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 摘要：本案例介紹了基于BOM值和多平臺(tái)數(shù)據(jù)共享的全面預(yù)算管控體系在鋼鐵制造企業(yè)河鋼集團(tuán)的應(yīng)用。河鋼集團(tuán)是鋼鐵材料制造和綜合服務(wù)商。針對(duì)預(yù)算管理中普遍存在的預(yù)算編制工作量大、編制方法缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算編制準(zhǔn)確定和可執(zhí)行性有待提高、預(yù)算執(zhí)行剛性難度大等問題，該單位通過搭建多平臺(tái)數(shù)據(jù)共享的全面預(yù)算控制系統(tǒng)，依據(jù)BOM值標(biāo)準(zhǔn)成本體系，結(jié)合“ERP”生產(chǎn)計(jì)劃，準(zhǔn)確編制成本預(yù)算；考慮調(diào)整往來賬因素、權(quán)責(zé)發(fā)生制與收付實(shí)現(xiàn)制差異等因素，延伸編制資金收支預(yù)算，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)發(fā)生制和收付實(shí)現(xiàn)制相統(tǒng)一；引入“發(fā)票信息管理平臺(tái)”，驗(yàn)證、修正預(yù)算編制的準(zhǔn)確性；利用“內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)”、“財(cái)智云賬務(wù)系統(tǒng)”、“銀企直聯(lián)平臺(tái)”，實(shí)現(xiàn)所有收支全信息平臺(tái)可視、可控，支付指令觸發(fā)自動(dòng)記賬、確保預(yù)算的剛性控制；對(duì)接“供應(yīng)鏈平臺(tái)”，預(yù)算管控前置到采購(gòu)環(huán)節(jié)將從采購(gòu)源頭進(jìn)行預(yù)算控制；采用月度滾動(dòng)預(yù)算編制，開通線上預(yù)算調(diào)整機(jī)制，落實(shí)預(yù)算的可執(zhí)行性，保證管理決策資金支出，強(qiáng)化預(yù)算的靈活性和適應(yīng)性?；?span style="margin: 0px; padding: 0px; outline: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important; font-family: Calibri; visibility: visible;">BOM值和多平臺(tái)數(shù)據(jù)共享的預(yù)算管控體系解決了河鋼集團(tuán)預(yù)算管理中的難點(diǎn)，取得了良好實(shí)施效果。

關(guān)鍵詞：河鋼集團(tuán)；BOM值；多平臺(tái)；數(shù)據(jù)共享；全面預(yù)算管控體系

中圖分類號(hào)：F233  文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：

一、背景描述

（一）單位基本情況

作為世界最大的鋼鐵材料制造和綜合服務(wù)商之一，河鋼集團(tuán)以“建設(shè)最具競(jìng)爭(zhēng)力鋼鐵企業(yè)”為愿景，致力于為各行各業(yè)提供最具價(jià)值的鋼鐵材料和工業(yè)服務(wù)解決方案。目前，河鋼集團(tuán)已經(jīng)成為中國(guó)第一大家電用鋼、第二大汽車用鋼供應(yīng)商，海洋工程、建筑橋梁用鋼領(lǐng)軍企業(yè)，在MPI中國(guó)鋼鐵企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力排名中獲“競(jìng)爭(zhēng)力極強(qiáng)”最高評(píng)級(jí)，是世界鋼鐵協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、中國(guó)鋼鐵工業(yè)協(xié)會(huì)輪值會(huì)長(zhǎng)單位。

近年來，河鋼集團(tuán)樹立全球、全產(chǎn)業(yè)鏈理念，推進(jìn)“鋼鐵向材料”、“制造向服務(wù)”的轉(zhuǎn)型升級(jí)，形成鋼鐵材料、新興產(chǎn)業(yè)、海外事業(yè)與產(chǎn)業(yè)金融深度融合、高效協(xié)同的格局，努力成為具有世界品牌影響力的跨國(guó)工業(yè)集團(tuán)。截至2020年，河鋼在全球擁有員工近12.1萬人，其中海外員工1.3萬人，實(shí)現(xiàn)年?duì)I業(yè)收入3640億元，總資產(chǎn)達(dá)4855億元。連續(xù)12年位列世界企業(yè)500強(qiáng)，2020年居第218位，在2020年“中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)”、“中國(guó)制造業(yè)企業(yè)500強(qiáng)”、“中國(guó)跨國(guó)公司100大”排行榜中分別位列第59位、第18位和第35位。

（二）存在的問題

河鋼集團(tuán)是2008年由唐鋼集團(tuán)和邯鋼集團(tuán)聯(lián)合組建而成的特大型鋼鐵企業(yè)，組建前兩家集團(tuán)的有關(guān)資料見表1。

