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 李惠雅
一、成本管理概述
成本管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過 程中各項成本核算、成本分析、成 本決策和成本控制等一系列科學管 理行為的總稱。成本管理由成本規(guī) 劃、成本核算、成本控制和業(yè)績評 價四項內容組成。
(―)成本管理的含義
廣義成本不僅包括產(chǎn)品物質成 本、人工成本、運輸成本，還包括 稅費成本、預防成本、資金成本、 時間成本、信用信譽成本、風險成 本等隱性成本。
管理是貫穿于產(chǎn)品乃至企業(yè)的 全生命周期的一種活動。從企業(yè)設 立戰(zhàn)略目標、經(jīng)營宗旨開始到具體 產(chǎn)品的’‘預測-決策-設計開發(fā)- 投產(chǎn)-銷售"，直至企業(yè)壽命終止。
廣義成本管理體現(xiàn)的是主動 性、全面性、超前性，注重隱性成 本。狹義成本管理活動主要集中在 產(chǎn)品生產(chǎn)周期，注重生產(chǎn)過程中的 成本控制，體現(xiàn)被動性，局部性和 事中控制，著重于產(chǎn)品本身顯性成 本控制。
(二)成本管理的目標
成本管理的目標是充分動員和 組織企業(yè)全體人員，在保證產(chǎn)品質 量的前提下，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程 各個環(huán)節(jié)進行科學合理的管理，力 求以最少生產(chǎn)耗費取得最大生產(chǎn)成 果。這也正符合企業(yè)經(jīng)營的最基本 目標一企業(yè)價值最大化。成本管 理的目標更是需要符合企業(yè)的戰(zhàn)略 目標要求。
成本管理作為企業(yè)管理的一 個重要組成部分，對于促進增產(chǎn)節(jié) 支、加強經(jīng)濟核算，改進企業(yè)管理， 提高企業(yè)整體管理水平具有重大意 義。
二、小微企業(yè)成本管理現(xiàn)狀
(―)小微企業(yè)成本管理特點
小微企業(yè)是小型企業(yè)、微型 企業(yè)、家庭作坊式企業(yè)、個體工商 戶的統(tǒng)稱，納稅時通常按照企業(yè)從 業(yè)人員W 300人，應納稅所得額 W 300萬，資產(chǎn)總額W 5000萬的 "三三五指標'’劃分，從而享受稅 收優(yōu)惠。企業(yè)主通常給自己的企業(yè) 歸類為規(guī)模小、人員少、利潤更少 的單位組織。因此，小微企業(yè)在成 本管理過程中，很難做到廣義成本 管理，做好成本控制就很難得，更 難做到全員參與、全局執(zhí)行、全過 程控制。
某機具配件廠A廠從創(chuàng)業(yè)初 期至今，經(jīng)營收入從100萬/年- 目前3000萬/年；利潤水平從初 期在盈虧邊緣掙扎，到頂前20-30 萬/年微利，是名副其實的小微企 業(yè)。配件廠工人以技術型農(nóng)民工為 主，管理人員多是老板的親朋，創(chuàng) 業(yè)初期企業(yè)的組織結構松散、人員 能力參差不齊。配件廠地處京津冀 中心地帶，近年得益于國家發(fā)展基 礎建設，企業(yè)也得到了迅速的發(fā)展。 老板自2015年開始加強了以成本 管理為核心的企業(yè)管理，重新梳理 了組織機構?，F(xiàn)以A配件廠為例， 簡單分析小微企業(yè)中的成本管理活 動。
(二)小微企業(yè)成本管理的不 足
1. 成本管理意識不足
