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 EPM(Enterprise Performance Management企業(yè)績效管理)是企業(yè)集團面向不同管理層級、不同業(yè)務單元統(tǒng)一目標、行動、績效，將戰(zhàn)略、計劃、評價緊密銜接的管理工具體系。EPM管理自從上世紀90年代引入國內(nèi)之后，始終作為《管理會計應用指引》中預算、績效、管理報告等具體指引的工具獨立應用，在國內(nèi)實踐層面往往被簡化為只是合并報表、全面預算和BI的管理工具集合，缺乏應對大型企業(yè)集團復雜管理場景的系統(tǒng)化的整合思考。

伴隨近年來數(shù)字經(jīng)濟高速發(fā)展、企業(yè)自身高質(zhì)量發(fā)展的訴求和外部環(huán)境的不確定性增強，EPM管理在數(shù)據(jù)要素和算法模型的加持下，融入了數(shù)據(jù)治理和管理會計體系的創(chuàng)新，呈現(xiàn)出新的發(fā)展態(tài)勢，逐漸成為企業(yè)自身提升管理，強化對標的首選工具。本系列短文謹從EPM管理的背景—內(nèi)涵—趨勢三個角度分別探討數(shù)字經(jīng)濟時代下EPM發(fā)展的實踐和創(chuàng)新。

圖表1 洞察價值 超越績效

背景篇：從管控到賦能--新格局呼吁EPM管理創(chuàng)新

2022年3月在國資委《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務管理體系的指導意見》（下文簡稱《指引意見》）中明確提出財務工作要更加突出“支撐戰(zhàn)略、支持決策、服務業(yè)務、創(chuàng)造價值、防控風險”的功能作用，這一點可以看做是對財政部《會計改革與發(fā)展“十四五”規(guī)劃綱要》中兩個拓展（對內(nèi)提升單位管理水平和風險管控能力、對外服務財政管理和宏觀經(jīng)濟治理的會計職能拓展新格局）在國企層面的具體落地的要求。

回顧本次《指引意見》的對于具體管理會計工具的應用表達，相較于2016年《管理會計應用指引》對于預算、績效等管理工具還處于獨立探索不同，在本次《指引意見》中明確表達了“管理顆粒精細化、管理視角多維化、管理場景動態(tài)化、管理信息實時化，確保反應敏捷、運轉(zhuǎn)高效”的管理會計工具系統(tǒng)化融合的要求。這就對管理會計的責任主體、多維化管理、管理場景、管理手段、管理效率提出了更為明確的引導。EPM管理體系作為管理會計的最佳實踐工具，天然具備承載戰(zhàn)略、決策和價值管理的系統(tǒng)化優(yōu)勢，在融合財務共享、ERP和企業(yè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)等新的數(shù)字財務工具之后，借助大數(shù)據(jù)和場景算法可以從底層實現(xiàn)了對此前八大管理會計指引工具的體系化融合和再造。

圖表2 新格局對數(shù)字財務提出新要求

這一方面和近年大型企業(yè)逐漸普及財務共享模式，完成了從“傳統(tǒng)的財務核算場景逐步向業(yè)務場景核心轉(zhuǎn)換”有關(guān)，另外也可以看出在面對環(huán)境的不確定性和追求企業(yè)的高質(zhì)量增長過程中，對于管理會計與戰(zhàn)略—業(yè)務融合的迫切需求。

如果我們把視野放之國際，以COSO提出《Enterprise Risk Management—Integrating with Strategy and Performance》指引為例，國際相關(guān)機構(gòu)也表達了通過對戰(zhàn)略—報告—績效的工具的融合進而應對企業(yè)的不確定性環(huán)境的觀點。（Enabling Organizational Agility in an Age of Speed and Disruption is intended to serve as a guide to help organizations succeed by being more anticipatory, agile, and adaptable，

https://www.coso.org/Documents/COSO-News-Release-Enabling-Organizational-Agility.pdf）。

我們用此觀點來審視那些核心業(yè)務已完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型的科技公司，這些企業(yè)呈現(xiàn)出通過數(shù)據(jù)驅(qū)動的ERM（企業(yè)風險管理）和EPM體系相融合的趨勢。這一趨勢是對傳統(tǒng)《管理會計應用指引》在數(shù)字時代有益的學術(shù)探索，結(jié)合這種探索，和《指引意見》中提出構(gòu)建整體融合“五職能”、“五體系”的管理融合的要求不謀而合，而這其中對于財務的中臺化轉(zhuǎn)型，以及實現(xiàn)合規(guī)的核算報告、多維的成本管理、貫通的全面預算、科學的管理能力評價體系等都是EPM閉環(huán)管理的必要手段。