表1   原唐鋼集團(tuán)和邯鋼集團(tuán)概況

河鋼集團(tuán)成立之后，由于各子公司已有自己固有的預(yù)算管理模式，集團(tuán)公司通過建立內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)、統(tǒng)一資金管控等管控平臺(tái)建設(shè)，逐漸建立并完善形成了集團(tuán)全面預(yù)算和資金集中管理體系，統(tǒng)一了集團(tuán)預(yù)算編制規(guī)則和要求。但是在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，存在以下問題：

1.預(yù)算編制缺乏標(biāo)準(zhǔn)

預(yù)算編制更多的是憑借預(yù)算管理人員的個(gè)人業(yè)務(wù)能力、借助歷史數(shù)據(jù)，再結(jié)合生產(chǎn)計(jì)劃編制，由于集團(tuán)下屬分子公司眾多，業(yè)務(wù)板塊復(fù)雜，在預(yù)算編制中涉及龐大的數(shù)據(jù)量，工作量大，預(yù)算編制工作耗時(shí)耗力。

2.預(yù)算編制不夠準(zhǔn)確

下屬分子公司為了局部利益，往往按照自身需求上報(bào)成本、收入預(yù)算數(shù)據(jù)，并且實(shí)際物料消耗量、價(jià)格、費(fèi)用難以進(jìn)行準(zhǔn)確驗(yàn)證審核。編制的預(yù)算不夠不精確、與實(shí)際偏差較大，造成預(yù)算缺乏指導(dǎo)性和操作性，難以起到預(yù)算對(duì)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管控目標(biāo)。

3.預(yù)算執(zhí)行缺乏剛性

由于預(yù)算編制的局限性，預(yù)算控制系統(tǒng)單一，數(shù)據(jù)來源多為手工匯總，預(yù)算額度增減控制性不強(qiáng)，日常控制活動(dòng)難以嚴(yán)格落實(shí)，預(yù)算難以實(shí)現(xiàn)硬約束。

4.預(yù)算周期過長(zhǎng)，實(shí)際經(jīng)營(yíng)變化與預(yù)算編制執(zhí)行脫節(jié)嚴(yán)重

年度預(yù)算不能及時(shí)反映市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)條件的變化，無法及時(shí)應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，難以適應(yīng)公司經(jīng)營(yíng)政策及市場(chǎng)條件重大變化；預(yù)算執(zhí)行僵化、對(duì)預(yù)算調(diào)整流程不規(guī)范、及時(shí)性無法保障，預(yù)算調(diào)整隨意性難以避免，預(yù)算落實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)作用很難實(shí)現(xiàn)，預(yù)算嚴(yán)肅性流于形式。

5.預(yù)算控制手段單一、滯后

實(shí)際預(yù)算控制更多集中在收付款環(huán)節(jié)，甚至演變?yōu)楹?jiǎn)單的資金支出預(yù)算控制，很難以做到預(yù)算的事前控制和事中控制。預(yù)算的控制環(huán)節(jié)更多落實(shí)在付款環(huán)節(jié)，由于付款前的合同、發(fā)票、物料消耗已經(jīng)客觀存在，強(qiáng)行在單一付款環(huán)節(jié)進(jìn)行預(yù)算支出控制，會(huì)形成較大的法律風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)算執(zhí)行受到諸多不可控外力影響，無法起到優(yōu)化資源配置以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用。

（三）運(yùn)用全面預(yù)算管控體系的原因

預(yù)算編制和執(zhí)行不準(zhǔn)確、不及時(shí)既有客觀原因又有人為主觀因素。為了解決這個(gè)問題，需要統(tǒng)一集團(tuán)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，需要客觀的、大量的、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支撐，減少預(yù)算編制的工作量，實(shí)現(xiàn)預(yù)算對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的指導(dǎo)和控制，減少人為調(diào)整和干預(yù)的可能性。因此，河鋼集團(tuán)將以權(quán)責(zé)發(fā)生制基礎(chǔ)的成本預(yù)算和以收付實(shí)現(xiàn)制基礎(chǔ)的資金預(yù)算結(jié)合，建立基于BOM值和多平臺(tái)數(shù)據(jù)共享下的預(yù)算管控體系，通過“BOM”值標(biāo)準(zhǔn)成本體系、“發(fā)票信息平臺(tái)”、“供應(yīng)鏈平臺(tái)”、“內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)”、“財(cái)智云賬務(wù)系統(tǒng)”、“銀企直聯(lián)平臺(tái)”等多平臺(tái)數(shù)據(jù)共享與關(guān)聯(lián)，保證預(yù)算的及時(shí)、準(zhǔn)確、執(zhí)行剛性，實(shí)現(xiàn)預(yù)算對(duì)資源配置的優(yōu)化作用。