(1 )企業(yè)主不愿全員參與成 本核算。某些企業(yè)主本身對成本管 理非常熱情，熱衷于親自掌握成本 控制，不愿太多員工參與其中，這 就形成了小微企業(yè)簡單粗糙的成本 管理現(xiàn)象。
例如：A廠并不掌握特別先進 的技術，出于對自身簡單商業(yè)秘密 的保護，企業(yè)主不愿全面放手全員 參與成本管理。
(2) 財務人員不敢參與成本 管理。一般企業(yè)成本核算歸屬于財 務部門，出現(xiàn)問題也會問責于財務 部門。通常，小微企業(yè)對財務部門 建設并不重視，缺乏專業(yè)的成本核 算人員。財務部門對成本核算的全 面全過程參與因而受限。配件廠老 板自2015年就有進行成本核算的 計劃，2018年才有初步核算的嘗 試。
(3) 其他部門人員不想?yún)⑴c 成本管理。成本管理就是降低支出， 也就意味著降工資，這是小微企業(yè) 員工的普遍認知。這種認知使員工 對成本管理沒有主動性，甚至拒絕 配合成本管理活動。A配件廠老板 初期的成本管理計劃觸動了一些老 員工利益，引發(fā)了一次離職小高潮， 企業(yè)存活更重要，2015年的成本 核算因此夭折。
2. 缺乏有效的全過程管理。成 本管理是從企業(yè)設立開始直到企業(yè) 壽命終止的全過程的管理活動。其 無時不刻存在于企業(yè)的各個層面、 各個部門、各個工作環(huán)節(jié)，關系到 每一個人，包含成本預測T成本規(guī) 劃方案T成本決策T成本預算T成 本控制T成本核算T成本分析T成 本評價T成本方案調整，這樣一個 PDCA大循環(huán)，很多大企業(yè)都很難 做到，小微企業(yè)能做到的微乎其微。
(1)成本管理缺乏計劃性。 成本規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略和 所處的經(jīng)濟環(huán)境制定的，也是對成 本管理做出的規(guī)劃，為具體的成本 管理提供思路和總體要求。從成本 預測開始直到成本預算是成本管控 的前提。成本預測是根據(jù)歷史成本 資料和有關經(jīng)濟信息，分析當前技 術經(jīng)濟條件，外界環(huán)境變化及可能 采取的管理措施運用定量分析和定 性分析的方法，對未來成本水平及 發(fā)展趨勢的成本水平，成本目標進 行預計和測算。成本預測是進行成 本管理的起點，對把握未來成本發(fā) 展變化方向，妥善安排資金有著重 要的作用，對于挖掘降低成本潛力， 提高經(jīng)濟效益以及正確進行生產(chǎn)經(jīng) 營決策具有十分重要的意義。很多 小微企業(yè)缺乏成本規(guī)劃的意識，企 業(yè)主認為自己一切心中有數(shù)，不需 要浪費時間。
(2 )成本核算缺乏效率性。 小微企業(yè)的財務人員并不充沛，專 業(yè)水平有限，經(jīng)常把成本核算做成 成本統(tǒng)計；受軟硬件設備及協(xié)調能 力影響，財務人員很難從其他部門 及時準確地收集到成本核算和分析 的基礎信息。
(3 )成本控制缺乏協(xié)同性。 成本控制是利用成本核算提供的信 息，采取經(jīng)濟、技術和組織等手段 實現(xiàn)降低成本或成本改善目的的一 系列活動。業(yè)績評價是對成本控制 效果的評估，目的在于改進原有的 成本控制活動和激勵約束員工和團 體的成本行為。小微企業(yè)的組織架 構扁平化，決策執(zhí)行效率高，直屬 企業(yè)主領導的部門管理者們能夠出 色的完成老板分配的具體工作，但 缺乏全過程管理的協(xié)同性。