上述的趨勢結(jié)合我們近年實踐觀察，我們可以以某家特大型建筑地產(chǎn)央企的集團財務一體化項目為例，在項目建設(shè)過程中圍繞打造“世界一流財務管理體系”核心，通過區(qū)分財務前中后臺，在后臺專業(yè)財務領(lǐng)域整合預算管理—經(jīng)營統(tǒng)計—管理合并—決策支持四大系統(tǒng)，實現(xiàn)“P計劃—D營運—C報告—A績效”的管理閉環(huán)。在財務中臺的流程和EPM管理的數(shù)據(jù)雙輪驅(qū)動下，通過細化責任會計主體和作業(yè)成本場景，對財務中臺實現(xiàn)了多維豐富的精細化管理，既滿足了集團層面的賬務級的全球合并，也通過多維預算為不同部門提供了三十余個不同考核維度的管理報告，為績效管理和風險合規(guī)提供了有效的支撐。

以數(shù)治企，以智賦能，是EPM管理面向企業(yè)內(nèi)生治理和管理需求的核心驅(qū)動。數(shù)字經(jīng)濟下，EPM管理在集團管控模式創(chuàng)新、服務企業(yè)業(yè)務數(shù)字化轉(zhuǎn)型和賦能生態(tài)組織這三項核心數(shù)字化課題面前，為傳統(tǒng)的管理模式別開生面。

如果說信息化對于企業(yè)還是生產(chǎn)工具層在“點”的突破，而“互聯(lián)網(wǎng)＋”是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈“線”的數(shù)字鏈接，那么數(shù)字經(jīng)濟對于企業(yè)而言則是從生產(chǎn)資料、生產(chǎn)關(guān)系和勞動者這三者生態(tài)“體”級別的變革。國務院《“十四五”數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃》對于數(shù)字經(jīng)濟作出清晰地定義“數(shù)字經(jīng)濟是繼農(nóng)業(yè)經(jīng)濟和工業(yè)經(jīng)濟之后的主要經(jīng)濟形態(tài)，是以數(shù)據(jù)資源為關(guān)鍵要素，以現(xiàn)代信息網(wǎng)絡為主要載體，以信息通信技術(shù)融合應用、全要素數(shù)字化轉(zhuǎn)型為重要推動力，促進公平與效率更加統(tǒng)一的新經(jīng)濟形態(tài)”。

以這一定義為標準，所有的經(jīng)濟主體都成為數(shù)字經(jīng)濟中的一部分，對于企業(yè)而言不是是否參與數(shù)字經(jīng)濟的問題，而是如何在數(shù)字經(jīng)濟中尋求生存發(fā)展的問題。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)融入數(shù)字經(jīng)濟的必然選擇，在這一轉(zhuǎn)型中，財務部門發(fā)揮組織中數(shù)據(jù)中心的天然優(yōu)勢，是推動以企業(yè)數(shù)據(jù)要素鏈接、提升企業(yè)管控和業(yè)務效能的頂層推動者，推動財務從EPM垂直管控，ERP橫向驅(qū)動的傳統(tǒng)模式，向以EPM為價值鏈路驅(qū)動企業(yè)管控、運營的模式轉(zhuǎn)變。

圖表3 EPM和FSSC的融合為財務閉環(huán)管控創(chuàng)新提供了整合

在此我們以某發(fā)電行業(yè)央企為例，在2021年煤炭市場價格走高的過程中，為了可以及時掌握1300余家成員單位以及近700家電廠的每日損益以及評估上游的原材料風險，在集團層面構(gòu)建了整合了采購標煤單價、供熱供氣成本數(shù)據(jù)等市場和生產(chǎn)環(huán)節(jié)大數(shù)據(jù)信息的數(shù)據(jù)集市，相關(guān)數(shù)據(jù)要素融合到集團煤電成本模型算法當中，在全面預算的責任會計單元通過還原作業(yè)成本的定額管理模型，構(gòu)建完整的管理會計戰(zhàn)略地圖，實現(xiàn)了從集團到電廠、機組的全鏈條的戰(zhàn)略成本業(yè)務線上化和數(shù)字化，為集團控制采購風險提供了關(guān)鍵的決策支撐。

除了企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中通過EPM構(gòu)建戰(zhàn)略—運營—生態(tài)的價值聯(lián)動機制，國際化和可持續(xù)發(fā)展也給企業(yè)財務管理提出新的課題，一方面，在雙循環(huán)背景下，伴隨中國企業(yè)海外業(yè)務和資產(chǎn)、收入占比不斷增加，財務需要面對的不同披露準則和不同信息保護合規(guī)的要求。另一方面，伴隨近年來對ESG報告的重視和相關(guān)標準與指數(shù)的發(fā)布，以及在2022年3月在國資委層面設(shè)立面向科技創(chuàng)新和社會責任的主管機構(gòu)，也都反映了企業(yè)在新發(fā)展格局下，對高質(zhì)量和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)注，相關(guān)的報告內(nèi)容則可視為對傳統(tǒng)利益相關(guān)者（stakeholder）報告體系的必要時代延伸。

