一级国产20岁美女毛片,久久97久久,久久香蕉网,国产美女一级特黄毛片,人体艺术美女视频,美女视频刺激,湿身美女视频

 巨化集團有限公司資金集中管理案例
朱雪蓮（巨化集團公司）
朱曉蓉（衢州職業(yè)技術學院）
一、 背景
（一） 單位基本情況
巨化集團有限公司原名衢州化工廠，創(chuàng)建于1958年5月。1984年8月更名為衢州化學工業(yè)公司，1993年經(jīng)國家經(jīng)貿委批準組建巨化集團公司，2017年5月公司制改制為巨化集團有限公司。巨化是全國特大型氟化工先進制造業(yè)基地之一，目前已形成以衢州、寧波、舟山、諸暨、江蘇等為生產(chǎn)基地的功能布局雛形。公司下設12個事業(yè)部和6大中心，化工主業(yè)涵蓋氟化工、氯堿化工、石化材料、電子化學材料、精細化工等；環(huán)保產(chǎn)業(yè)涵蓋燃煤電站煙氣治理裝備、城市與工業(yè)污水處理、危廢與垃圾焚燒填埋等；兼有功能性新材料、裝備制造、公用配套、物流商貿等生產(chǎn)性服務業(yè)。公司擁有國家級企業(yè)技術中心、國家氟材料工程技術研究中心、中國化工新材料（衢州）產(chǎn)業(yè)園、浙江巨化中俄科技合作園、企業(yè)博士后工作站等創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)載體。在上海、武漢、廣州、濟南、寧波、廈門、香港等地設有國內國際營銷區(qū)域平臺，與國外200 余家商社和公司建立貿易業(yè)務關系。擁有巨化股份【600160】、菲達環(huán)?！?00526】、華江科技【837187】、江蘇菲達寶開電氣【872719】等四家公眾公司和一家財務公司。參股建設浙江石油化工有限公司的舟山4000萬噸煉化一體化項目。2017年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入266.6億元，利稅18.45億元。公司多次入選中國500強企業(yè)，是國家循環(huán)經(jīng)濟試點單位、全國循環(huán)經(jīng)濟工作先進單位、國家循環(huán)經(jīng)濟教育示范基地、國家循環(huán)化改造示范試點園區(qū)，是國家首批“兩化融合”體系貫標試點單位、浙江省首批“三名”培育企業(yè)、浙江省商標示范企業(yè)。組織架構圖具體見下圖：

（二） 資金管理現(xiàn)狀分析和存在的主要問題
集團企業(yè)在資金管理方面存在的缺陷和不足，是由于沒有專門的資金管理機構無法強化資金管理所致，或有專門的資金管理機構但缺乏高效的管理運作平臺所致。主要問題有：
1、成員單位多頭開戶、資金分散，致使集團無法對資金流動實施有效監(jiān)控。
2、存在資金體外循環(huán)的情況，流向不明，集團不能完全控制下屬單位資金的流向，存在較大風險。
3、集團內部資金閑置與短缺無法調節(jié)，資金充裕的機構對閑置資金缺乏有效的理財手段，而資金短缺的機構存在向銀行貸款的情況，從而導致了整個集團資金成本高。
4、缺乏準確的現(xiàn)金流量預算，無法做到事前計劃、事中控制和事后分析，導致資金管理使用效率低。
5、缺乏科學統(tǒng)一的資金調控制度，沒有統(tǒng)一的資金管理信息平臺，資金管理信息傳遞渠道不暢，財務、資金結算、投資、融資等信息不集中，致使企業(yè)決策者難以及時、準確、全面掌握資金信息，不能發(fā)揮企業(yè)集團資源配置及管理協(xié)同優(yōu)勢。
（三）資金集中管理的必要性
資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的血液，一個企業(yè)如果缺乏資金的支持與保障，其將無法維持正常的經(jīng)營運轉，甚至瀕臨破產(chǎn)。采用資金集中管理模式，由統(tǒng)一的資金管理信息平臺發(fā)出的資金結算鏈條，打通生產(chǎn)、銷售、投資和籌資等各節(jié)點對整體資金的流通分配以及資金統(tǒng)籌安排，使資源優(yōu)勢和企業(yè)收益達到最優(yōu)水平。
（四）巨化集團公司資金管理發(fā)展階段

