喬琴芳/文
現(xiàn)代設(shè)計(jì)集團(tuán)經(jīng)過10年發(fā)展取得了一定成績，也使我們充分認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略管理對(duì)集團(tuán)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。集團(tuán)的發(fā)展推動(dòng)了集團(tuán)內(nèi)各項(xiàng)管理工作的發(fā)展和提高，同時(shí)也給財(cái)務(wù)管理工作帶來了前所未有的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。
近年來，集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作取得了長足進(jìn)步，財(cái)務(wù)部連續(xù)3年被上海市國資委授予“先進(jìn)集體”、被上海市統(tǒng)計(jì)局授予“統(tǒng)計(jì)工作一等獎(jiǎng)”，并獲得“集團(tuán)文明部門”等榮譽(yù)稱號(hào)。
2008年是集團(tuán)第3個(gè)3年發(fā)展階段的起步年，如何實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展階段中的財(cái)務(wù)目標(biāo)，需要我們從多維度考慮問題，財(cái)務(wù)管理如何圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)開展工作，是擺在我們面前的新課題。
以財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略管理
目前市場的競爭越來越激烈，設(shè)計(jì)費(fèi)率低、CPI增長快，對(duì)成本的控制就顯得尤為重要。目前集團(tuán)成本管理模式上的傳統(tǒng)色彩較濃，采用較多的財(cái)務(wù)分析方法主要是定基分析、環(huán)比分析、比較分析等傳統(tǒng)方法。而戰(zhàn)略成本管理是對(duì)傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)的超越，其核心內(nèi)容是3種分析方法，即成本動(dòng)因分析、價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析。
戰(zhàn)略成本管理不僅為我們提供了新的分析方法，更主要的是其理念科學(xué)。只有把戰(zhàn)略成本管理的分析方法運(yùn)用到財(cái)務(wù)管理中，把基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理作為內(nèi)部控制的有效工具，才能使財(cái)務(wù)管理脫離原來“賬房先生”的角色，真正融入集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，挖掘集團(tuán)發(fā)展的深層次潛能，使財(cái)務(wù)管理為集團(tuán)的戰(zhàn)略服務(wù)。
集團(tuán)推行“全面預(yù)算管理”已7年，真正實(shí)施也有2年，所取得的效果是顯著的，充分發(fā)揮了集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算的約束控制功能。
首先，預(yù)算編制遵循以下原則：依據(jù)集團(tuán)新3年戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施，實(shí)現(xiàn)凈資產(chǎn)穩(wěn)定收益；遵循量入為出原則，保證重點(diǎn)工作實(shí)現(xiàn)，強(qiáng)化預(yù)算指標(biāo)控制；堅(jiān)持效益優(yōu)先原則，實(shí)施開源節(jié)流措施，加強(qiáng)內(nèi)部管理控制；堅(jiān)持積極穩(wěn)定原則，實(shí)行現(xiàn)金總量平衡，嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
其次，在預(yù)算執(zhí)行、控制程序方面堅(jiān)持以下原則：
預(yù)算執(zhí)行必須預(yù)先批準(zhǔn)、預(yù)算申請(qǐng)必須文本化：在每個(gè)項(xiàng)目實(shí)施前編制立項(xiàng)報(bào)告書，確定費(fèi)用明細(xì)，經(jīng)批準(zhǔn)后實(shí)施；在項(xiàng)目實(shí)施過程中，嚴(yán)格按照預(yù)算工作事項(xiàng)及金額進(jìn)行控制；項(xiàng)目結(jié)束后進(jìn)行分析評(píng)估，提高了預(yù)算編制的科學(xué)性和預(yù)算執(zhí)行的有效性。正是采取了這樣的事前立項(xiàng)、事中控制、事后評(píng)估等有效措施，僅2007年度就節(jié)約費(fèi)用近千萬元。
遵循“誰花錢誰做預(yù)算、誰承擔(dān)責(zé)任”原則。以前預(yù)算都由財(cái)務(wù)部門根據(jù)歷史數(shù)據(jù)編制預(yù)算，存在一定的弊端。自2006年起引入“誰花錢誰做預(yù)算、誰承擔(dān)責(zé)任”的理念，同時(shí)加強(qiáng)了預(yù)算管理培訓(xùn)，制定了相關(guān)制度及流程。
第三，加強(qiáng)對(duì)兩層次公司預(yù)算編制的指導(dǎo)和執(zhí)行控制。對(duì)集團(tuán)公司及其分、子公司預(yù)算目標(biāo)實(shí)際執(zhí)行實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)與評(píng)價(jià)考核；提出“預(yù)算偏離度”、“預(yù)算階段性目標(biāo)”等預(yù)算管理方法。
此外，我們還進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算指標(biāo)必須根據(jù)企業(yè)在不同的生命周期的戰(zhàn)略要求確定，預(yù)算目標(biāo)分解不僅要考慮內(nèi)部責(zé)任單位所占有的財(cái)務(wù)資源，而且還應(yīng)考慮非財(cái)務(wù)資源、企業(yè)戰(zhàn)略、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格、資產(chǎn)計(jì)價(jià)基礎(chǔ)和時(shí)點(diǎn)等因素。
在實(shí)施國際化戰(zhàn)略中有效控制風(fēng)險(xiǎn)
