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 “面對復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境，財(cái)務(wù)公 司推進(jìn)業(yè)財(cái)融合具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。” 近日，新華聯(lián)控股集團(tuán)財(cái)務(wù)有限責(zé)任公 司（下稱“新華聯(lián)財(cái)務(wù)公司” ）財(cái)務(wù)總監(jiān)劉 玉在接受記者采訪時(shí)表示，作為集團(tuán)資 金集中管理平臺(tái)，財(cái)務(wù)公司可以合理配 置資金資源，提升企業(yè)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)。 它還可以幫助企業(yè)不斷優(yōu)化商業(yè)模式， 持續(xù)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。
深化財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合互動(dòng)
劉玉介紹說，近年來，新華聯(lián)財(cái)務(wù)公 司高度重視業(yè)財(cái)融合，鼓勵(lì)財(cái)務(wù)部門積 極作為，從事后核算型向管理型轉(zhuǎn)變， 從 企業(yè)后臺(tái)走向運(yùn)營一線，深化財(cái)務(wù)與業(yè) 務(wù)融合互動(dòng)，業(yè)財(cái)融合主要通過以下4 種路徑實(shí)現(xiàn)。 首先，以信息化建設(shè)構(gòu)建數(shù)據(jù)平 臺(tái)。新華聯(lián)財(cái)務(wù)公司高度重視信息化建 設(shè)，3年來累計(jì)投入近1200萬元。在建 設(shè)通用信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，基于業(yè)務(wù)需 要和信息需求，公司持續(xù)開展二次開發(fā)， 系統(tǒng)功能日益完善，對經(jīng)營管理的輔助 支持日益顯著，不僅財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息及時(shí) 性大幅提高，而且有效強(qiáng)化了會(huì)計(jì)監(jiān)督， 還增強(qiáng)了管理決策支持。通過二次開發(fā) 量身定制管理模塊，極大提升了管理數(shù) 據(jù)的精準(zhǔn)性、及時(shí)性和前瞻性，建立了財(cái) 務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)間的關(guān)聯(lián)，便于開展 業(yè)務(wù)分析復(fù)盤。 其次，以平衡計(jì)分卡構(gòu)建考核體 系。新華聯(lián)財(cái)務(wù)公司以平衡計(jì)分卡為參 照構(gòu)建系統(tǒng)綜合的考核指標(biāo)體系，在指 標(biāo)設(shè)計(jì)上財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、短期與長期、定 性與定量相結(jié)合，促進(jìn)了經(jīng)營目標(biāo)協(xié) 同。在公司層面以風(fēng)險(xiǎn)管理、合規(guī)經(jīng)營、 發(fā)展轉(zhuǎn)型、經(jīng)濟(jì)效益及團(tuán)隊(duì)建設(shè)等為考 核維度，合理確定分值比重，防止過度盈 利導(dǎo)向和短視化傾向。在部門和個(gè)人考 核層面，一方面做好與公司層面指標(biāo)的 分解銜接，支持整體目標(biāo)；另一方面，基 于職能和業(yè)務(wù)分類以財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營 運(yùn)及學(xué)習(xí)與成長等為維度確定考核目 標(biāo)，體現(xiàn)差異特征。 再其次，以預(yù)算管理加強(qiáng)運(yùn)營管 控。劉玉認(rèn)為，預(yù)算管理可以增強(qiáng)應(yīng)對 性和前瞻性，應(yīng)用得當(dāng)執(zhí)行到位“老樹也 能開新花” 。公司一直重視預(yù)算管理， 不 僅通過預(yù)算編制協(xié)同了企業(yè)目標(biāo)，而且 通過預(yù)算評價(jià)管控企業(yè)行為，在執(zhí)行過 程中定期對比預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，及時(shí)糾偏； 在年末對預(yù)算總結(jié)評價(jià)，通過獎(jiǎng)優(yōu)罰劣 實(shí)現(xiàn)激勵(lì)引導(dǎo)。 最后，以管理委員會(huì)制度促進(jìn)科學(xué) 決策。新華聯(lián)財(cái)務(wù)公司設(shè)立了相關(guān)專業(yè)