二、總體設(shè)計(jì)

（一）應(yīng)用目標(biāo)

集團(tuán)公司通過多個(gè)管理會(huì)計(jì)平臺(tái)和業(yè)務(wù)平臺(tái)的聯(lián)動(dòng)，搭建基于BOM值和多平臺(tái)數(shù)據(jù)共享的全面預(yù)算控制系統(tǒng)，按照月度滾動(dòng)編制預(yù)算。通過預(yù)算系統(tǒng)與多平臺(tái)系統(tǒng)連接，統(tǒng)一各系統(tǒng)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)聯(lián)和勾稽預(yù)算系統(tǒng)的數(shù)據(jù)與各平臺(tái)的數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，實(shí)現(xiàn)支付指令自動(dòng)記賬，保證預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和及時(shí)性，保證預(yù)算執(zhí)行的剛性，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制前置以支撐決策，減少預(yù)算編制和執(zhí)行中的人為干預(yù)和偏差，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

（二）預(yù)算編制和控制的原則

1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

預(yù)算管理應(yīng)圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃有序開展，引導(dǎo)各預(yù)算責(zé)任主體聚焦戰(zhàn)略、專注執(zhí)行、達(dá)成績(jī)效。預(yù)算管理要為河鋼集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級(jí)、提升競(jìng)爭(zhēng)力服務(wù)，因此，要實(shí)現(xiàn)預(yù)算對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)，引導(dǎo)企業(yè)的資源配置，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.過程控制原則

預(yù)算管理應(yīng)通過及時(shí)監(jiān)控、分析等把握預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)度并實(shí)施有效評(píng)價(jià)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供有效支撐。通過月度滾動(dòng)預(yù)算與多平臺(tái)聯(lián)動(dòng)，及時(shí)有效的進(jìn)行過程控制。預(yù)算控制前移到采購(gòu)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算對(duì)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的控制。

3.融合性原則

預(yù)算管理應(yīng)以業(yè)務(wù)為先導(dǎo)、以財(cái)務(wù)為協(xié)同，將預(yù)算管理嵌入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的各個(gè)領(lǐng)域、層次、環(huán)節(jié)。預(yù)算管理控制系統(tǒng)與ERP等多平臺(tái)聯(lián)動(dòng)，前移預(yù)算控制環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合。

4.平衡管理原則

預(yù)算管理應(yīng)平衡長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)、整體利益與局部利益、收入與支出、結(jié)果與動(dòng)因等關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。通過多平臺(tái)數(shù)據(jù)共享，保證預(yù)算編制和執(zhí)行的準(zhǔn)確性和剛性，減少人為干預(yù)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益的平衡和發(fā)展。

5.權(quán)變性原則

預(yù)算管理應(yīng)剛性與柔性相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)預(yù)算對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的剛性約束，又可根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的重大變化調(diào)整預(yù)算，及時(shí)對(duì)成本預(yù)算和資金預(yù)算進(jìn)行糾偏，并針對(duì)例外事項(xiàng)進(jìn)行特殊處理。河鋼集團(tuán)預(yù)算編制和執(zhí)行中都考慮了對(duì)經(jīng)營(yíng)情況和外部環(huán)境的預(yù)判，縮短預(yù)算編制周期，實(shí)現(xiàn)月度滾動(dòng)預(yù)算，并及時(shí)對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整和差異分析。

三、應(yīng)用過程

（一）參與機(jī)構(gòu)和人員

參與全面預(yù)算管控體系的機(jī)構(gòu)和概況如圖1所示。

圖1     參與全面預(yù)算管控體系的機(jī)構(gòu)和人員

各機(jī)構(gòu)的具體人員設(shè)置及其具體責(zé)任說明如下：

1.預(yù)算管理委員會(huì)

集團(tuán)成立預(yù)算管理委員會(huì)，該委員會(huì)是集團(tuán)預(yù)算管理的最高機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理委員會(huì)設(shè)主任一名，由董事長(zhǎng)擔(dān)任；副主任若干名，分別由集團(tuán)主管財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理等的副總經(jīng)理擔(dān)任；委員若干名，由集團(tuán)各子（分）公司主要領(lǐng)導(dǎo)和總部相關(guān)專業(yè)管理部門負(fù)責(zé)人組成。

