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 —、引B
(-)事業(yè)部制概述
隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展壯大，橫 向職能部門(mén)增加，縱向崗位層級(jí)增 多，企業(yè)自身為了更好適應(yīng)內(nèi)外部 環(huán)境，刀刃向內(nèi)的改革呼之欲出。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)起源于美國(guó)通用 公司，一般是指以某個(gè)產(chǎn)品、地區(qū) 或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開(kāi) 發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等部門(mén)結(jié)合 成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立單位的組織結(jié)構(gòu)形 式。各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品或 市場(chǎng)，在經(jīng)營(yíng)管理上有很強(qiáng)的自主 性，實(shí)行獨(dú)立核算，是一種分權(quán)式 管理結(jié)構(gòu)。
(二)財(cái)務(wù)流程再造概述
財(cái)務(wù)流程再造是針對(duì)目前實(shí)際 業(yè)務(wù)中存在的問(wèn)題，通過(guò)重新審視、 設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)，以期提 高財(cái)務(wù)信息的決策有用性。通過(guò)分 析內(nèi)外部環(huán)境和現(xiàn)有工作流程的運(yùn) 行效率，對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行整合，使 系統(tǒng)更加優(yōu)化，從而創(chuàng)造出新的流 程。業(yè)務(wù)流程再造一方面可以促進(jìn) 各部門(mén)之間的交流與協(xié)作，另一方 面，通過(guò)整合業(yè)務(wù)流程，使得企業(yè) 的組織模式呈現(xiàn)扁平化。
二、案例公司背景介紹
KB公司成立于1996年5月29日，其前身是天津市某區(qū)質(zhì)監(jiān)站的 所屬公司，1998年由于政企分開(kāi)管理體制改革，公司從原政府所屬事業(yè) 單位管轄直接劃撥給目前股東，成為市屬?lài)?guó)企100%全資子公司。KB公 司是技術(shù)服務(wù)型工程管理咨詢(xún)公司，經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，形成以工程監(jiān)理為 主業(yè)，秉持“誠(chéng)信、公正、科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)”的企業(yè)精神，使公司在市場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)中取得較高的品牌知名度和行業(yè)美譽(yù)度。但近年來(lái)受屬地基建項(xiàng)目減 少、建筑市場(chǎng)低迷等不利因素影響，工程監(jiān)理市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，監(jiān)理取費(fèi) 價(jià)格不斷走低，公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展面臨困境，求新求變需求迫切。
KB公司經(jīng)過(guò)多輪研討和分析，經(jīng)過(guò)逐層授權(quán)審批，于2022年中進(jìn) 行公司組織架構(gòu)調(diào)整重構(gòu)，形成了6個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)為前端，4個(gè)管理部門(mén) 為后端管控中心的事業(yè)部制組織架構(gòu)。公司針對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行量化指標(biāo) 績(jī)效考核，以期充分激發(fā)業(yè)務(wù)部門(mén)和基層管理人員的主觀能動(dòng)性。截止 2022年底，KB公司已完成部門(mén)設(shè)置和人員選聘，事業(yè)部制改革基本完成。