例如：某鋁合金廠倉庫內不同 規(guī)格原材料碼放有序，但流動性差； 庫存商品賬賬相符、賬實相符，但 不管是財務部門還是生產(chǎn)部門，甚 至物流部門沒有誰提出過任何處置 漸凍商品的建議。公司盲目擴張生 產(chǎn)規(guī)模，應收賬款暴增，應付賬款 積累，由此引起一系列的資金鏈隨 時斷裂、企業(yè)信用員工流失問題。 此案例充分體現(xiàn)了小微企業(yè)中存在 的成本管理無規(guī)劃，成本控制中部 門間各自為政，缺乏配合協(xié)同性。
3. 成本管理執(zhí)行效率差
(1) 管理中層對成本管理制 度缺乏執(zhí)行效率。某些小微企業(yè) 在創(chuàng)業(yè)期間沒有嚴格的管理制度， 當企業(yè)步入正軌，這種靈活的管理 方式成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，尤其是 和老板一起創(chuàng)業(yè)的員工很難接受制 度約束，更不用說全面執(zhí)行成本管 理制度。
(2) 財務人員成本管理執(zhí)行 效率低。企業(yè)成本管理活動通常是 財務部門牽頭，而財務人員的地位、 專業(yè)水平和溝通能力使其不能成為 一個成本策劃、預算、執(zhí)行過程中 的好的主持人，而往往會充當執(zhí)行 缺位者的臨時執(zhí)行人。
(3) 其他人員缺乏成本管理 執(zhí)行效率。企業(yè)中出現(xiàn)問題，誰應 該解決問題？是問題的制造者還是 問題的參與者，抑或問題的發(fā)現(xiàn) 者？誰是問題的主體責任者？小微 企業(yè)長期存在的現(xiàn)象就是"誰發(fā)現(xiàn) 問題，誰解決問題"。造成成本管 理制度在執(zhí)行時，上有制定政策， 下有執(zhí)行對策，執(zhí)行結果與我無關 的普遍現(xiàn)象。
三、小微企業(yè)成本管理的改進 措施
（一） 加強企業(yè)成員對成本管 理意識
1. 全員參與原則。企業(yè)的任 何人、任何事處處都與成本有關， 成本控制是全體員工的共同任務, 只有通過全體員工協(xié)調一致的努力 才能完成。成本管理不局限于生產(chǎn) 耗費活動，還包括產(chǎn)品設計、工藝 安排、設備利用、原材料采購、人 力分配等產(chǎn)品生產(chǎn)、技術、銷售、 儲備和經(jīng)營等各個領域。參與成本 管理的人員不僅是專職成本管理人 員，還包括各部門的生產(chǎn)和經(jīng)營管 理人員。
2. 領導推動原則。成本管控 涉及全體員工，必須由最高管理層 推動。
3. 人力資源的素質提升和合 理配置。企業(yè)舉辦成本管理等各項 企業(yè)制度的培訓、宣傳；鼓勵全員 參與企業(yè)各項管理活動，搭建合理 內控平臺，使成本管理制度具有可 執(zhí)行性，可評價性。
（二） 切實有效的全過程成本 管理
成本管理包括成本預測、成本 決策、成本計劃、成本核算、成本 分析、成本考核與成本檢查等內容, 它們在管理活動中互相配合，互相 依存而形成一個統(tǒng)一的管理體系。
成本管理的目的就在于降低產(chǎn) 品成本，增加贏利。為了提高企業(yè) 的成本管理水平，保證目標利潤的 實現(xiàn)，我們的工作不能只停留在繁 瑣的成本計算和事后成本分析上， 即成本管理不能只反映實際耗費和 分析成本降低原因，而要著眼于未 來，在日常經(jīng)濟活動中，對各環(huán)節(jié) 的成本指標加以控制，進而實現(xiàn)這 個目標。
有效的內控搭建是企業(yè)全面執(zhí) 行成本管理工作的基礎，使內部控 制平臺實現(xiàn)信息化、全方位、全過 程貫穿于企業(yè)的各層級、各部門。
