王國樑：女士們、先生們，上午好！
首先，感謝中國總會計師協會給了我這個機會，到這里來跟大家進行交流和學習。
那么，我演講的題目是“推進財務扁平化集中管理，創(chuàng)建管理模式，構建與綜合性能源公司相適應的財務管理體系”。
我的演講一共分為5個部分。首先，是向大家介紹一下中國石油集團公司的概況。
中國石油天然氣集團公司是的1998年7月，經過石油石化行業(yè)重組，是國家授權的機構和國家控股公司，是實行上下游、內外貿、產銷一體化、跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經營的綜合性石油公司。
我們的主營業(yè)務包括油氣勘探開發(fā)、煉油化工、油品銷售、石油外貿、石油裝備、工程業(yè)務等。
1999年1的月，中國是集團獨家發(fā)起設立了中國石油天然氣股份有限公司，將油氣勘探開發(fā)、煉油化工、管理運輸、銷售等主業(yè)注入股份公司。中國石油股份公司于2000年4月6、7日在紐約、香港上市，在2007年11月5日在上海A股上市。
公司的宗旨和戰(zhàn)略，首先我們的宗旨是“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”，我們的目標是建設綜合性國際能源公司。那么公司的戰(zhàn)略是，實施資源戰(zhàn)略，打牢發(fā)展基礎。作為一個能源公司，尤其是資源是我們的基礎。實施市場戰(zhàn)略，掌握發(fā)展的先機，同時實施國際化的戰(zhàn)略，來拓展我們發(fā)展的空間。
那么，中國石油集團公司2007年我們的主營業(yè)務的收入10007億元，利潤總額1920億元，資產總額15990億元，實現稅費1985億元，占全國的4%?！敦敻弧啡?00強排名第24位。
那么，公司的財務管理體制，給大家介紹一下。我們財務工作的職能定位，首先是服從和服務于集團公司改革發(fā)展與穩(wěn)定工作的大局，目標是建設與集團公司發(fā)展戰(zhàn)略與工作目標，相適應的財務管理體系和財務隊伍，構建以“一個全面、三個集中”為核心的財務管理體系。
所謂一個前面就是全面預算管理，所謂三個集中就是資金、債務、會計核算三個集中。首先，我們是在股份公司實行了這樣一個全面三個集中的財務管理體系。
因為2000年股份公司上市以后，實現了法人體制，底下所有的公司都是為股份公司管理，所以實行了一個先進的管理模式，為我們實行先進的財務管理體制，創(chuàng)造了很好的條件。
下面，我的介紹主要是以中國石油股份為基礎，介紹我們的財務管理體制。
第二個給大家介紹一下資金集中管理。
我們股份公司實行資金集中管理，分兩個階段。第一階段實行的是差額集中，就是企業(yè)把利潤折舊之后攤銷，加上資本經營和經營支出所需要的資金之后抵消的差額，由總部來集中。這樣也是為了我們資金實行集中管理，有一個過渡。
第二階段從2002年開始，我們就開始實行了收支兩條線，就是所有的收入上交總部。所有的支出，包括生產支出和資本支出都由總部來計劃撥付出。
同時，為了配套實行資金集中管理，我們對于票據集中實行了全額管理，因為如果票據不能集中，資金的集中就出現了缺口，所以我們將票據資金集中納入了總部，實現了平衡。同時，由總部統(tǒng)一控制。同時，2007年，票據資金集中也給公司創(chuàng)造了很好的效益，光2007年就節(jié)省資金1207萬。
下屬企業(yè)資金支出管理，每天透支支付都是零余額資金管理。
我們跟工商銀行(6.17,-0.11,-1.75%,吧)簽訂了一個協議，每天他們提供車輛近千輛車，需天出動人員4400人，每年承擔直接成本3億元。
第5個是通過銀行卡來回籠資金，我們跟工商銀行聯名建立了牡丹中油卡，我們在1.4萬座加油站安裝2.5萬臺POS機。發(fā)行627萬張卡，每天銀行向加油站提供有關的數據。
第6個我們在信息管理中，我們實現了信息集成共享，實時動態(tài)管理。我們與銀行進行對接，通過對接對資金實現實時的管理。