當代企業(yè)組織變革呈現(xiàn)平臺化和生態(tài)化的趨勢，傳統(tǒng)意義的金字塔科層制的組織形態(tài)逐漸向前中后臺協(xié)同的生態(tài)型組織模式過渡。組織形態(tài)的變革對決策的及時性和資源的協(xié)同提出更高的要求，用數(shù)據(jù)要素鏈接和賦能，以模型算法驅(qū)動的管理模式逐漸打破傳統(tǒng)企業(yè)以產(chǎn)權(quán)為邊界的管理框架。在新的技術(shù)浪潮下，企業(yè)借助數(shù)據(jù)治理、數(shù)據(jù)湖以及具體場景下的模型算法優(yōu)化，“實現(xiàn)價值共生、共建、共享、共贏，促進企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)發(fā)展的引領(lǐng)者、產(chǎn)業(yè)協(xié)同的組織者” 也成為2022年國企對標管理的核心目標。

EPM管理的本質(zhì)是組織企業(yè)管理運營中的數(shù)據(jù)要素和生態(tài)相鏈接，再通過戰(zhàn)略—計劃—報告—考核的手段，以數(shù)據(jù)驅(qū)動為理念構(gòu)建“一張網(wǎng)、一個庫、一朵云”的數(shù)智體系，并為不同的管理角色賦能。企業(yè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)在財務知識圖譜、深度學習等技術(shù)手段的加持下，實現(xiàn)了從量變到質(zhì)變的過程，為構(gòu)建更敏捷高效的模型算法提供了可能。

企業(yè)內(nèi)部的模型算法逐漸優(yōu)化和整合的過程，也是企業(yè)價值鏈動態(tài)模型逐漸構(gòu)建和整合的過程，互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為企業(yè)供應鏈協(xié)同和戰(zhàn)略成本實時采集提供技術(shù)保障。以往定期數(shù)據(jù)采集的靜態(tài)財務（管理）模型逐漸升級為實時數(shù)據(jù)和智能算法的動態(tài)管理模型。在轉(zhuǎn)變過程中，數(shù)據(jù)要素和模型算法為決策支持提供了更全面、更顯性的工具能力保障，在管理決策過程中從人找數(shù)的被動場景轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)找人的訂閱推薦服務，管理報告在體驗上也呈現(xiàn)出探索式、社交化、角色化的趨勢。

以此我們以實施過EPM管理的互聯(lián)網(wǎng)租車企業(yè)為例，在傳統(tǒng)的預算模式下，資源的分配是以最初的戰(zhàn)略規(guī)劃為驅(qū)動，缺乏對市場反饋的重復博弈（repeated game）能力，當數(shù)據(jù)中臺和財務共享可以精細的掌握地區(qū)租車偏好—單車出租均價—單車運營成本—單車融資成本這些數(shù)據(jù)要素之后，就可以從市場盈利機會—企業(yè)盈利能力—企業(yè)運營效率—企業(yè)財務杠桿的角度按照資源—資產(chǎn)—資本—資金四個維度構(gòu)建行業(yè)的模型算法，并根據(jù)管理報告和市場上的大數(shù)據(jù)實現(xiàn)模型算法的不斷優(yōu)化，從而以市場為導向動態(tài)提升資源的配置效率。

圖表 4 數(shù)據(jù)和算法驅(qū)動管理會計工具的整合

君子之學必新，日新者日進，早在全面預算被引入國內(nèi)的企業(yè)實踐之際，F(xiàn)raser和Hope兩位學者就提出的超越預算(Beyond Budgeting Model)的管理概念體系，這一理念可以視為對科層制靜態(tài)預算管理的反思，但囿于管理數(shù)據(jù)的采集難度和預算的控制的工具能力，相關(guān)管理手段始終難于實踐。在數(shù)字經(jīng)濟下，數(shù)據(jù)要素的獲取和算法模型的支撐逐漸打破傳統(tǒng)管理工具的桎梏，為管理創(chuàng)新探索更廣闊的邊界，因此EPM管理也不應再視為傳統(tǒng)的預算管理、合并報表等垂直管控的手段，更應該被作為融合盈利能力管理、戰(zhàn)略成本、預算計劃、管理合并、績效管理、決策支持的企業(yè)整體決策大腦。

圖表5 新格局下對管理會計的探索拓展了EPM的邊界

如果說財務共享（FSSC）是數(shù)字經(jīng)濟時代財務會計融合業(yè)財稅資，實現(xiàn)精細核算的最佳工具體系，那么EPM則是管理會計領(lǐng)域，企業(yè)構(gòu)建集團戰(zhàn)略地圖，實踐管理對標的最優(yōu)選擇。