集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)基本職責(zé)包括：（1）審定集團(tuán)年度預(yù)算大綱確定的目標(biāo)值。（2）審定集團(tuán)年度預(yù)算草案（即根據(jù)年度預(yù)算大綱確定的目標(biāo)值編制的待批準(zhǔn)預(yù)算草案），交集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)后下達(dá)。（3）審定批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整方案。

2.預(yù)算管理辦公室

預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)預(yù)算管理辦公室，作為預(yù)算日常事務(wù)的管理機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理辦公室設(shè)在集團(tuán)資產(chǎn)財(cái)務(wù)部。集團(tuán)各子（分）公司相應(yīng)成立本單位預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，受集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)指導(dǎo)。

預(yù)算管理辦公室基本職責(zé)包括：（1）組織各預(yù)算單位（集團(tuán)所屬各子/分公司及總部機(jī)關(guān)）編制預(yù)算大綱和預(yù)算草案，報(bào)告預(yù)算管理委員會(huì)；根據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)的意見修訂草案。（2）負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制過程出現(xiàn)的問題。（3）預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)較大偏差，負(fù)責(zé)處理預(yù)算單位的調(diào)整報(bào)告，并將調(diào)整方案報(bào)告預(yù)算管理委員會(huì)審核批準(zhǔn)。（4）負(fù)責(zé)跟蹤監(jiān)督預(yù)算的具體執(zhí)行情況。（5）分析預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行的差異及原因，提出改進(jìn)管理的措施和建議。（6）負(fù)責(zé)預(yù)算管理日常事務(wù)協(xié)調(diào)處理工作。

（二）具體應(yīng)用過程

基于BOM值和多平臺(tái)數(shù)據(jù)共享的全面預(yù)算管控體系的具體應(yīng)用過程如圖2所示：

圖2 全面預(yù)算管控體系的具體應(yīng)用過程

1.確定預(yù)算編制內(nèi)容、流程和預(yù)算期間

預(yù)算管理委員會(huì)確定預(yù)算編制的內(nèi)容、流程、參與人員和預(yù)算期間，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。

預(yù)算管理委員會(huì)明確預(yù)算編制的內(nèi)容：包含全集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)預(yù)算、專門決策預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，重點(diǎn)是以權(quán)責(zé)發(fā)生制基礎(chǔ)的成本預(yù)算和收付實(shí)現(xiàn)制基礎(chǔ)的資金預(yù)算。成本預(yù)算是全產(chǎn)全銷模式下的預(yù)算收支。資金預(yù)算依據(jù)成本預(yù)算，考慮預(yù)提、攤銷及存貨、往來變化下的實(shí)際資金需求進(jìn)行預(yù)算編制。成本預(yù)算是全面預(yù)算基礎(chǔ)，資金預(yù)算是全面預(yù)算的控制目標(biāo)。

預(yù)算編制在年度預(yù)算的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)月度滾動(dòng)預(yù)算。

2.預(yù)算編制和審核

（1）搭建全面預(yù)算管控體系平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理工作信息化、規(guī)范化

預(yù)算管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的資源配置，涉及企業(yè)的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源，涉及的數(shù)據(jù)范圍和種類眾多，因此，預(yù)算控制系統(tǒng)要與企業(yè)的多個(gè)平臺(tái)系統(tǒng)連接。預(yù)算管理委員會(huì)充分調(diào)研了集團(tuán)和子公司的信息化資源，結(jié)合集團(tuán)預(yù)算管控目標(biāo)，搭建了基于多平臺(tái)的全面預(yù)算管控體系的信息化平臺(tái)，平臺(tái)體系構(gòu)成如圖3所示。

圖3   全面預(yù)算管控體系平臺(tái)體系

與諸多管理平臺(tái)建立標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)接口，可以實(shí)現(xiàn)以下作用：規(guī)范和統(tǒng)一了集團(tuán)內(nèi)預(yù)算編原則和方法，落實(shí)了集團(tuán)管控目標(biāo)，提高預(yù)算工作效率和規(guī)范性；多平臺(tái)聯(lián)動(dòng)最大限度減少手工錄入數(shù)據(jù)工作量，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，有效減輕預(yù)算管理崗位勞動(dòng)強(qiáng)度；將集團(tuán)其他管理平臺(tái)大數(shù)據(jù)接入預(yù)算管理系統(tǒng)，子公司預(yù)算編制推送基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、為集團(tuán)審核子公司預(yù)算提供多維度數(shù)據(jù)效驗(yàn)，保障預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的客觀性，杜絕預(yù)算編制方法隨意性和主觀因素影響，實(shí)現(xiàn)多渠道數(shù)據(jù)驗(yàn)證；為集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行提供多平臺(tái)聯(lián)動(dòng)的控制手段，提高數(shù)據(jù)更新頻率，實(shí)現(xiàn)秒級(jí)核算控制目標(biāo)，保障了子公司預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算執(zhí)行的剛性，為預(yù)算控制前置提供了條件。