第7個我們實現貨款的封閉結算。公司內部通過財務公司，所有企業(yè)之間的結算，通過封閉結算來進行。所謂的封閉結算，只要是內部的結算，只要收到了票據之后無條件的支付。這解決了我們以前大量的時間花在扯皮、對賬的時間上。
去年我們財務公司的結算總額達到了23000億，封閉的結算達到了66億。
第8個是實現了中國境內的外匯資金集中管理，結匯、購匯及外幣兌換集中由公司統(tǒng)一管理，通過公司的財務公司來實現這方面的業(yè)務。
那么，通過集團公司的外匯、購匯、結匯來實現的集中管理，光去年的11月份，為集團節(jié)約匯兌成本約5.131萬元人民幣，成員企業(yè)結匯購匯平均節(jié)約150bp。
第9個方面是對海外子公司實行了資金集中管理，因為現在的集團公司，海外業(yè)務占的比重越來越大，海外的業(yè)務這幾年得到了長足的發(fā)展。去年，我們在海外的油產量超過了5500萬噸，天然氣超過了5500多立方米，所以海外的集中管理也擺到了議事日程上。那么，我們海外的資金管理，主要通過一些銀行實行資金的及時地支付，收支管理，目前主要通過花旗銀行來集中管理。
第三個方面是公司的債務集中管理的情況。2000年的上市支出，任何的地區(qū)公司不能跟銀行進行融資和借貸，一切的資金需求，由總部來統(tǒng)一安排。那么，內部的資金實行有償使用，我們對下面的有一些債務是內部的債務。同時，公司不但不能對外借款，而且不能對外擔保。
那么，從去年開始，未上市企業(yè)也開始實現“統(tǒng)借統(tǒng)還，集中管理”的債務管理模式。融資權上收，集團總部統(tǒng)一簽訂整體授信額度。新增長短期借款由集團總部統(tǒng)一審批，未經總部批準，成員企業(yè)嚴禁對外提供經濟擔保。
1998年，我們公司大概一年的銷售收入2500多億，去年已經超過了1萬億。但是，我們集團的利息支出，從1998年的157億元，降到了07年的46億元。那么，外部有一些債務，從1998年的1718億元，降到了2007年末的700億。通過這個數字大家可以看到，在規(guī)模發(fā)展的同時，我們的債務得到了有效控制，取得了很好的效益。
第四方面，想給大家介紹的就是公司的會計集中核算的一些情況。
我們公司在重組之前，實現了五統(tǒng)一，完成了基于報表的集中。所謂的五統(tǒng)一就是會計制度、報告流程、信息系統(tǒng)、編碼體系、報表體系統(tǒng)一。但是存在的問題報告層次多、流程長、速度慢。會計實體多，數據分散，信息共享差，難以監(jiān)督控制。股份公司上市的是1800多個會計核算實體，核算復雜，存在大量的內部交易，財務人員工作負擔重。當時我們的業(yè)務類型大概有112個業(yè)務類型，所以核算是十分復雜的，內部交易抵消也是工作量很大。再有一個是決策支持功能差，基本上數據沒有形成有效的信息。
所以，根據這種情況，我們上市之初，確定了我們會計集中核算這么一個總體思路?？偟南敕ㄊ且龅揭?guī)范、集成、透明、快捷、共享。那么，集中與共享主要是達到這樣的目的，節(jié)約成本、提高效率、重塑組織架構，提高信息對決策支持的程度，提升公司的競爭力。
那么，會計集中核算我們也是分兩步實現，2000年到2004年我們是實現地區(qū)公司集中，會計帳套由2700多個減少到94個，財務報告流程由7層減為2層，年報披露從4月底提前到3月份。應該說，這個效率大大提高了，信息的透明度也大大加強。
第二步是2006年到2007年實現公司總部一級的集中核算。也就是說，整個一個公司只設一個帳套，母公司及納入合并范圍的子公司，在一帳套中核算，各級子公司不再單獨設置帳套，只作為責任中心反映。合并報表一次自動生成。統(tǒng)一內部交易流程，內部交易直接抵消，統(tǒng)一合并流程，實現直接合并，自動生成合并報表。就是說，我們從原來的并表，現在變成了并賬。任何一個公司的任何一張憑證，只要一上網，就自動到了總部。那么，總部隨時可以看到這些憑證，可以實時監(jiān)控。但是，這種改革之后，也并不影響公司總部的管理需要。比如說，大慶油田可以做大慶油田的財務報表，大慶油田的采油一廠，也可以出采油一廠的報表，所以不影響。總部直接查詢，總部可以查詢任何一個信息，一旦進去之后你想改是改變不了的，只有通過總部同意才可以改。這就從源頭上解決了報表上的弊病的問題，使得我們信息的透明度大大提高了。