二、資金集中管理總體設計
（一）資金集中管理的目標
通過資金的集中管理，統(tǒng)籌安排、合理分配、加強監(jiān)控，能夠聚財生財、防范風險、提高效率、降低融資成本，確保集團公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。
（二）資金集中管理原則
企業(yè)集團實行資金集中管理是對其成員單位管理與控制的重要手段之一，為真正發(fā)揮資金集中管理功效，應遵循原則：
1、資金所有權不變原則
歸集至集團公司、財務公司的資金所有權仍屬成員單位，由成員單位自行支配，資金收益歸成員單位所有。
2、平臺化結算原則
各單位資金結算通過資金管理系統(tǒng)實施。財務結算中心以“銀企互聯(lián)系統(tǒng)”、財務公司以“資金管理系統(tǒng)”為基礎，內聯(lián)成員單位、外聯(lián)合作銀行，實施資金結算。
3、賬戶集中管理原則
各單位在外部金融機構開立賬戶須經(jīng)集團公司審批，銷戶須報集團公司備案。
4、資金結算管理目標
通過對集團公司所有分、子公司等所屬單位的資金結算管理，提高集團公司資金使用效率，維護結算紀律，加強資金風險防控。
（三）資金集中管理架構體系
巨化集團有限公司通過“方法優(yōu)化、組合運用、立體保障”，發(fā)揮集團管控優(yōu)勢，打造便捷、高效、集約的資金系統(tǒng)。由浙江巨化信息技術有限公司開發(fā)了巨化資金管控與銀企互聯(lián)系統(tǒng)，通過集團財務結算中心和工、農(nóng)、中、建等商業(yè)銀行的直聯(lián)，建立與銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)實時、安全的鏈接通道，集團下屬資金賬戶均納入系統(tǒng)管理，實現(xiàn)了銀企自動對賬、在線信息交流和交易指令發(fā)送等。通過收支兩條線管理，實現(xiàn)集中高效的資金預算、支付、歸集、調撥、票據(jù)池和其他特定服務等業(yè)務。通過對資金變動進行有效監(jiān)控和分析預測，為公司的生產(chǎn)經(jīng)營資金提供有效的控制平臺，有效規(guī)避資金風險。
三、應用過程
經(jīng)多年的實踐，巨化集團公司選擇合適自身的資金管理模式——以財務公司作為集團公司資金管理部門行使資金管理職能，通過平衡支點來實現(xiàn)集團總部和成員單位雙方利益的最大化，提高資金使用效率、降低資金成本和風險。
（一）財務公司基本情況
巨化集團財務有限公司是經(jīng)銀監(jiān)會浙江監(jiān)管局浙銀監(jiān)復[2014]79號文批準一家非銀行金融機構。財務公司組織架構見下圖：

作為企業(yè)集團的資金管理平臺，財務公司優(yōu)化了原有資金管理平臺——結算中心模式，全程參與籌資與投資的全過程，并為成員企業(yè)提供所需資金。因為財務公司在性質上屬于集團的子公司，與集團公司和其他成員單位的關系緊密，相互之間往往持有對方的股份，又因為它具有與銀行等金融機構類似的屬性，其資金融通的職能得到充分發(fā)揮，成為整個集團的資金融通中心。此外，財務公司還充當著集團信息中心的角色，對集團及集團所屬成員單位的財務活動進行管理是財務公司的重要職能，在提供重要經(jīng)濟信息的同時，能夠有效指導其他成員單位的經(jīng)營活動及投融資活動。
（二）資金集中管理流程
由于巨化集團成員單位眾多，組織層次復雜，管理鏈條較長，針對不同的單位類型，采取不同的資金管理模式。
1、“收支兩條線”資金管理模式
對集團合并報表范圍內（上市公司除外）的全資、控股單位，全部納入收支兩條線管理。公司規(guī)定對納入收支兩條線管理的單位，所有資金必須及時歸集到財務結算中心，并由結算中心對資金進行統(tǒng)一管理和調度。結算中心通過銀企互聯(lián)系統(tǒng)對各單位賬戶進行動態(tài)監(jiān)控、及時掌握各分子公司的資金運行情況。