與“BOM值”系統(tǒng)鏈接，為預(yù)算提供標(biāo)準(zhǔn)模型下的物料消耗理論數(shù)據(jù)。

與“ERP”系統(tǒng)鏈接，共享大宗原燃材料的驗(yàn)收、入庫(kù)、實(shí)際消耗數(shù)量，輔助驗(yàn)證以BOM值為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)成本理論消耗數(shù)量，系統(tǒng)自動(dòng)對(duì)比發(fā)現(xiàn)異常。

與“供應(yīng)鏈平臺(tái)”鏈接，將預(yù)算管控前置到采購(gòu)環(huán)節(jié)。子公司所有大宗原燃材料、備品備件、勞務(wù)服務(wù)等全部通過集團(tuán)的“供應(yīng)鏈平臺(tái)”簽訂電子合同，依據(jù)集團(tuán)對(duì)子公司的備品備件、物料修理等預(yù)算管控指標(biāo)，超預(yù)算指標(biāo)的合同無法在集團(tuán)“供應(yīng)鏈平臺(tái)”生成合同，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管控的事前、事中、事后的全過程覆蓋。

與“營(yíng)銷平臺(tái)”鏈接，獲得銷售合同簽訂、銷售價(jià)格驗(yàn)證以及銷售收入預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)支持。

與“發(fā)票信息管理平臺(tái)”鏈接，驗(yàn)證和修正子公司在預(yù)算編制中適用的產(chǎn)品銷售價(jià)格、大宗原燃材料采購(gòu)價(jià)格是否符合實(shí)際。

與“鐵鐵智運(yùn)平臺(tái)”鏈接，獲取子公司物流費(fèi)用數(shù)據(jù)，效驗(yàn)子公司預(yù)算編制。

與“融資管控平臺(tái)”鏈接，獲取財(cái)務(wù)費(fèi)用數(shù)據(jù)和非經(jīng)營(yíng)中融資的收支預(yù)算數(shù)據(jù)，以效驗(yàn)子公司預(yù)算編制。

與“項(xiàng)目投資管理平臺(tái)”鏈接，獲取非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的工程項(xiàng)目與投資支出數(shù)據(jù)。

與“人力資源人力系統(tǒng)”鏈接，由人力部門審核直接推送人工薪酬費(fèi)用預(yù)算。

與“內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)”鏈接，為預(yù)算支出的管控提供強(qiáng)力手段。每一筆資金支出均必須通過“內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)”提報(bào)指令，指令與預(yù)算支付項(xiàng)目進(jìn)行額度控制驗(yàn)證。

與“財(cái)智云賬務(wù)系統(tǒng)”鏈接，只有取得“內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)”支付指令，并經(jīng)過預(yù)算管控平臺(tái)核準(zhǔn)后，才能進(jìn)入財(cái)務(wù)付款環(huán)節(jié)并觸發(fā)自動(dòng)生成記賬憑證。未經(jīng)預(yù)算審核的資金支出無法付款、無法記賬、無法生成憑證，杜絕了不經(jīng)預(yù)算管控資金支付渠道。

與“銀企直聯(lián)平臺(tái)”鏈接，杜絕未取得支付指令、無預(yù)算管控的資金支付行為，確保預(yù)算執(zhí)行的剛性控制。

通過多平臺(tái)的預(yù)算管控體系的建立，集成集團(tuán)中原來相互獨(dú)立的信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)各平臺(tái)大數(shù)據(jù)共享。各平臺(tái)數(shù)據(jù)互相關(guān)聯(lián)和印證，減少了預(yù)算編制中的錯(cuò)誤和主觀因素影響，減少預(yù)算編制和執(zhí)行中的人為調(diào)整，保證了預(yù)算編制和執(zhí)行的準(zhǔn)確性、剛性。

（2）建立基于BOM值的標(biāo)準(zhǔn)成本體系，為主要原燃材料消耗提供依據(jù)

集團(tuán)按長(zhǎng)材、型材、熱板、冷板、中厚板等不同產(chǎn)品類型分別組織技術(shù)專家團(tuán)隊(duì)，一廠一策，依據(jù)各子公司設(shè)備裝備情況、歷史產(chǎn)能發(fā)揮水平、產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)定位、生產(chǎn)工藝技術(shù)水平、生產(chǎn)熟練程度、爐料結(jié)構(gòu)、合金配比等生產(chǎn)技術(shù)要素，編制各產(chǎn)品的BOM值，并隨之建立起“標(biāo)準(zhǔn)成本模型體系”。為子分公司預(yù)算編制人員根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)量計(jì)劃，編制成本預(yù)算提供理論基礎(chǔ)。