三、公司財(cái)務(wù)管理工作現(xiàn)狀
KB公司設(shè)財(cái)務(wù)部履行公司財(cái) 務(wù)管理職能，崗位設(shè)置為部長(zhǎng)、會(huì) 計(jì)、出納各一人，部門(mén)職責(zé)包括： 擬定完善公司財(cái)務(wù)管理制度，保證 公司的財(cái)務(wù)管理制度與國(guó)家的會(huì)計(jì) 法律法規(guī)相符；依法合規(guī)進(jìn)行財(cái)務(wù) 核算和財(cái)務(wù)分析；管理公司資金， 合理確保資金安全；組織公司全面 預(yù)算的編制、分析、統(tǒng)計(jì)；依法合 規(guī)進(jìn)行稅務(wù)管理工作；做好內(nèi)部財(cái) 務(wù)系統(tǒng)及會(huì)計(jì)檔案日常管理工作 等。
KB公司作為技術(shù)服務(wù)型專(zhuān)業(yè) 公司，公司管理層多從工程技術(shù)骨 干培養(yǎng)提拔，長(zhǎng)期以來(lái)存在"重業(yè) 務(wù)、輕財(cái)務(wù)”的觀念，將財(cái)務(wù)管理 等同于記賬工作，未能充分認(rèn)識(shí)財(cái) 務(wù)工作的重要性。同時(shí)，公司整體 信息化程度較低，未能發(fā)掘財(cái)務(wù)數(shù) 據(jù)價(jià)值，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)之間 最后一公里沒(méi)能打通，數(shù)據(jù)共享和 數(shù)據(jù)挖掘有待提升。具體表現(xiàn)在以 下幾方面：
—是預(yù)算約束力較差。KB公 司執(zhí)行上級(jí)公司《所屬公司全面預(yù) 算管理制度》，財(cái)務(wù)部每年11月 參照當(dāng)年預(yù)算執(zhí)行情況，按增量預(yù) 算編制方法上報(bào)下一年度預(yù)算，經(jīng) 母公司匯總平衡后，以預(yù)算指標(biāo)的 形式下達(dá)。財(cái)務(wù)部屬于公司職能 部門(mén)，對(duì)新業(yè)務(wù)承攬情況、各工程 項(xiàng)目回款情況和成本效益情況了解 有限，僅能按照"大盤(pán)子”較為寬 泛數(shù)據(jù)填報(bào)，經(jīng)過(guò)歷次修調(diào)后，預(yù) 算數(shù)據(jù)的決策有用性大幅下降。
二是會(huì)計(jì)核算科目粗放。為統(tǒng) —會(huì)計(jì)政策，KB公司使用母公司ERP軟件記賬和編制報(bào)表，并能?chē)?yán)格執(zhí)行會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，自成立以來(lái)年審均 出具標(biāo)準(zhǔn)無(wú)保留意見(jiàn)。但是未依據(jù)自身業(yè)務(wù)需要合理設(shè)置明細(xì)科目和輔 助核算，例如，公司通過(guò)賬外設(shè)置"臺(tái)賬”"登記表”等方式逐個(gè)記錄 合同執(zhí)行過(guò)程中的開(kāi)票、掛賬、回款情況，會(huì)計(jì)在記賬同時(shí)需登記多個(gè) 電子表格用于日常數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，存在重復(fù)工作。
三是績(jī)效考核結(jié)果與項(xiàng)目效益脫節(jié)。作為勞動(dòng)密集型企業(yè)，單標(biāo)利 潤(rùn)率至關(guān)重要。由于精細(xì)化程度不夠，且各施工項(xiàng)目部人員經(jīng)常調(diào)整變動(dòng), 人工費(fèi)等只分?jǐn)傊?quot;管理費(fèi)用”"主營(yíng)業(yè)務(wù)成本”等科目，未逐級(jí)細(xì)化 至各事業(yè)部和職能部門(mén)，無(wú)法清晰統(tǒng)計(jì)各在施項(xiàng)目收入、回款、成本等 單標(biāo)核算的盈利能力和回款情況?；诖址呕芾硭剑究?jī)效考核 只好以整體角度考慮，加之市場(chǎng)整體低迷，應(yīng)收款項(xiàng)居高不下但回款不 穩(wěn)定，公司拖欠績(jī)效獎(jiǎng)金，員工整體工作積極性不高。