“收支兩條線”是企業(yè)借鑒政府對財政資金的管理模式。具體做法是：每個分子公司在外部銀行設立兩個賬戶，包括收入賬戶和支出賬戶，規(guī)定所有收入資金必須進行收入戶，外部銀行將各單位資金實時歸集到集團公司總賬戶，通過實時歸集，實現(xiàn)“零存量”運行；支出資金通過支出賬戶“零余額“支付，即日常支出實行日間透支、日終清算補充方式，嚴禁坐支現(xiàn)金，每筆資金支付需經(jīng)過分級（子公司、集團公司）授權審核才能實現(xiàn)，各級審核均設有操作員密碼。信息公司設專人負責網(wǎng)絡安全。成員單位之間的結算業(yè)務可通過資金管理系統(tǒng)辦理托收或內部轉賬。結算業(yè)務部對成員單位提出的資金業(yè)務申請審核時間定為工作日的上午9：00、11：00和下午2：00、4：00。
“收支兩條線”模式如下圖所示：

2、“本幣資金池”模式管理
上市子公司、參股（并受托管理）單位資金等，因政策原因，這部分資金不能納入結算中心收支兩條線管理，以“本幣資金池”模式進行監(jiān)督管理。該資金池的資金不進行劃轉，但是借助銀行資金管理系統(tǒng)，掌握存量信息，增強對此類單位資金流量和流向的監(jiān)控。
3、“外幣資金池”管理
部分單位從事進出口業(yè)務，并具有一定量的外幣存量規(guī)模，為合理運用該部分外幣資源，公司爭取“外幣資金池”管理政策。境內企業(yè)“外幣資金池”的建立，有效解決了外匯資金不能集中管理的同時，也解決了各單位外匯資金“此存彼貸”的問題。
（三） 商業(yè)匯票集中管理
商業(yè)匯票作為一種常用結算方式，在商品交易過程中大量使用，巨化集團公司隨著生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴大，資金收支總量增加，同時票據(jù)收支也在不斷地增加。因此，商業(yè)匯票與貨幣資金一樣，也采用集中管理模式。
1、商業(yè)匯票集中管理模式
納入集團公司收支兩條線管理的成員單位，在結算中心開立內部票據(jù)賬戶，成員單位收到銀行承兌匯票，要求及時將票據(jù)的相關信息輸入“資金結算系統(tǒng)”，每日交存結算中心；外埠成員單位實行“自行保管和服從結算中心統(tǒng)一調度”的原則，每月末上報本月票據(jù)收付及庫存情況。票據(jù)支付由各成員單位通過“資金結算系統(tǒng)”提出申請，結算中心按需配票。
2、商業(yè)匯票管理方法
（1）原則：對外銷售結算不允許收取商業(yè)承兌匯票。
（2）銀行承兌匯票管理
將銀行承兌匯票劃分為可貼現(xiàn)票據(jù)（可貼現(xiàn)的銀行承兌匯票是指當前銀行可受理貼現(xiàn)的國有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行等銀行簽發(fā)的，以及各項要素符合銀行規(guī)范的票據(jù)）和不可貼現(xiàn)票據(jù)（不可貼現(xiàn)銀行承兌匯票是當前銀行不受理貼現(xiàn)的地方商業(yè)銀行、地方農(nóng)村信用社等區(qū)域性銀行簽發(fā)的，以及有背書不規(guī)范、帶說明等不符合貼現(xiàn)要求的票據(jù)）。這些銀行承兌匯票只能部分用于對外采購背書。成員單位收取不可貼現(xiàn)銀行承兌匯票，原則上由收到單位對外使用。
銷售方面：成員單位在銷售業(yè)務中應對收現(xiàn)款、收可貼現(xiàn)的銀行承兌匯票和收不可貼現(xiàn)的銀行承兌匯票等采取不同的銷售折扣定價政策。
采購方面：外部采購合同的付款方式上要明確注明“銀行承兌匯票”的比例，原則上為貨到為庫后結算付款，現(xiàn)款與商業(yè)匯票的比例原材料40%：60%，輔料及工程物資20%：80%，有現(xiàn)金交易的緊缺物資，經(jīng)公司相關部門及分管領導審批后執(zhí)行例外管理。成員單位內部結算對于不同的支付內容，現(xiàn)款和商業(yè)匯票支付比例均有明確的規(guī)定，分別通過內部的現(xiàn)金賬戶和承兌賬戶進行委托收款或內部轉賬。
（3）積極探索票據(jù)池業(yè)務
以“池化”模式創(chuàng)新企業(yè)流動性服務，降低資金成本。2014年末與浙商銀行簽訂了票據(jù)池協(xié)議，2015年正式運營，通過承兌匯票入池、出票，年節(jié)約集團公司財務費用3000余萬元。
