wù)公司協(xié)會(huì)行業(yè)評(píng)級(jí)和銀監(jiān)局 監(jiān)管評(píng)級(jí)雙A級(jí)榮譽(yù)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理水 平邁上新臺(tái)階。 徐工立足國(guó)際化戰(zhàn)略，結(jié)合行業(yè)特 點(diǎn)，在資金管控上重點(diǎn)持續(xù)推進(jìn)集團(tuán)外 幣融資體系優(yōu)化升級(jí)，縱深推進(jìn)對(duì)海外 公司經(jīng)營(yíng)銷售及風(fēng)險(xiǎn)管理金融支撐體系 建設(shè)，逐步推進(jìn)本外幣資金全球一體化管 理體系建設(shè)，豐富國(guó)際金融產(chǎn)品及渠道。 在轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵時(shí)期，徐工結(jié)合 自身發(fā)展特點(diǎn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，強(qiáng)補(bǔ)短 板，適時(shí)提出“國(guó)際化、精益化、補(bǔ)短板、 可持續(xù)”經(jīng)營(yíng)理念，對(duì)戰(zhàn)略思想指導(dǎo)體系 進(jìn)行變革，推動(dòng)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了內(nèi)涵式增長(zhǎng) 和質(zhì)量效益型發(fā)展。根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略要 求，強(qiáng)化自上而下的績(jī)效目標(biāo)分解體系， 遵循績(jī)效指標(biāo)制定 “目標(biāo)管理（SMART）” 原則設(shè)計(jì)指標(biāo)結(jié)構(gòu)和管理層級(jí)，通過(guò)關(guān) 鍵成功因素分析（KSF）將戰(zhàn)略目標(biāo)展開 為集團(tuán)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，指標(biāo)包含國(guó)際化、 精益化、補(bǔ)短板、學(xué)習(xí)與發(fā)展4個(gè)績(jī)效維 度，并結(jié)合分、子公司細(xì)分戰(zhàn)略目標(biāo)、運(yùn) 營(yíng)情況完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任狀和關(guān)鍵成功 因素分解計(jì)劃制定。 吳江龍認(rèn)為，有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與控
制機(jī)制也是運(yùn)營(yíng)管控體系的重要組成部 分，起到“大廈支柱”的作用。徐工依托 信息管理平臺(tái)，通過(guò)建立和完善企業(yè)財(cái) 務(wù)預(yù)警機(jī)制，設(shè)計(jì)信息化預(yù)警流程，構(gòu)建 預(yù)警體系和及時(shí)預(yù)警模型，編制預(yù)警評(píng) 分表深挖風(fēng)險(xiǎn)成因，對(duì)企業(yè)實(shí)施了有效 的風(fēng)險(xiǎn)管理。
內(nèi)控制度體現(xiàn)價(jià)值有效 大數(shù)據(jù)平臺(tái)深度兩化融合
吳江龍?zhí)岬?，徐工建立了基于全價(jià) 值鏈的動(dòng)態(tài)立體內(nèi)控體系，實(shí)現(xiàn)“人人參 與內(nèi)控、人人受到內(nèi)控、控制與被控制都 要圍繞價(jià)值制度化運(yùn)行”目標(biāo)。通過(guò)完 善內(nèi)控組織架構(gòu)、建立價(jià)值管理機(jī)制、發(fā) 揮企業(yè)文化作用、開展有效自我評(píng)價(jià)、建 立國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)5個(gè)方面，有效推動(dòng)了主 業(yè)優(yōu)勢(shì)穩(wěn)步提升、集團(tuán)全價(jià)值鏈增值、集 團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)落地以及決策的高效協(xié)同， 切實(shí)促進(jìn)了管理會(huì)計(jì)從控制職能向價(jià)值 提升職能的轉(zhuǎn)型。 近年來(lái)，吳江龍力推“大型裝備制造 企業(yè)經(jīng)營(yíng)魔方管控信息化應(yīng)用軟件系 統(tǒng)”項(xiàng)目，創(chuàng)建了管理技術(shù)、信息化技術(shù) 和制造技術(shù)深度融合的立體動(dòng)態(tài)管控體 系，形成基于大數(shù)據(jù)的多維度商業(yè)智能 分析平臺(tái)，通過(guò)移動(dòng)終端圖形化展示分 析結(jié)果、科學(xué)輔助決策，增強(qiáng)了從集團(tuán)到 分子公司管理的可視化，有力支持了企 業(yè)的績(jī)效考核和經(jīng)營(yíng)決策，全面提高了 企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。 通過(guò)大數(shù)據(jù)平臺(tái)的實(shí)施，企業(yè)分析 決策速度大幅提升，徐工集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)成 本大幅降低，客戶滿意率也從92%提升 到現(xiàn)在的96%。