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 宋晨爽
一、國(guó)有控股企業(yè)內(nèi)控建設(shè)與 8S0框架
國(guó)有控股企業(yè)一直在我國(guó)經(jīng)濟(jì) 體系中扮演著至關(guān)重要的角色，完 善國(guó)有控股企業(yè)內(nèi)部控制，從而推 動(dòng)其穩(wěn)健發(fā)展至關(guān)重要。長(zhǎng)期以來， 國(guó)有控股企業(yè)內(nèi)部控制理論研究主 要集中在會(huì)計(jì)系統(tǒng)，側(cè)重于會(huì)計(jì)審 計(jì)角度研究?jī)?nèi)部控制，內(nèi)部控制體 系在完整性、合理性和有效性方面 都存在欠缺，因此內(nèi)控管理一直是 國(guó)有控股企業(yè)在管理上的薄弱環(huán)節(jié)。 但隨著內(nèi)控問題越來越多的被暴露 或披露出來，國(guó)有控股企業(yè)也越來 越重視企業(yè)的內(nèi)部控制，紛紛開始 進(jìn)行內(nèi)部控制建設(shè)。
提到企業(yè)內(nèi)部控制不得不提的 就是COSO委員會(huì)于1992年9月 發(fā)布并于1994年進(jìn)行了增補(bǔ)的《內(nèi) 部控制整合框架》。COSO內(nèi)部控 制框架被廣泛地選擇作為構(gòu)建和完 善內(nèi)部控制體系的標(biāo)準(zhǔn)。COS?？?架提出五個(gè)互相關(guān)聯(lián)的組成要素， 即控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、 信息與溝通和監(jiān)督。企業(yè)可以根據(jù) 自己的規(guī)模和結(jié)構(gòu)，采用不同的方 式來實(shí)施這些組成要素，但是所有 企業(yè)都必須涉及這五個(gè)組成要素。 本文基于COSO內(nèi)部控制框架視角， 將五要素融入公司內(nèi)部控制中，分 析現(xiàn)狀，找出不足，提出對(duì)策建議。
二、COSO框架視角下H公司 內(nèi)控存在的不足及原因
(一)H公司內(nèi)部控制建設(shè) 概況
H公司為一家從事建筑安裝行 業(yè)的國(guó)有控股企業(yè)，成立已20余年, 可以稱得上是最早的一批混合所有 制公司，在技術(shù)、產(chǎn)品及施工等方 面在地方行業(yè)領(lǐng)域均處于領(lǐng)先地位, 曾多次參與地方行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的編寫。 近年來受到疫情的沖擊，房地產(chǎn)行 業(yè)遭受著較為嚴(yán)重的打擊，以房地 產(chǎn)行業(yè)為依托的H公司也面臨著嚴(yán) 峻的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營(yíng)效率和效果近 年來出現(xiàn)較大滑坡，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 的實(shí)現(xiàn)也困難重重。另外成立20余 年來雖然在管理上形成了一套管理 體系及企業(yè)文化，但也形成了一些 思維定式，存在一定的管理漏洞和 管理風(fēng)險(xiǎn)。而這些管理問題在經(jīng)營(yíng) 遇到困難的階段就尤為凸顯，而且 這些問題也阻礙了公司的改革或轉(zhuǎn) 型，因此H公司急需完善內(nèi)部控制 建設(shè)，以提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，使 發(fā)展戰(zhàn)略得以最終的實(shí)現(xiàn)。
(-)H公司當(dāng)前內(nèi)部控制中 存在的不足
1.控制環(huán)境方面?？刂骗h(huán)境是 內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)，是有效實(shí)施 內(nèi)部控制的保障，直接影響著公司 內(nèi)部控制的貫徹執(zhí)行、公司經(jīng)營(yíng)目 標(biāo)及整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。H公司 是一個(gè)成立20余年的公司，因此在 形成了較為固化的管理理念以及經(jīng) 營(yíng)風(fēng)格，而這些管理理念以及經(jīng)營(yíng) 風(fēng)格在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中已經(jīng) 不再占有優(yōu)勢(shì)，在提升公司整體實(shí) 力、實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)方面并 沒有起到有效作用。