1. 生產(chǎn)任務確定之前，重點 是成本規(guī)劃。成本預測是對企業(yè)資 金耗費活動及其效果的事前控制， 涉及到市場情況、生產(chǎn)技術，生產(chǎn) 組織及經(jīng)營管理的各個方面。包括 長期成本預測與短期成本預測。長 期成本預測是在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī) 劃過程中，對各種方案的資金耗費 水平進行預測和評估，包括：（1） 新建、擴建、改建或確定技術，措 施方案的預測；（2）新產(chǎn)品設計 與老產(chǎn)品改進的成本預測。
短期成本預測是生產(chǎn)過程中， 為了有效地控制各種勞動耗費，以 降低成本為目標所作出的相應預 測。
A配件廠根據(jù)配件產(chǎn)品的市場 情況和和企業(yè)在同行業(yè)競爭力，以 及歷史成本信息，首先確定產(chǎn)品質 量定位，預測銷售情況，據(jù)此編制 相應的生產(chǎn)、采購等預算。
例如：A配件廠早期出于產(chǎn)品 美觀并有行業(yè)特色，出廠前噴涂明 黃色油漆。近幾年國家更加注重環(huán) 保，2016年開始無封閉噴漆屬于 環(huán)保禁止項目，為了配合政府倡議， 配件廠設計部門提議變更配件生產(chǎn) 流程，取消兩道噴漆環(huán)節(jié)，銷售部 門進行客戶調研，配件產(chǎn)品是在地 下使用的消耗品，無噴漆不影響產(chǎn) 品使用效果。根據(jù)銷售部門提供的 調研結果、更新的生產(chǎn)流程、材料 定額和工時定額以及重新預測銷售 收入數(shù)據(jù)財務部門重新調整了相應 預算指標。本次生產(chǎn)工藝的調整大 幅降低了人力成本，提高了完工效 率，體現(xiàn)了從成本預測到成本預算 調整的PDCA大循環(huán)。降低的成本 讓利于客戶，又擴大了市場，實現(xiàn) 了企業(yè)與客戶的共贏。
2. 生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)-重點是成 本控制
（1 ）為了充分發(fā)揮成本控制 的作用，應注意以下幾點：要對成 本形成全過程進行全面控制；要進 行全員控制。必須從人力、物力和 財力使用的效果來衡量，考核各項 成本支出是否符合以盡可能少的勞 動消耗取得盡可能大的經(jīng)濟效果， 從而達到降低成本的最終目的；要 有助于未來工作改進和成本降低， 而不是單純地為了確定實際成本支 出的超支和節(jié)約；必須有一整套健 全的管理制度同它相互配合；必須 按例外管理原則，重點剖析例外差 異。
（2 ）成本控制首先要指定其 標準，明確各責任部門應分擔的經(jīng) 濟責任。將成本計劃任務分解為許 多小指標，層層落實；然后各部門 執(zhí)行該標準，根據(jù)成本指標審核成 本支出，制定增產(chǎn)節(jié)約措施，保證 成本計劃的實現(xiàn)；再次，確定差異, 分析差異形成的原因及影響因素， 并明確責任采取措施調整差異；最 后，考核獎懲，把成本指標的考核 納入經(jīng)濟責任制，與獎勵掛鉤。
例如：A配件廠根據(jù)產(chǎn)品均為 非標，不能大量生產(chǎn)，確定了以銷 定產(chǎn)、JIT （即時生產(chǎn)）、零庫存 的成本管理的總原則，制定了相應 的成本管理制度，實施了一系列的 降本增效措施，如：生產(chǎn)車間實行 計件工資制，將產(chǎn)品單位成本分解 落實到從車間主任到每一位焊工及 輔料制作的每一個操作崗位。產(chǎn)品 制作以電焊為主，約占整體生產(chǎn)工 時的70%，要求每個完工產(chǎn)品打 上焊工工號鋼印，因焊接質量問題 返修的產(chǎn)品，維修成本的20%在 每月獎金中直接抵扣；大型輔件生 產(chǎn)崗位，按照簡單計件進行每月獎 金的核算；其他崗位按照工作完成 程度核算，工人生產(chǎn)的輔件與完工 產(chǎn)品質量和數(shù)量由車間主任統(tǒng)計并 與車間主任的年度、月度生產(chǎn)獎金 掛鉤。