管理委員會(huì)，組成人員根據(jù)需要由財(cái)務(wù)、 業(yè)務(wù)等不同部門人員組成，其中財(cái)務(wù)主 要負(fù)責(zé)經(jīng)濟(jì)可行性評價(jià)，積極發(fā)揮決策 數(shù)據(jù)支持作用。
構(gòu)建符合自身需求的 風(fēng)險(xiǎn)管理模式
作為市場參與主體，民營企業(yè)具有 加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理能力的內(nèi)生需求。但民營 企業(yè)存在管理基礎(chǔ)薄弱、風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí) 弱、風(fēng)險(xiǎn)管控方式滯后、資源支持不足等 障礙，在風(fēng)險(xiǎn)管理中存在重視財(cái)務(wù)、工程 等顯性風(fēng)險(xiǎn)，忽視公司治理、合規(guī)管制等 隱性風(fēng)險(xiǎn)；重視事后處罰警示作用，忽視 前端預(yù)防等情況，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)防范和承受能 力低。劉玉認(rèn)為，民營企業(yè)應(yīng)立足自身實(shí) 際，構(gòu)建符合自身需求的風(fēng)險(xiǎn)管理模式。 以對標(biāo)管理為思路，新華聯(lián)控股集 團(tuán)構(gòu)建了全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。先后下發(fā) 了《風(fēng)險(xiǎn)控制管理制度》和《關(guān)于加強(qiáng)企 業(yè)風(fēng)控管理的意見》，為各級企業(yè)推進(jìn)風(fēng) 控提供制度指引；健全了組織架構(gòu)。在 集團(tuán)和總公司層面建立風(fēng)險(xiǎn)管理委員 會(huì)，建立專職風(fēng)控部門，在分子公司層面 設(shè)立兼職的風(fēng)控專員，明確職權(quán)；制訂了 風(fēng)險(xiǎn)管控工具。其中，風(fēng)險(xiǎn)評估模塊為 企業(yè)自主開展風(fēng)險(xiǎn)評估提供落地工具。 風(fēng)險(xiǎn)評估模板涵蓋公司治理、戰(zhàn)略規(guī)劃、 績效人力、運(yùn)營管理、財(cái)務(wù)管理、科技創(chuàng) 新等19個(gè)模塊，具體又劃分為428項(xiàng)風(fēng) 險(xiǎn)評估事項(xiàng)。 劉玉認(rèn)為，管理工具的應(yīng)用必須與 環(huán)境有機(jī)結(jié)合。根據(jù)自身實(shí)踐，新華聯(lián)
財(cái)務(wù)公司在推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)突出了 以下4個(gè)原則：成本可控、簡便易行、靈 活開放和目標(biāo)合理。要防止目標(biāo)難以企 及，執(zhí)行偏差過大，內(nèi)部產(chǎn)生不信任感和 阻力，如不切實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)損失降低額、過 多的試點(diǎn)企業(yè)范圍；也要防止目標(biāo)不明 導(dǎo)致功能錯(cuò)位。 在實(shí)施步驟上，該公司兼顧長期目 標(biāo)與短期任務(wù)、風(fēng)控機(jī)制形成和決策層 關(guān)注，所在集團(tuán)風(fēng)控管理的推進(jìn)可分為 3個(gè)階段：一是起步，形成風(fēng)險(xiǎn)管理制度 和組織架構(gòu)，做好制度建設(shè)；二是鞏固， 建立常態(tài)化機(jī)制與開展重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)專項(xiàng)評 估并舉，以試點(diǎn)推進(jìn)常態(tài)機(jī)制建立；三是 整合，全面推進(jìn)常態(tài)機(jī)制的實(shí)施，按設(shè)定 頻率開展風(fēng)險(xiǎn)評估、識(shí)別和應(yīng)對，形成跨 部門的風(fēng)險(xiǎn)管理管控體系，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)評 估、流程執(zhí)行、審計(jì)檢查的整合。 “經(jīng)過近3年的探索推進(jìn)，風(fēng)控工作 已取得了一定進(jìn)展。”劉玉表示，集團(tuán)風(fēng) 控意識(shí)全面提升；風(fēng)控工作機(jī)制初步建 立，并有序運(yùn)行；應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)能力有所加 強(qiáng)，有效防范了一些重大風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生， 實(shí) 現(xiàn)了管理增值。
四大措施加強(qiáng)資金管理
在三期疊加的經(jīng)濟(jì)背景下，民營企 業(yè)本身面臨轉(zhuǎn)型發(fā)展提質(zhì)增效的挑戰(zhàn)， 而去杠桿政策的深化更是對部分民營企 業(yè)形成一定沖擊。面對融資難融資貴的 局面，新華聯(lián)財(cái)務(wù)公司主要采取了以下 措施加強(qiáng)資金管理，保證企業(yè)現(xiàn)金流、降 低資產(chǎn)負(fù)債率去杠桿。
“第一項(xiàng)措施是嚴(yán)格限定負(fù)債比 例。”劉玉透露，新華聯(lián)集團(tuán)及各板塊總 公司參考市場水平和監(jiān)管要求，對資產(chǎn) 負(fù)債率、短債占比等確定比例上限，實(shí)行 關(guān)鍵指標(biāo)強(qiáng)化管理，防止下屬企業(yè)無序 舉債、債務(wù)規(guī)模擴(kuò)充過大、資產(chǎn)負(fù)債錯(cuò)配 嚴(yán)重。 加強(qiáng)資金計(jì)劃管理是第二項(xiàng)措施。 新華聯(lián)財(cái)務(wù)公司組織資金計(jì)劃管理，成 員企業(yè)定期上報(bào)資金收支計(jì)劃，根據(jù)輕 重緩急、剛性與否情況，集團(tuán)整體統(tǒng)籌安 排，提高資金有序調(diào)配。加強(qiáng)資金集中 管理，嚴(yán)格限制企業(yè)賬戶開設(shè)，進(jìn)一步強(qiáng) 化企業(yè)資金歸集程度，提高資金歸集比 例，發(fā)揮內(nèi)部資金整合作用。 聚焦主業(yè)發(fā)展，以發(fā)展解決問題是 第三項(xiàng)措施。新華聯(lián)集團(tuán)涉及地產(chǎn)文 旅、礦業(yè)生產(chǎn)、石油貿(mào)易、化工制造、金融 投資等領(lǐng)域，多元化雖然有利于風(fēng)險(xiǎn)分 散，但也對企業(yè)管理、資源配置等提出更 高要求。為實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展、有力應(yīng)對去 杠桿下資金風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)聚焦實(shí)業(yè)發(fā)展， 實(shí) 行有限多元化，將發(fā)展重點(diǎn)和資源聚焦 于地產(chǎn)文旅和化工制造，促進(jìn)企業(yè)加快 轉(zhuǎn)型升級，努力提升企業(yè)盈利水平，創(chuàng)造 穩(wěn)健現(xiàn)金流，為可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)， 以 發(fā)展解決問題。 “有進(jìn)有退優(yōu)化資產(chǎn)配置是我們采 取的第四項(xiàng)措施” 。劉玉表示，為實(shí)現(xiàn)高 質(zhì)量發(fā)展，集團(tuán)退出部分非核心領(lǐng)域， 盤 活存量資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)形態(tài)轉(zhuǎn)換；以共贏 發(fā)展為目標(biāo)，對部分企業(yè)優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)， 降低控股比例，引入戰(zhàn)略投資者，引進(jìn)外 部資源，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。