2.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方面。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是 識(shí)別及分析影響公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng) 險(xiǎn)的過程，是風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)。H 公司主業(yè)一直的是建筑安裝工程， 自成立后房地產(chǎn)市場(chǎng)就呈現(xiàn)了快速 成長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，因此H公司的業(yè)務(wù)也 —直處于蓬勃發(fā)展的狀態(tài)，因此在 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和分析方面并沒還有引起 足夠的重視，也一直是公司的一個(gè) 盲區(qū)和空白。近幾年隨著房地產(chǎn)行 業(yè)的逐漸萎靡，H公司的業(yè)務(wù)也逐 漸萎縮，一些大型房地產(chǎn)企業(yè)的暴 雷，也直接影響了 H公司的經(jīng)營(yíng)狀 況。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和防范問題逐漸引起 重視，特別是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和分析成為 H公司的薄弱環(huán)節(jié)。
3.控制活動(dòng)方面?？刂苹顒?dòng)是 確保管理層的指令得到貫徹執(zhí)行的 必要措施，存在于整個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)所有 級(jí)別和職能部門。H公司在鼎盛時(shí) 期業(yè)務(wù)量較大，在審批、授權(quán)、核 對(duì)方面比較松散；在各部室往往只 是看是否有領(lǐng)導(dǎo)簽字作為事項(xiàng)是否 可以辦理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，各部室在控 制過程中的作用并沒有得到充分發(fā) 揮。
4.信息與溝通方面。信息與溝 通是公司經(jīng)營(yíng)管理所需的信息被識(shí) 別、獲得并以一定形式及時(shí)地傳遞， 以便員工履行職責(zé)。H公司的組織 架構(gòu)較為扁平化，在信息與溝通方 面存在兩方面的不足，一是業(yè)務(wù)部 室與職能部室之間缺乏溝通，一方 面職能部室對(duì)專業(yè)工程施工領(lǐng)域不 清楚、不了解，另一方面業(yè)務(wù)部室"拿 活第一、工程為大”的想法弱化了 與職能部室的溝通；二是中層管理 者與基層員工之間缺乏信息的傳遞, —部分中層管理者接收到高層管理 者傳遞的經(jīng)營(yíng)決策以及內(nèi)部生產(chǎn)等 信息后，并不能有效的將信息傳遞 到基層員工，使得一些經(jīng)營(yíng)決策很 難落地。
5.監(jiān)督評(píng)估方面。監(jiān)督是對(duì)內(nèi) 部控制體系有效性進(jìn)行評(píng)估的持續(xù) 過程。H公司乃至國(guó)有控股方一直 較為注重的是財(cái)務(wù)方面的監(jiān)督、審 計(jì)。對(duì)于整體的內(nèi)部控制并沒有特 別的關(guān)注，更提不到對(duì)內(nèi)部控制體 系有效性的評(píng)估。在大多數(shù)的管理 者的認(rèn)知里都是“只要財(cái)務(wù)不出事 兒就是內(nèi)控到位了"，殊不知財(cái)務(wù) 工作僅僅是內(nèi)部控制中的一小部分, 很多事情到了財(cái)務(wù)處理的階段已經(jīng) 是無法修正或是改正的了。因此財(cái) 務(wù)工作也要前置，也是倡導(dǎo)業(yè)財(cái)融 合的原因。
（三）H公司內(nèi)控不足產(chǎn)生的 原因
1.企業(yè)目標(biāo)不夠清晰明確。國(guó) 有企業(yè)、國(guó)有控股企業(yè)的目標(biāo)不同 于一般企業(yè)，一般企業(yè)只有單一的 經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，而國(guó)有企業(yè)往往是集政 治目標(biāo)、社會(huì)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)等多 種目標(biāo)于一身，而且這眾多的目標(biāo) 之間很大程度上是相互矛盾的。而 內(nèi)部控制就是對(duì)偏離企業(yè)目標(biāo)的活 動(dòng)的控制，要求企業(yè)目標(biāo)必須清晰 和明確。H公司也是如此，不僅僅 要完成經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，還要承擔(dān)一部分 社會(huì)責(zé)任，提供一系列民生服務(wù)， 實(shí)現(xiàn)一定的社會(huì)目標(biāo)。因此既要滿 足經(jīng)濟(jì)目標(biāo)又要實(shí)現(xiàn)社會(huì)目標(biāo)的內(nèi) 部控制體系的建立就會(huì)十分復(fù)雜。
