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 財政部印發(fā)的《關(guān)于全面推進行政 事業(yè)單位內(nèi)部控制建設(shè)的指導意見》，進 一步推進行政事業(yè)單位內(nèi)部控制建設(shè) 。 截至目前 ，各個高校都已經(jīng)制定內(nèi)部控 制制度 ，但高校內(nèi)的舞弊事件仍然時有 發(fā)生 ，推進有效的內(nèi)部控制體系建設(shè)任 重道遠 。
高校內(nèi)部控制存在的問題
相對企業(yè)而言 ，高校內(nèi)部控制基礎(chǔ) 較為薄弱 ，很多事務(wù)都根據(jù)習慣而非制 度行事 。 從內(nèi)部控制五要素的角度來 看 ，高校內(nèi)部控制存在如下問題 ：
一是在內(nèi)部環(huán)境方面，職工代表大會 的治理作用弱化 。其主要表現(xiàn)：職工代表 長期不換 。很多職工不知道誰是職工代 表 。 職工代表平時也沒有參與學校治理 的機會和途徑 。 職工代表大會之前的議 案并不及時公開，代表們事先并不知道要 討論什么問題 ，來不及深入調(diào)查 ，職工代 表大會的治理功能發(fā)揮并不充分 。
二是在風險評估方面 ，風險意識淡 薄 。 學校性質(zhì)特殊 ，沒有特別危急的情 況 ，也不存在經(jīng)營虧損導致的經(jīng)濟后果 ， 所以校內(nèi)各級人員的風險意識較為淡 薄 。 風險評估主體和評估方式較為單 一，主要是校紀委根據(jù)黨中央反腐倡廉 的要求布置各部門 、各院系組織個人進 行風險點的排查和梳理 ，并形成崗位風 險自查書 。 內(nèi)審部門 、黨政部門很少開
展系統(tǒng)的 、定期的風險評估活動 。
三是在控制活動方面 ，關(guān)鍵管理崗 位輪換不充分 。 高校的高層領(lǐng)導校際之 間的交流任職較為普遍 ，但是資產(chǎn) 、采 購 、財務(wù) 、基建等關(guān)鍵部門崗位卻因為專 業(yè)原因難以輪換 。 經(jīng)辦資產(chǎn) 、采購 、后勤 等事項的關(guān)鍵崗位經(jīng)久不換 ，容易造成 控制失效 。
崗位 、權(quán)限不明確 。 學校內(nèi)部很多 部門和崗位的職責界定并不明確 。各個 崗位需要做什么工作 ，如何開展工作 ，不 是很清楚明白 。 不同的經(jīng)辦人員對標準 和程序有不同的理解或解釋，不同的人員 掌握的尺度不同，給控制留下漏洞 。
復(fù)核與審批作用弱化 。很多事需要 層層審批 ，實際上往往流于形式 ，層級越 高越不了解實際情況 。
資產(chǎn)采購控制薄弱 。 資產(chǎn)采購依賴 于需求單位的可行性論證，而需求單位的 可行性論證往往流于形式 。
項目資金往往下?lián)芎芡?。撥下來后 在預(yù)算年度結(jié)束之前又必須花完 ，導致 采購行為會出現(xiàn)因錢而定 、看菜下鍋 。
四是在信息與溝通方面 ，行政部門 各自為政 ，都站在各自的角度下達命 令 。 例如 ，發(fā)展規(guī)劃處下文件要求實行 專業(yè)負責人制 ，教務(wù)部門卻不下達實施 細節(jié) ；教務(wù)部門鼓勵院系的自主性 ，自主 創(chuàng)收的經(jīng)費卻被財務(wù)部門全部凍結(jié)收 走 。單線溝通多 ，結(jié)構(gòu)化多方溝通少 。
五是在內(nèi)部監(jiān)督方面，內(nèi)部監(jiān)督不到 位、不充分，內(nèi)審部門人手薄弱，僅基建方面 的審核業(yè)務(wù)就忙不過來，很多學校未建立
務(wù)部在組織協(xié)調(diào)方面心有余而力不足 ， 所以必須由行政領(lǐng)導掛帥 。
三是重點突出 ，由點帶面 。 行政事 業(yè)單位的管理體系 、管理方法多年未變 ， 很多管理制度 、標準甚至十幾年 、二十幾 年沒有變化 ，突然進行全面的 、大刀闊斧 的全方位控制體系建設(shè) ，難度很大 ，阻力 很大 ，強行全面鋪開 ，不一定會得到有效 的執(zhí)行 ，最終可能流于形式 ，可以先行選 擇資金 、采購 、基建等業(yè)務(wù)作為重點和試 點先行鋪開 ，由重點到一般 。
四是充分發(fā)揮內(nèi)部審計的職能 。 高 校內(nèi)部審計部門一般比較薄弱 。 當前的 職能主要限于基建審核和財務(wù)審計 ，人 手較少 ，對龐大的經(jīng)費支出進行監(jiān)督力 不從心 。 高校內(nèi)部審計應(yīng)以業(yè)務(wù)流程為 審計對象 ，流程中涉及哪些部門 、崗位就 召集相關(guān)部門人員進行結(jié)構(gòu)化討論 ，列 明分析問題的原因 ，應(yīng)如何改善 ，提出改 進建議 ，要求主導部門制定新的流程標 準 ，并進行“回頭看”，確定新的標準流 程 ，確保得到有效執(zhí)行 。
五是程序與績效并重 。程序很重要， 例如采購之前要可行性論證，采購之后要 驗收手續(xù)，驗收之后領(lǐng)用和維護要領(lǐng)用手 續(xù)和維護手續(xù)等 。 程序的完善是基礎(chǔ)要 求，但僅滿足于形式上的手續(xù)完善遠遠不 夠，采購項目支出的績效很重要 。 學校的 規(guī)模非常龐大，各個院系與專業(yè)之間差異 極大，科研及教學設(shè)備、業(yè)務(wù)活動專業(yè)性非 常強，設(shè)備支出的必要性、科學性更多依賴 于基層的自行判斷，構(gòu)建科學、合理的基層 議事機制，確保支出績效同樣重要 。

各個高校都已經(jīng)制定內(nèi)部
控制制度 ，但高校內(nèi)的舞弊
事件仍然時有發(fā)生 ，推進有
效的內(nèi)部控制體系建設(shè)任
重道遠

起定期的、不定期的內(nèi)部監(jiān)督評價體系。
高校內(nèi)控建設(shè)的建議
一是大力宣傳 ，廣泛動員 。 內(nèi)部控 制建設(shè)涉及到學校的方方面面 ，涵蓋各 個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié) 、各個崗位 ，但內(nèi)部控制這一 概念對于大部分教職工來說卻很陌生 ， 不知道跟自己的部門和崗位有什么關(guān) 系 。 宣傳不到位就會有抵觸情緒 ，可能 出現(xiàn)形式主義 ，或者將“內(nèi)部控制”工作 與自己的實際工作割裂開來 ，作為一項 單獨的工作 ，從而造成額外的負擔 。
二是行政主導 ，顧問為輔 。 很多流 程涉及多個部門的參與 ，但部門與部門 之間的接口比較模糊 ，誰負有主動發(fā)起 義務(wù)不明晰 ，相互之間的配合沒有規(guī)范 ， 這也是控制的薄弱環(huán)節(jié) 。 要解決這些銜 接問題 ，需要進行強有力的協(xié)調(diào) ，組織雙 方或多方進行結(jié)構(gòu)性研討才能解決 。 

馮宏志劉雁斌/文