這是公司原來的7層報告的流程，第一層是公司總部，第二層是專業(yè)公司，第三層是業(yè)務板塊，第四層是業(yè)務類型，第五層是業(yè)務單元，第六層是作業(yè)單元，第七層是子作業(yè)單元，一共七層。
應該說，中國石油(17.71,-0.23,-1.28%,吧)的會計一級集中核算得到了方方面面的肯定，2007年8月3日，股份公司一級集中核算研制成功并全面啟動，財政部王軍副部長對此給予了充分肯定和高度評價。
從去年開始，我們也實現了對于未上市企業(yè)實現了會計核算，舉個例子，大慶油田會計帳套由531個減少到了1個，報告的層次由原來的5層減到了1層。下一步，集團公司層面對于大慶油田進行集中的問題。所以，從集團公司的層面還是兩級核算。
那么，實現了會計集中核算以后，取得了比較好的效果，簡化了財務報告流程，會計信息更加及時和準確。優(yōu)化了業(yè)務處理，內部往來實現自動核對，減少憑證量和對賬工作量。我們1999年出年報的時候，我們30多人專門從事抵消業(yè)務，搞了30多天，最后還有幾億抵不掉。現在，一個人30分鐘就可以處理完，因為都是通過內部自動生成的。當他做憑證的時候，對方就給他確認，所以這個交易基本上不會有什么錯誤。
構建了涵蓋集團公司各類業(yè)務的統(tǒng)一報表體系。財務管理職能得到延伸，財務人員職能由日常業(yè)務處理轉向管理會計?，F在，我們向生產領域延伸，從財務會計轉向了管理會計的職能，這是很大的變化。
第五部分向大家介紹一下公司的全面運算管理情況，在原來應該說我們公司實現的是兩級預算管理體系。首先，在集團公司層面，主要是集團公司通過宏觀經濟的分析，通過我們企業(yè)不同類型的實際狀況，參考歷史的發(fā)展水平和對今后的預測，確定地區(qū)公司的預算指標，那么通過預算指標來進行實施，然后地區(qū)公司再把集團確定的預算指標，分解到他的下屬企業(yè)，進行考核。這是集團公司和未上市企業(yè)的。那么，股份公司基本上實現的是三級預算管理模式，就是由股份公司根據專業(yè)板塊分解專業(yè)公司，專業(yè)公司再分解到地區(qū)公司。
我們上市之后，實行了全面預算管理體系的主要目的是說，一切的收支都要納入預算，任何的開支都要納入預算。任何的業(yè)務部門、業(yè)務類型都必須納入預算。所以，這也是全面參加的預算，促進了一個全面預算的概念。
從去年開始，我們推行了總體預算管理，為了實現這個總體預算管理，去年8月份，我們的集團公司的財務辦公室從集團公司分離出來，作為集團公司、股份公司預算管理委員會日常辦事常設機構。統(tǒng)盤考慮上市和未上市企業(yè)的預算指標和考核建立協調機制，全集團高舉一面大氣，實現整體持續(xù)有效協調發(fā)展。
同時，我們開始探討大預算管理，為了進一步提高集團公司的財務控制能力，將投資、成本、費用、收入及分配等全面納入集團預算，加強對產品流向、資源配置、產品收入和支出要素的管理控制。為了配合大預算的管理，要建立信息管理系統(tǒng)，所有的信息將來通過信息管理來進行控制。
一級預算管理信息系統(tǒng)的目標是規(guī)范預算管理業(yè)務流程、設計多維預算管理模型，因為你怎么樣解決科學化的預算管理，必須要建立一個模型體系。第三個是建立預算目標編碼體系，第四個是制訂統(tǒng)一的報表體系，第五是建立不同業(yè)務的動態(tài)指標體系，第六是構建一級集中軟硬件環(huán)境，第七是編制標準的預算管理手冊。
通過目標的實施，使得我們的預算管理建立在一個科學化、程序化、規(guī)范化的基礎之上，使得我們的預算管理再上一個臺階。
以上就是我簡要地給大家介紹一下中國石油一個全面、三個集中管理的主要內容。由于時間的內容，我不能展開說，謝謝大家！