2.風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不足。H公司 雖然具有20余年的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)， 但是成立后正直所依托的房地產(chǎn)行 業(yè)蓬勃發(fā)展，而且擁有國(guó)有資本的 加持，因此仍然缺乏激烈的市場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn)和方法。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識(shí) 大都停留在職能管理的層次上，無 論是事前風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)還是事后危機(jī)處 理，都僅僅是從流程、技術(shù)層面去 把控，風(fēng)險(xiǎn)管理缺乏必要的高度。
3.信息化建設(shè)滯后。隨著信息 時(shí)代的發(fā)展，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí) 到信息化建設(shè)可以提升管理水平、 提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于信息化建設(shè) 的不信任還是制約了信息化在國(guó)有 企業(yè)里的發(fā)展。H公司同樣存在對(duì) 信息化不信任的問題，認(rèn)為信息化 前期投入費(fèi)用較大，且運(yùn)行起來不 夠靈活等等問題，因此公司信息化 建設(shè)滯后，業(yè)務(wù)流程運(yùn)作中的必要 的牽制和監(jiān)督還相當(dāng)多依靠紙面單 據(jù)傳遞和人員定期檢查來完成，內(nèi) 部控制的實(shí)施成本和檢查成本高、 實(shí)施效果差。
4.經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)約束機(jī)制受局限。 國(guó)有企業(yè)以及國(guó)有控股企業(yè)在選人 用人以及薪酬管理等方面受到諸多 局限，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者缺乏有效的激 勵(lì)約束機(jī)制，企業(yè)家形成機(jī)制存在 明顯的制度障礙。經(jīng)理人員往往是 憑責(zé)任心、事業(yè)心去工作，其收益 沒有與承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)、付出的勞動(dòng)以 及取得的成果掛鉤，人力資本價(jià)值 未能得到真正重視。H公司一直定 位為國(guó)有控股的市場(chǎng)型公司，也會(huì) 受到國(guó)有企業(yè)對(duì)于中高層管理者的 選拔及薪酬的管理，在管理者薪酬 方面沒有競(jìng)爭(zhēng)力，在人才的引進(jìn)以 及調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者、管理者的積極性方 面存在制約，另外由于在經(jīng)營(yíng)者激 勵(lì)方面受到局限，那么在對(duì)經(jīng)營(yíng)的 約束方面也稍顯不足。
三、針對(duì)完善H公司內(nèi)部控制 建設(shè)的建哽措施
（一）優(yōu)化公司內(nèi)部控制環(huán)境， 完善法人治理結(jié)構(gòu)
首先要明確公司內(nèi)部控制的主 體，公司的控制主體是與公司法人 治理結(jié)構(gòu)的組成基本一致的，即股 東（所有者）、經(jīng)營(yíng)者（董事會(huì)）、 管理者（監(jiān)事及高管）、普通員工。 所以說公司法人治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制的關(guān)系是密不可分的，公司法人 治理結(jié)構(gòu)是促使內(nèi)部控制有效運(yùn)行, 保證內(nèi)部控制功能發(fā)揮的前提和基 礎(chǔ)；而內(nèi)部控制在公司法人治理結(jié) 構(gòu)中擔(dān)當(dāng)?shù)氖莾?nèi)部管理監(jiān)控系統(tǒng)的 角色，是有利于企業(yè)受托者實(shí)現(xiàn)企 業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，完成受托責(zé)任的 —種手段。其次是確定內(nèi)部控制的 目標(biāo)，每一個(gè)內(nèi)部控制主體都應(yīng)有 各自的內(nèi)控目標(biāo)，股東的目標(biāo)是財(cái) 富最大化，經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)是不斷提 高經(jīng)營(yíng)效益，管理者的目標(biāo)則是完 成相應(yīng)的任務(wù)指標(biāo)，普通員工的目 標(biāo)是遵從規(guī)章制度并提高經(jīng)營(yíng)效率。
