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 當(dāng)前，企業(yè)正處于由工業(yè)化時(shí)代向移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代轉(zhuǎn)型的過程中。其存在的管理瓶頸有哪些？這些瓶頸可以用預(yù)算體系加以解決嗎？
筆者把這些瓶頸總結(jié)成以下4個(gè)方面。一是戰(zhàn)略定位不清晰；二是商業(yè)模式亟待優(yōu)化；三是各自為政，缺乏系統(tǒng)的管理思維和工具；四是分配機(jī)制太過傳統(tǒng)。
戰(zhàn)略定位不清晰
企業(yè)戰(zhàn)略分為3個(gè)職能：第一個(gè)職能是定目標(biāo)，第二個(gè)職能是定方向，第三個(gè)職能是定模式。
在傳統(tǒng)的預(yù)算編制和推行中，企業(yè)戰(zhàn)略比較偏重于第一個(gè)職能，就是定目標(biāo)。一般來講，企業(yè)會根據(jù)去年達(dá)成的目標(biāo)來設(shè)置下一個(gè)年度的會計(jì)年度目標(biāo)。
比如，去年有10億元的銷售額和1億元的利潤，今年要在這個(gè)基礎(chǔ)上各增長20%，就是12億元的銷售目標(biāo)和1.2億元的凈利潤目標(biāo)，可以把這些目標(biāo)叫做經(jīng)營目標(biāo)。
除了經(jīng)營目標(biāo)以外，還有管理目標(biāo)。這也是企業(yè)以往在做預(yù)算過程中比較容易忽略的部分。
經(jīng)營目標(biāo)通常叫做財(cái)務(wù)目標(biāo)。它反映在利潤表上，和當(dāng)期損益直接相關(guān)聯(lián)，如銷售收入、毛利率、費(fèi)用、凈利潤等，這些都是經(jīng)營目標(biāo)。
管理目標(biāo)一般反映在資產(chǎn)負(fù)債表上，與當(dāng)期損益不相關(guān)，但對未來的損益有較大影響。
經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo)是相融共生的。經(jīng)營目標(biāo)是比較硬性的指標(biāo)，而管理目標(biāo)是比較軟性的指標(biāo)。硬軟要結(jié)合，目標(biāo)要互補(bǔ)。
但是很多公司在做預(yù)算的時(shí)候，考慮了經(jīng)營目標(biāo)，卻沒有考慮管理目標(biāo)，等預(yù)算已經(jīng)制定完以后，到年底才公布下一年的十大管理舉措。這個(gè)管理舉措一般就是管理目標(biāo)。
戰(zhàn)略的第二個(gè)職能是定方向。定方向就是要對整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)類型做區(qū)分，把集團(tuán)的業(yè)務(wù)類型分為：核心業(yè)務(wù)、新型業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)。
核心業(yè)務(wù)一般是指提供利潤和資金流的相對比較成熟的業(yè)務(wù)。新型業(yè)務(wù)一般是指新市場的業(yè)務(wù)，對新型業(yè)務(wù)來講，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注它的銷售增長和市場占有率的提升。
種子業(yè)務(wù)，顧名思義，它是一粒種子，可能不會在當(dāng)期產(chǎn)生收益。比如現(xiàn)在的無人駕駛需要前期投入比較多的資源，可能在未來3年或5年后，為公司提供利潤來源。
筆者認(rèn)為，預(yù)算的本質(zhì)是目標(biāo)分解和資源配置。目標(biāo)定完后，要把目標(biāo)配置到相應(yīng)的責(zé)任中心。
企業(yè)戰(zhàn)略的第三個(gè)職能是定模式。以前在制定公司戰(zhàn)略的時(shí)候，企業(yè)很少考慮到商業(yè)模式。就算有商業(yè)模式，也是低級的商業(yè)模式，我們把它叫做賺差價(jià)的商業(yè)模式。
這種商業(yè)模式主要圍繞著怎么樣去開源節(jié)流、提升銷售額、降低成本、控制費(fèi)用等。
很多公司在制定戰(zhàn)略的時(shí)候，一是只確定經(jīng)營目標(biāo)，沒有確定管理目標(biāo)；二是沒有規(guī)劃清晰的戰(zhàn)略方向，區(qū)分核心業(yè)務(wù)，定義新型業(yè)務(wù)和規(guī)劃種子業(yè)務(wù)；三是沒有對商業(yè)模式進(jìn)行很好的研究。
商業(yè)模式亟待優(yōu)化
最近幾年，商業(yè)模式經(jīng)常被提及。商業(yè)模式有多重要？
筆者認(rèn)為，企業(yè)的商業(yè)模式是企業(yè)真正的基因。為了說明商業(yè)模式的重要性，以格力和小米的例子加以說明。