制定成本控制標準是成本控制 的先決條件，成本控制標準包括品 質標準和數(shù)量標準兩類。配件廠的 產(chǎn)品為非標產(chǎn)品，品質標準按照產(chǎn) 品適用地質層類別制定了分類產(chǎn)品 質量手冊；數(shù)量標準以定額為控制 標準，即以工時、材料消耗、費用 定額作為成本控制的標準。
3. 供應、銷售與物流環(huán)節(jié)- 成本預算的始終。在保證產(chǎn)品市場 核心競爭力的前提下降低產(chǎn)品單位 成本：統(tǒng)一規(guī)劃產(chǎn)品的交付時間、 質量和成本，同時做到更快、更好 和更便宜，要在無損于產(chǎn)品質量的 條件下降低產(chǎn)品的單位成本。
小微企業(yè)組織機構相對簡單， 人員配置較少，銷售和采購及物流 環(huán)節(jié)均由老板親自控制，這也是大 多數(shù)小微企業(yè)簡單有效的管理方 法。制定了相關銷售、采購及物流 的內控制度，在此列舉一二。
（1 ）銷售政策為代理人+傭 金制：總經(jīng)理辦公會根據(jù)客戶類型 討論確定銷售人員的代理價格，設 定公司統(tǒng)一銷售價格上限，財務部 根據(jù)政策對銷售人員利潤和傭金按 次計算按月結算。
2）主要原材料供應商由總
經(jīng)理辦公會審核資質，簽訂長期采 購合同，定期供應，倉庫驗收；因 安全需要消耗性輔料、生產(chǎn)工具等 均為指定供應商定期供貨。日常消 耗品由采購部門自行采購，定期報 銷。
（3）物流采用承包制，日常 運輸由專人負責，按照目的城市設 定價格標準，大批量運輸由承包人 詢價專業(yè)網(wǎng)絡運輸平臺，由總經(jīng)理 和銷售部門確認資質和價格。
（三）成本管理的貫徹與執(zhí)行
1. 確定合理的成本目標。企 業(yè)要根據(jù)現(xiàn)有的設備條件、生產(chǎn)能 力、技術水平、歷史成本、市場供 需狀況、國內外同類企業(yè)產(chǎn)品的成 本等信息，確定一個有競爭力的成 本目標。
2. 確定合理的成本底線。在 產(chǎn)品正式投產(chǎn)前，企業(yè)對產(chǎn)品設計、 工藝制造、材料選用、設備購置、 市場需求、營銷渠道進行綜合的技 術經(jīng)濟分析，判定自己產(chǎn)品的最低 成品。
3. 建立科學的成本控制體系。 為實現(xiàn)預測的成本目標，要將目標 成本進行層層分解，落實到各個部 門、各級單位和個人，建立分口、 分級控制的責任制，并在生產(chǎn)經(jīng)營 中對各種資源消耗和費用開支按照 預定的標準進行控制，保證預期的 成本目標的實現(xiàn)。
4. 加強成本分析與考核。在 一定時期終了，將實際成本數(shù)據(jù)與 預定成本目標進行分析對比確定成 本超支，節(jié)約的數(shù)額和幅度，并聯(lián) 系生產(chǎn)技術、生產(chǎn)組織和經(jīng)營管理 等方面的因素，具體分析差異形成 的原因和責任歸屬，據(jù)以對有關責 任部門和人員進行考核和獎懲。
成本管理是小微企業(yè)生存發(fā)展 的基礎，任何時候任何情況下都不 容忽視，只有加強成本管理，建立 健全成本管理體系，努力降低產(chǎn)品 成本，才能提高企業(yè)經(jīng)濟效益，為 企業(yè)創(chuàng)造良好而有利的生存條件。
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