（3）應(yīng)用“預(yù)算管控系統(tǒng)”，編制以權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)的成本預(yù)算

子分公司預(yù)算編制人員首先根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)量計(jì)劃，在“預(yù)算管控系統(tǒng)”預(yù)算填報(bào)模塊進(jìn)行產(chǎn)量及品種的數(shù)據(jù)更新。然后按照權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，依據(jù)基于BOM值的標(biāo)準(zhǔn)成本體系，按照更新的品種結(jié)構(gòu)和數(shù)量分別匹配BOM值，確定主要原材料和燃料、動(dòng)力等的消耗數(shù)量。備品備件、物料消耗、修理費(fèi)等按照年度確定的噸鋼消耗設(shè)定BOM值計(jì)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用等費(fèi)用按照其他專員管理平臺(tái)提供的數(shù)據(jù)確定。

結(jié)合“標(biāo)準(zhǔn)成本模型體系”中對(duì)應(yīng)產(chǎn)品的BOM值生成各成本項(xiàng)目消耗數(shù)量預(yù)算及各項(xiàng)費(fèi)用項(xiàng)目額度預(yù)算后，參考上月實(shí)際購(gòu)銷價(jià)格，綜合對(duì)市場(chǎng)走勢(shì)預(yù)判，匹配預(yù)算價(jià)格生成稅前的月份成本收支預(yù)算，集團(tuán)成本管理崗位人員依據(jù)聯(lián)動(dòng)平臺(tái)數(shù)據(jù)校驗(yàn)、審核后將成本收支預(yù)算推送至資金收支預(yù)算編報(bào)模塊。

（4）應(yīng)用“預(yù)算管控系統(tǒng)”，編制以收付實(shí)現(xiàn)制為基礎(chǔ)的資金收支預(yù)算

子公司編制資金收支預(yù)算必須依據(jù)集團(tuán)審核通過的成本收支預(yù)算，在資金收支預(yù)算模塊中將收付實(shí)現(xiàn)制與全責(zé)發(fā)生制原則的差異等各類因素進(jìn)行調(diào)整，生成月份資金收支預(yù)算。一般進(jìn)行以下幾個(gè)方面的調(diào)整，如表2：XX公司資金預(yù)算表所示：

①調(diào)整稅金。稅金調(diào)整主要包括增值稅和所得稅。調(diào)整增值稅：增值稅屬于價(jià)外稅，成本收支預(yù)算的收入和支出均按不含稅價(jià)格預(yù)測(cè)，但是資金支付需要包含增值稅，因此必須將收入和支出預(yù)算調(diào)整還原成含稅價(jià)格。調(diào)整所得稅：成本收支預(yù)算僅僅考慮報(bào)表收入、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)，不考慮所得稅，因此必須調(diào)整在資金預(yù)算中予以體現(xiàn)。

②調(diào)整非付現(xiàn)成本。成本收支預(yù)算中包括比如折舊等非付現(xiàn)成本，編制資金收支預(yù)算必須予以剔除。

③調(diào)整權(quán)責(zé)發(fā)生制和收付實(shí)現(xiàn)制的核算原則差異。比如按季付息的財(cái)務(wù)費(fèi)用、預(yù)提費(fèi)用、待攤費(fèi)用等。

④調(diào)整非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)收支。成本收支預(yù)算依據(jù)的“BOM”值只包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)消耗要素，不包括固定資產(chǎn)投資、對(duì)外股權(quán)投資、捐贈(zèng)支出、政府補(bǔ)貼等，因此非生產(chǎn)性支出需要調(diào)整。

⑤對(duì)往來賬款變化的調(diào)整。基于資金狀況、市場(chǎng)供求關(guān)系等發(fā)生變化而引起應(yīng)收、應(yīng)付款項(xiàng)余額的變化，也需要進(jìn)行調(diào)整。

⑥企業(yè)管理層經(jīng)營(yíng)決策事項(xiàng)調(diào)整。企業(yè)最高管理層基于市場(chǎng)預(yù)測(cè)判斷，制定的經(jīng)營(yíng)決策可能引起存貨、產(chǎn)成品的資金占用增減，采購(gòu)占用資金的增減，資金收支預(yù)算必須予以支持和調(diào)整。