未來3年是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)國際化發(fā)展的起步探索階段，集團(tuán)將通過積極開拓海外業(yè)務(wù)以及在國際項(xiàng)目上的實(shí)際積累，逐步融入國際市場。但是集團(tuán)在實(shí)施國際化發(fā)展戰(zhàn)略的同時(shí)，必然會(huì)受到國家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、政策的變化及影響。集團(tuán)海外營業(yè)收入占比不斷提高，預(yù)計(jì)2008年境外收入1000萬美元，因此應(yīng)考慮如何規(guī)避匯率波動(dòng)所帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
首先，力求規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)即期交易合同及時(shí)結(jié)匯，近期交易合同及時(shí)收款，正在簽約或尚待簽約的合同爭取簽定遠(yuǎn)期交易匯率；在幣種方面，建議盡量選擇穩(wěn)定性好的貨幣；與客戶共同分擔(dān)人民幣升值帶來的風(fēng)險(xiǎn)，在合同洽談時(shí)，增加匯率變動(dòng)加價(jià)條款等。
其次，尋求外匯理財(cái)增值渠道。在當(dāng)前眾多銀行的企業(yè)理財(cái)產(chǎn)品中，尋求風(fēng)險(xiǎn)小、收益穩(wěn)定的投資品種，如香港地區(qū)的政府債券、基金、外匯等金融產(chǎn)品；利用適當(dāng)?shù)慕鹑诠ぞ咴黾油鈪R存款收益率，如外匯買賣、結(jié)構(gòu)性存款、遠(yuǎn)期結(jié)售匯、遠(yuǎn)期利率協(xié)議等等；嘗試外匯期貨的套期保值，使資金的投向更加多元化，富有彈性。
同樣，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也不可忽視。國內(nèi)不少企業(yè)在走向國際化時(shí)，缺乏風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。從長虹等企業(yè)的國際化戰(zhàn)略失敗的教訓(xùn)中，我們可以看出，在海外經(jīng)營過程中，除了應(yīng)熟悉當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)外，在選擇交易對(duì)象或合作伙伴時(shí)更應(yīng)遵循誠信原則，評(píng)估客戶的信用等級(jí)，規(guī)避此方面的風(fēng)險(xiǎn)。
實(shí)施EBM項(xiàng)目提升集團(tuán)財(cái)務(wù)管理能級(jí)
信息化是實(shí)現(xiàn)“集成化”發(fā)展的重要基礎(chǔ)， 集團(tuán)2008-2010年信息化發(fā)展目標(biāo)是建設(shè)集團(tuán)統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng)平臺(tái)（EBM電子商務(wù)平臺(tái)）。
EBM項(xiàng)目的總目標(biāo)是要建立以項(xiàng)目管理為核心的集團(tuán)管理信息系統(tǒng)，將項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)管理和人力資源管理這3大業(yè)務(wù)板塊整合在統(tǒng)一平臺(tái)上，實(shí)現(xiàn)信息資源共享；打通集團(tuán)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，消除“信息孤島”；進(jìn)而構(gòu)建適應(yīng)集團(tuán)未來業(yè)務(wù)流程的管理模式，為管理的集成化、透明化提供技術(shù)支持。
在EBM項(xiàng)目的總體部署上，實(shí)施的電子商務(wù)套件采用的是國際最先進(jìn)管理軟件ORACLE12版， 由IBM公司負(fù)責(zé)實(shí)施。2008年，集團(tuán)將全面實(shí)施EBM項(xiàng)目，部署功能涵蓋項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、客戶關(guān)系管理等。7月初將完成信息平臺(tái)試點(diǎn)，9月起在集團(tuán)內(nèi)全面推廣。
EBM項(xiàng)目實(shí)施將對(duì)財(cái)務(wù)管理產(chǎn)生很大影響，它改變了傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)環(huán)境、會(huì)計(jì)假設(shè)、會(huì)計(jì)主體、持續(xù)經(jīng)營、會(huì)計(jì)期間，還改變了傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)工藝。主要體現(xiàn)在：
——財(cái)務(wù)核算上，通過系統(tǒng)實(shí)施建立以項(xiàng)目管理為核心的財(cái)務(wù)管理體系，以業(yè)務(wù)為起點(diǎn)，通過業(yè)務(wù)管理中的項(xiàng)目管理系統(tǒng)將項(xiàng)目中的相關(guān)信息與財(cái)務(wù)進(jìn)行對(duì)接，使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及時(shí)反映業(yè)務(wù)狀況，業(yè)務(wù)發(fā)生直接生成會(huì)計(jì)處理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的一體化。同時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行精細(xì)化管理，實(shí)現(xiàn)按項(xiàng)目階段進(jìn)行管理。
——統(tǒng)一全面預(yù)算管理系統(tǒng)。全面預(yù)算管理系統(tǒng)同時(shí)分解到財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)全面集成的預(yù)算管理，并通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的預(yù)算預(yù)警機(jī)制。
——資金管理系統(tǒng)與銀行網(wǎng)銀對(duì)接，實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)一管理，充分利用財(cái)務(wù)杠桿提升資金的運(yùn)行效率和回報(bào)率。具體做法是：“收付”集中管理，分子公司銀行帳戶“日間透支”，集團(tuán)公司銀行帳戶采取“法人透支”，從而實(shí)現(xiàn)資金“零庫存”管理目標(biāo)。
作者系上?，F(xiàn)代建筑設(shè)計(jì)（集團(tuán)）有限公司財(cái)務(wù)部主任