格力是一家誕生在工業(yè)化時(shí)代的企業(yè)。它通過在技術(shù)上的投入，把價(jià)格賣得更高，所以它是一個(gè)典型的賺差價(jià)的商業(yè)模式。
小米誕生于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在很短的時(shí)間內(nèi)成為一家世界500強(qiáng)企業(yè)。它的商業(yè)模式和格力比較起來，有什么不同？
小米作為一家生產(chǎn)手機(jī)的企業(yè)，沒有像傳統(tǒng)的打法一樣建工廠、做研發(fā)、找經(jīng)銷商做分銷。它是從研發(fā)切入，通過粉絲的口碑傳播來銷售產(chǎn)品。它打的是性價(jià)比，就是在同樣的價(jià)格中質(zhì)量最好；在同樣的質(zhì)量中，價(jià)格最低，采用的是“性價(jià)比”的策略。
小米不只是一家手機(jī)企業(yè)。它通過手機(jī)來切入市場，以高性價(jià)比吸引了數(shù)以億計(jì)的粉絲和消費(fèi)者，然后建立了小米商城，現(xiàn)在還有線下的小米之家。它通過制定渠道，為它的生態(tài)鏈提供渠道服務(wù)，來收取相應(yīng)的傭金。
從會計(jì)報(bào)表來看，最開始小米的主營業(yè)務(wù)收入是賣手機(jī)。接著，它的主營收入從賣手機(jī)變成收渠道的傭金收入，最后可能它的主營業(yè)務(wù)收入又變成投資收益、賣股權(quán)的收益。
缺乏系統(tǒng)的管理思維和工具
企業(yè)管理上還有一個(gè)瓶頸，就是各個(gè)部門各自為政，缺乏系統(tǒng)的管理思維和工具。
很多公司的市場部與研發(fā)部會有博弈。市場部任務(wù)沒有達(dá)成，會經(jīng)常把責(zé)任推到研發(fā)部門。為什么會這樣呢？
比如有一款產(chǎn)品，研發(fā)部原來的規(guī)劃是在6月份進(jìn)行量產(chǎn)。但是很多不確定因素導(dǎo)致了6月份無法達(dá)到量產(chǎn)供貨給市場部，假設(shè)時(shí)間從6月份推到8月份。到了8月份，相當(dāng)于比原來少賣了2個(gè)月，市場部門就會認(rèn)為財(cái)務(wù)部門是不是應(yīng)該把這2個(gè)月少賣的目標(biāo)減掉？
研發(fā)部門也經(jīng)常會投訴市場部，因?yàn)槭袌霾扛嬖V他們要做20個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)，他們只需要研發(fā)20個(gè)產(chǎn)品。但因?yàn)橛行碌漠a(chǎn)品供應(yīng)，肯定是多一個(gè)銷售機(jī)會，能夠更容易實(shí)行銷售目標(biāo)。所以，市場部門不斷把新產(chǎn)品的研發(fā)任務(wù)交給研發(fā)部門。
在這樣的情況下，研發(fā)部門也會投訴，因?yàn)樗麄儼凑漳瓿?0個(gè)產(chǎn)品研發(fā)去做預(yù)算和匹配研發(fā)人員。假如現(xiàn)在從20個(gè)變成40個(gè)，得按照40個(gè)產(chǎn)品去匹配研發(fā)人員和資源，就必須要找到人力部門去新招工程師。
對于人力部門來講，因?yàn)橐婚_始報(bào)的預(yù)算只是按20個(gè)產(chǎn)品去匹配人員，人員編制已經(jīng)報(bào)給公司，這個(gè)時(shí)候要去找人力部門招聘新的工程師的話，人力部門是不同意的，財(cái)務(wù)部門也不會同意。
分配機(jī)制太過傳統(tǒng)
當(dāng)今，很多企業(yè)的分配機(jī)制太過傳統(tǒng)，他們的思維還停留在工業(yè)化時(shí)代，但現(xiàn)在是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化時(shí)代。這些分配機(jī)制就顯得有些過時(shí)。
那么，工業(yè)化時(shí)代跟數(shù)字化時(shí)代的分配機(jī)制有什么區(qū)別？工業(yè)化時(shí)代和數(shù)字化時(shí)代的分配機(jī)制的差異體現(xiàn)在，前者是基于公司管理層面，后者是基于公司治理層面。
工業(yè)化時(shí)代的特點(diǎn)是規(guī)模效應(yīng)，比較重視制度和流程的建設(shè)，不需要?jiǎng)?chuàng)新，按照規(guī)定的動(dòng)作和流程去執(zhí)行就好。人跟人的個(gè)體差異不會很大，同崗?fù)昊蛘呓型ね辍?br /> 在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化時(shí)代，分配機(jī)制是碎片化的，更加講究個(gè)性化。個(gè)體的差異會被急劇拉大，會出現(xiàn)同工不同酬的情況。
要做好預(yù)算，企業(yè)一定要考慮移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化時(shí)代的特點(diǎn)，在整個(gè)分配機(jī)制和績效考核上做出創(chuàng)新。