通過商業(yè)匯票規(guī)范化管理，實現(xiàn)了匯票管理系統(tǒng)與銀企互聯(lián)的并軌運行，將公司現(xiàn)金流和匯票流全部納入預算管理，達到現(xiàn)金流和匯票流“雙流合一”，實現(xiàn)了集團資金流的全面集中管理。
（四）融資管理
公司對融資擔保管控實行的是“三大融資平臺”加“一控四統(tǒng)一”的管理模式。
三大融資平臺分別是集團層面、股份公司層面、資產(chǎn)質量較優(yōu)的獨立子公司。集團公司利用資產(chǎn)合并優(yōu)勢側重發(fā)債融資；巨化股份利用上市公司平臺優(yōu)勢側重股權融資；集團下屬重點骨干全資子公司利用集團擔保及資源配套優(yōu)勢側重向銀行融資。
一控即預算總量控制，四統(tǒng)一是指統(tǒng)一授信、統(tǒng)一談判、統(tǒng)一審批、統(tǒng)一備案。
三大融資平臺體系加“一控四統(tǒng)一”管理模式是公司資金管理多年來的實踐提煉，是一個雙贏的選擇。這種模式有效集中資源，增強談判議價能力；減輕子公司融資壓力，降低融資成本。
（五）資金管理信息化平臺
巨化資金管控與銀企互聯(lián)系統(tǒng)包括資金預算管理系統(tǒng)、資金結算管理系統(tǒng)、匯票管理系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、資金監(jiān)控分析與預警系統(tǒng)等五個系統(tǒng)模塊，為公司資金管理提供非常及時有效的平臺支撐。
1、資金預算管理系統(tǒng)
通過該系統(tǒng)，資金預算管理可以根據(jù)實際情況實行年度、月度甚至日資金預算，月度資金預算要求控制在年度資金預算之內，日資金預算要求控制在月度資金計劃之內。
2、資金結算管理系統(tǒng)
通過該系統(tǒng)，可以實現(xiàn)賬戶管理、內部結算、內部托收、內部借款、協(xié)定存款、外部融資、資金支付、資金歸集、資金劃撥等功能，實現(xiàn)公司資金結算業(yè)務的方便快捷。
3、匯票管理系統(tǒng)
通過該系統(tǒng)，可以實現(xiàn)票據(jù)全程信息化管理，形成了集團匯票資金池和單位匯票資金池，通過資金池，集團總部可全面監(jiān)控各成員單位的資金運營狀況。
4、銀企互聯(lián)系統(tǒng)
通過該系統(tǒng)，實時獲取各成員單位的資金賬戶動態(tài)數(shù)據(jù)，實行資金歸集，實現(xiàn)銀企自動對賬等功能，減少資金冗余，提高資金使用效率。
5、資金監(jiān)控分析與預警系統(tǒng)
通過該系統(tǒng)，集團總部可以及時掌握下屬單位的資金運營信息，做到主動監(jiān)控、及時預警、準確決策。
四、取得成效
通過五位一體監(jiān)管模式的運用，巨化資金理財能力得到有效提升，降本增效成效明顯。具體表現(xiàn)在：
（一）盤活存量資金，加快資金周轉，提升效益
通過對現(xiàn)金流和匯票流全面集中管理，有效盤活承兌匯票，同時由于實行二級單位在外部銀行賬戶存款“零余額”管理，資金集中流量明顯增加，通過歸集，年降低資金成本7000余萬元。
（二）集團對外融資議價能力顯著增強
基于公司良好的負債結構和資金調配能力，巨化在資本市場樹立了較好的信譽與影響力，融資議價能力明顯提高，有多家金融機構提供貸款利率下浮10%的融資。
（三）資金整合能力增強，企業(yè)抗風險能力提高
通過資金管控，集團整體資金調度能力顯著提高，即使面對2011年國家持續(xù)從緊的貨幣政策（6次上調存款準備金率、3次加息），集團整體資金鏈仍然相對寬松，年末資產(chǎn)負債率降至51%。
（四）實現(xiàn)資源共享，提升社會效益
巨化資金管控與銀企互聯(lián)系統(tǒng)項目已拓展至巨化集團公司以外多家單位，截止目前，云和縣國有資本運營管理有限公司、常山縣財政局、 常山縣國有資產(chǎn)投資運營有限責任公司、衢州市國有資產(chǎn)經(jīng)營有限公司、龍游縣國資委、中國農(nóng)業(yè)銀行股份有限公司衢州分行（衢州市財政國庫支付中心）六家單位資金管控與銀企互聯(lián)系統(tǒng)均由浙江巨化信息技術有限公司開發(fā)，并已全部上線運行，實現(xiàn)資源共享，提升社會效益。