表2 XX公司資金預(yù)算表

子公司資金收支預(yù)算經(jīng)集團(tuán)資金預(yù)算管理部門審核通過后，資金收支預(yù)算上傳“內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)”，按資金收支預(yù)算的支付名目和額度進(jìn)行支出預(yù)算管控，新的預(yù)算周期開始執(zhí)行。

3.預(yù)算執(zhí)行與控制

預(yù)算的執(zhí)行和控制是保證預(yù)算效果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為了保證預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確性和剛性，河鋼集團(tuán)對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行嚴(yán)格控制，并且實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制的前置。

（1）預(yù)算執(zhí)行嚴(yán)格落實(shí)集團(tuán)“以收定支”資金管控原則

在預(yù)算執(zhí)行過程中，嚴(yán)格按照以收定支的原則控制，按照成本預(yù)算和資金預(yù)算，子公司付款必須遵守預(yù)算收入額度與實(shí)際收款額度兩者孰低原則，兩者較低額度內(nèi)允許支付資金。

（2）按支付名目?jī)?yōu)先順序進(jìn)行資金支付保障

集團(tuán)按對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)重要性對(duì)預(yù)算支付名目進(jìn)行排序，設(shè)定資金預(yù)算支付優(yōu)先順序。保障子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的最低資金需求及支付名目列為優(yōu)先支付級(jí)別，優(yōu)先保障生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)必需資金支付，比如稅金、財(cái)務(wù)費(fèi)用、原料、燃料和動(dòng)力費(fèi)用等優(yōu)先級(jí)較高的預(yù)算資金支付保障后，才能再進(jìn)行其他費(fèi)用類及非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)支出預(yù)算資金支付。

（3）確保預(yù)算的剛性控制

預(yù)算控制系統(tǒng)與“內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)”、“財(cái)智云賬務(wù)系統(tǒng)”、“銀企直聯(lián)平臺(tái)”連接，實(shí)現(xiàn)所有收支全信息平臺(tái)可視、可控，支付指令觸發(fā)自動(dòng)記賬，付款指令跨平臺(tái)審批。

（4）嚴(yán)格控制預(yù)算額度和預(yù)算項(xiàng)目的調(diào)整

在預(yù)算執(zhí)行過程中，嚴(yán)格按照預(yù)算支付項(xiàng)目進(jìn)行額度控制，無預(yù)算不支付。而且由于發(fā)票、合同等多個(gè)外部平臺(tái)的數(shù)據(jù)支持，增加了數(shù)據(jù)的透明度，減少了人為調(diào)整預(yù)算的行為。

預(yù)算的增補(bǔ)、調(diào)整事項(xiàng)提高審批級(jí)別：生產(chǎn)經(jīng)預(yù)算發(fā)生特殊事項(xiàng)，需要去預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，審批級(jí)別上升到預(yù)算管理委員會(huì)級(jí)別。

預(yù)算的增補(bǔ)、調(diào)整的審批流程全部線上審批，完成規(guī)范流程審批、陽光審批后，即時(shí)更新預(yù)算管控系統(tǒng)中的資金預(yù)算模塊數(shù)據(jù)，保障資金預(yù)算與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策的及時(shí)聯(lián)動(dòng)，有效避免資金收支預(yù)算與實(shí)際經(jīng)營(yíng)脫節(jié)問題。

（5）預(yù)算管控實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后全過程覆蓋

原來的預(yù)算控制手段一般是事后控制，能做到事中控制就不容易了，能做到事前控制就更難了。強(qiáng)行在單一付款環(huán)節(jié)進(jìn)行資金預(yù)算支出控制，不僅容易制造部門間的矛盾造成內(nèi)耗，而且會(huì)形成較大的外部法律風(fēng)險(xiǎn)。因此，基于多平臺(tái)數(shù)據(jù)共享的全面預(yù)算管控體系對(duì)預(yù)算控制進(jìn)行了前移，在多平臺(tái)系統(tǒng)的支持下，不僅僅局限于支付環(huán)節(jié)的資金管控，而是前移到事前和事中控制，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管控的事前、事中和事后全過程控制。

集團(tuán)對(duì)資金支出預(yù)算有效的控制手段是延伸到事前控制，實(shí)現(xiàn)對(duì)采購(gòu)環(huán)節(jié)的控制。對(duì)于采購(gòu)行為的招投標(biāo)和合同簽訂，全部通過集團(tuán)“供應(yīng)鏈”平臺(tái)實(shí)現(xiàn)線上簽訂、線上審批，線下簽訂合同無法付款。集團(tuán)對(duì)子公司在“供應(yīng)鏈平臺(tái)”形成的合同，首先進(jìn)行預(yù)算額度控制，無預(yù)算不采購(gòu)、無預(yù)算額度無法簽訂合同，這樣就實(shí)現(xiàn)了預(yù)算控制的前置，實(shí)現(xiàn)了按需采購(gòu)、按預(yù)算采購(gòu)，有效減少資金占用，降低跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)和潛在訴訟風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化了集團(tuán)資源配置。