（二）加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與風(fēng)險(xiǎn)管理 風(fēng)險(xiǎn)的存有是實(shí)施控制的根本 原因。應(yīng)充分提高公司高層領(lǐng)導(dǎo)者 對(duì)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識(shí)。公 司應(yīng)該對(duì)內(nèi)分析自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì), 長(zhǎng)處與短處，對(duì)外分析外界的機(jī)會(huì) 和威脅，考慮自己的生存機(jī)遇。在 認(rèn)真分析市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、法律 等各環(huán)節(jié)所存在或可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn) 后，建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，做到對(duì)風(fēng) 險(xiǎn)的識(shí)別、分析、應(yīng)對(duì)、監(jiān)控全過 程進(jìn)行管理與控制。充分利用不相 容職責(zé)相分離的原則，充分發(fā)揮內(nèi) 審及紀(jì)檢部門的作用，建立起以"防” 為主的事前控制、以“堵"為主的 事中控制、以"查”為主的事后控制。
（三）增強(qiáng)對(duì)人力資源的管理 與控制
—個(gè)公司的內(nèi)部控制的成敗， 取決于員工的控制意識(shí)和行為，因 為內(nèi)部控制制度是由人來制定的， 也是靠人去執(zhí)行和完善的。因此公 司應(yīng)增強(qiáng)對(duì)人力資源的管理與控制， 提升企業(yè)員工選拔、培訓(xùn)、業(yè)績(jī)考 評(píng)及晉升等制度和程序的水平：一 是要嚴(yán)把用人關(guān),要堅(jiān)持公開、平等、 競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的原則；二是要強(qiáng)化員 工的培訓(xùn)，對(duì)員工不僅是進(jìn)行專業(yè) 技能培訓(xùn)還要增加規(guī)章制度、法律 法規(guī)的培訓(xùn)以及職業(yè)道德的教育， 全面提升員工的職業(yè)素養(yǎng)；三是建 立相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制，把領(lǐng)導(dǎo) 層和核心員工的短期行為長(zhǎng)期化， 使其更注重公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，消除 其為實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)而違反內(nèi)控制度 的行為。
（四）利用信息化建設(shè)提升控 制活動(dòng)的有效性
控制活動(dòng)是實(shí)施內(nèi)部控制的具 體方式，公司應(yīng)根據(jù)內(nèi)控目標(biāo)，結(jié) 合風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，綜合運(yùn)用控制措 施，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)和事務(wù)實(shí)施有效控 制。在控制活動(dòng)中信息與溝通則是 實(shí)施內(nèi)部控制的重要條件。公司應(yīng) 加速信息化建設(shè)，充分利用信息化 建設(shè)促進(jìn)內(nèi)部控制流程與信息系統(tǒng) 的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)和事項(xiàng)的 自動(dòng)控制，減少認(rèn)為操縱因素。當(dāng) 然在利用信息化建設(shè)對(duì)信息進(jìn)行集 成和共享的同時(shí)，還要加強(qiáng)對(duì)信息 系統(tǒng)的控制，通過采取權(quán)限的控制、 數(shù)據(jù)輸入與輸出的控制、文件儲(chǔ)存 與保管的控制、以及網(wǎng)絡(luò)安全的控 制等等來保證信息系統(tǒng)的安全穩(wěn)定 的運(yùn)行。
作者單位天津市華澄供水工程 技術(shù)有限公司