五、結論與啟示
（一）資金集中管理基本應用條件
資金，被譽為企業(yè)的“血液”，是維系企業(yè)生存的重要保障。資金集中管理是現(xiàn)代化企業(yè)集團的資金管理方式，可以發(fā)揮集團公司整體資源優(yōu)勢,提高資金使用效率,降低企業(yè)集團財務風險。
對于單一企業(yè)而言，資金管理高度集中，資金管理是所有企業(yè)財務管理的核心。制定資金管理制度，明確融資管理、貨幣資金管理、票據(jù)管理、工程項目資金管理等內容，可規(guī)范公司資金管理行為，合理調配全公司資金，建立健全資金運作體系，以合理的資金耗費取得最佳的經(jīng)濟效益。
對于集團公司而言，成立財務公司門檻較高，如不符合條件，可以選擇適合自身企業(yè)的資金管理模式，且要有創(chuàng)新。
（二）資金集中管理成功的關鍵因素
1、領導重視是推行資金集中管理管控的前提。集團各級領導的支持與成員單位的配合是推進資金集中管理管控的先決條件。
2、資金集中管理涉及面廣、力度大，不可能一蹴而就，需要整體安排，分步實施，逐步推進。
（三）發(fā)展和完善資金集中管理的建議
經(jīng)過幾年來公司上下的共同努力，巨化集團公司的資金集中管理取得了顯著成效，但資金精細化管理還存在很大的提升空間，很多方面需要進一步提升與完善：
1、強化預算管理，提升預算準確率
資金收支預算部分單位準確率不高，從主觀上講是有些單位不夠重視。應繼續(xù)加大預算執(zhí)行考核力度，形成事先預算、事中控制，事后考核的格局，逐步提升預算的準確率。
2、優(yōu)化流動資金結構，提升資金使用效率
公司產(chǎn)品銷售資金回籠中銀行承兌匯票所占比率較高，而采購環(huán)節(jié)能源類原材料采購現(xiàn)款支付需求高，公司資金回籠與對外支付存在結構性矛盾。為此，一方面公司將通過加大考核力度，促進營銷團隊多回籠現(xiàn)款、多支付匯票；另一方面，財務部門要主動加強銀行承兌匯票管理，努力盤活庫存實物匯票，提高企業(yè)資金運行效率。
3、擴大“收支兩條線”成員單位范圍，采用定期付款制度
“收支兩條線”成員單位應擴大至外埠單位，因為往往是外埠單位的資金風險較大；為降低資金成本，提高工作效率，可采用定期付款制度，即每月固定兩個時間段為公司支付時間，由于工資、水電費、稅款等必要開支一般集中上旬支付，固定時間段可安排在每月下旬，采購款、工程款、員工報銷款等在定期支付日內支付。
4、打造巨化智慧金融，完善信息化系統(tǒng)
巨化的資金管理五大信息系統(tǒng)基本涵蓋了公司資金管理的主要方面。但這些系統(tǒng)相對獨立，使用對象主要是財務系統(tǒng)，同樣存在信息共享功能延伸的局限，下一步應從提升功能、價值共享的角度考慮三方面的增強：一是加強安全性，進一步增強銀企互聯(lián)系統(tǒng)的應用安全性； 二是加強協(xié)同性，注重系統(tǒng)與各部門協(xié)同，通過各個專業(yè)部門的聯(lián)動，提高預算的準確率；三是加強共享性，從技術上攻關，實現(xiàn)資金業(yè)務系統(tǒng)與會計系統(tǒng)對接，使資金管控系統(tǒng)和SAP系統(tǒng)進行無縫對接，實現(xiàn)會計信息集成共享。
資金集中管理，除提高資金效率、降低資金成本外，還能有效控制整體資金風險，有利于集團統(tǒng)籌調度資源，提升整體的財資管理水平，從而提升財務管理價值。集團企業(yè)通過積極推行資金集中管理模式，彰顯集中管理的“聚財”效應，為實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟奠定基本框架；嚴格把握資金集中管理的關節(jié)點，彰顯集中管理的“生財”效應，提高資金的流動性和使用效率。因此，借助財資管理平臺和金融創(chuàng)新工具，最大限度地集中和發(fā)揮資金的效率和效益，提高資金的價值創(chuàng)造能力，是企業(yè)CFO和管理會計工作者今后工作的重點。