集團(tuán)資金支出預(yù)算有效落實(shí)到事中控制，通過投資項(xiàng)目管理平臺(tái)提前預(yù)計(jì)工程項(xiàng)目的工程進(jìn)度，預(yù)測(cè)資金需求；通過ERP系統(tǒng)推送物料進(jìn)廠數(shù)據(jù)預(yù)算資金支付；通過鐵鐵物聯(lián)系統(tǒng)推送物流費(fèi)用結(jié)算數(shù)據(jù)等等，平臺(tái)聯(lián)動(dòng)大數(shù)據(jù)共享能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)算的事中控制。

事后控制除了付款環(huán)節(jié)的控制，還包括事后的考核和預(yù)算執(zhí)行差異分析，保證預(yù)算執(zhí)行的效果。

4.預(yù)算考核與改善

（1）預(yù)算考核

集團(tuán)公司對(duì)子公司資金收支預(yù)算與實(shí)際資金收支執(zhí)行情況進(jìn)行比較分析，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行偏離度兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。

預(yù)算執(zhí)行偏離度分析將“應(yīng)得現(xiàn)金流”和“實(shí)得現(xiàn)金流”進(jìn)行對(duì)比分析差異。一是從價(jià)差、量差兩方面情況考慮分析差異形成原因，差異形成是主觀原因還是客觀原因。二是分析預(yù)算單位庫(kù)存、往來變化對(duì)預(yù)算差異的影響及后期或有負(fù)債的增減變化。

預(yù)算執(zhí)行偏離度經(jīng)分析調(diào)整后，與管控單位經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核掛鉤，落實(shí)到考核單位的績(jī)效薪酬分配，同時(shí)與單位主管領(lǐng)導(dǎo)干部年度業(yè)績(jī)考核相關(guān)聯(lián)，具備一票否決權(quán)。

（2）預(yù)算差異分析的PDCA應(yīng)用

當(dāng)期預(yù)算執(zhí)行結(jié)束后生成預(yù)算差異分析報(bào)告，分析預(yù)算執(zhí)行偏差原因。對(duì)于長(zhǎng)期偏離預(yù)算的及時(shí)組織相關(guān)部門提出解決措施。比如：物料、動(dòng)力消耗偏離值較大，且較長(zhǎng)時(shí)間偏離方向一致的，預(yù)算管理部門組織技術(shù)部等部門對(duì)生產(chǎn)技術(shù)環(huán)節(jié)進(jìn)行重新評(píng)估，確屬因工藝改進(jìn)、設(shè)備更新等原因形成的BOM值差異，專家組論證后按照規(guī)定程序調(diào)整和修正BOM值，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本體系進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。同理，重視應(yīng)用預(yù)算差異分析結(jié)果，對(duì)其他管理平臺(tái)進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，不斷改善多管理平臺(tái)與預(yù)算管控系統(tǒng)之間大數(shù)據(jù)的相互支撐、驗(yàn)證的邏輯性和數(shù)據(jù)精確性。

四、應(yīng)用成效

河鋼集團(tuán)基于BOM值和多平臺(tái)數(shù)據(jù)共享下的全面預(yù)算管控體系運(yùn)行以來，取得了良好的效果。多平臺(tái)數(shù)據(jù)共享保證了預(yù)算編制的數(shù)據(jù)來源的準(zhǔn)確性和全面性，保證了數(shù)據(jù)客觀公正，減少了預(yù)算編制的工作量，提高了預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和及時(shí)性，為業(yè)務(wù)決策和資源配置提供了信息支持。月度滾動(dòng)預(yù)算保證了預(yù)算的準(zhǔn)確性和可操作性，保障了集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和實(shí)現(xiàn)。預(yù)算編制的數(shù)據(jù)來源客觀全面，在線簽訂和審批合同，所有數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)合同簽訂和資金支付的事前預(yù)算控制，執(zhí)行的剛性得到保證，提高了資金的運(yùn)用效果，降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。線上預(yù)算調(diào)整機(jī)制，保證預(yù)算編制的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，預(yù)算控制和考核客觀公正，激發(fā)了管理層和員工的工作積極性，提升了集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)效益。

專家小組

組長(zhǎng)：王曉剛 河鋼集團(tuán)

成員：邸叢枝 河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)

耿復(fù)強(qiáng)   河鋼集團(tuán)

執(zhí)筆人：邸叢枝 河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)