四是應(yīng)收賬款居高不下。截止2022年底，KB公司應(yīng)收賬款凈額 2257萬(wàn)元，明細(xì)見(jiàn)表1。公司應(yīng)收回款需求極為迫切：一是前期已繳納 增值稅和附稅，產(chǎn)生實(shí)際現(xiàn)金流出；二是隨著監(jiān)理行業(yè)取費(fèi)下降，在施 項(xiàng)目收入勉強(qiáng)覆蓋日常經(jīng)營(yíng)付現(xiàn)支出，無(wú)法及時(shí)足額支付年終獎(jiǎng)金，嚴(yán) 重影響員工士氣；三是隨著賬齡增長(zhǎng)，款項(xiàng)收回可能性減少，壞賬準(zhǔn)備 金額增加進(jìn)而蠶食公司利潤(rùn)，對(duì)以后期間財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)產(chǎn)生巨大壓力，甚至 影響后續(xù)行業(yè)資質(zhì)申請(qǐng)和新業(yè)務(wù)承接，對(duì)公司長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展嚴(yán)重不利。 財(cái)務(wù)部作為KB公司應(yīng)收賬款歸口管理部門(mén)，長(zhǎng)期處于被動(dòng)地位，以完 成上級(jí)填表任務(wù)為主，管理職能未充分發(fā)揮。
表1 KB公司應(yīng)收賬款
基于公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境，財(cái)務(wù)管理方式方法和工作流程亟待變 革，以更好滿足新形勢(shì)下經(jīng)營(yíng)管理需要。
四、流程再造的具體措施
（一）強(qiáng)化全面預(yù)算的決策有用性
明確到事業(yè)部的全面預(yù)算，各事業(yè)部的負(fù)責(zé)人對(duì)本部門(mén)的營(yíng)業(yè)收入 負(fù)責(zé)。預(yù)算編制要自下而上，逐級(jí)匯總、修調(diào)，由事業(yè)部發(fā)起預(yù)算編制。 —是在施項(xiàng)目，按照合同約定、項(xiàng)目進(jìn)度、預(yù)計(jì)進(jìn)度款回款情況等編制 收支預(yù)算，二是歷史形成的應(yīng)收款清收方面，按照前期應(yīng)收款項(xiàng)清查工 作中確定的責(zé)任人所在事業(yè)部劃分，依公司整體預(yù)算平衡情況，基于與業(yè)主的關(guān)系和經(jīng)營(yíng)情況判斷，確定 清收回款金額。三是新項(xiàng)目方面， 由經(jīng)營(yíng)合同部基于行業(yè)慣例和市場(chǎng) 判斷、與甲方日常溝通了解等方面， 編制新項(xiàng)目相關(guān)預(yù)算。
（二）逐步建立"兩級(jí)管理， 三級(jí)核算”的財(cái)務(wù)核算體系，提升 財(cái)務(wù)管理科學(xué)化、精細(xì)化水平
從合同完整性和以項(xiàng)目為核算 單元的思路出發(fā)，學(xué)習(xí)借鑒行業(yè)先 進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，考慮KB公司財(cái)務(wù)人 員不足的實(shí)際情況，擬按照"2023 年初新簽合同”為節(jié)點(diǎn)，劃分新項(xiàng) 目和老項(xiàng)目：一是老項(xiàng)目按照目前 管理模式繼續(xù)運(yùn)行，配合管理報(bào)表 編制采用臺(tái)賬、明細(xì)表等賬外方式 輔助記錄。二是新項(xiàng)目執(zhí)行"兩級(jí) 管理，三級(jí)核算"，即公司級(jí)管理 和事業(yè)部管理，建立公司本部、事 業(yè)部、項(xiàng)目部共三級(jí)財(cái)務(wù)核算體系。
"兩級(jí)管理，三級(jí)核算”主要 工作包括：一是逐步完善明細(xì)科目 設(shè)置和輔助核算口徑，從合同簽訂、 預(yù)算編制、收入確認(rèn)、成本發(fā)生、 項(xiàng)目回款等全過(guò)程貫穿，為項(xiàng)目收 入與成本配比、報(bào)表出具、數(shù)據(jù)統(tǒng) 計(jì)和財(cái)務(wù)分析等工作奠定基礎(chǔ)。二 是管理費(fèi)用合理分?jǐn)?。工程監(jiān)理行 業(yè)相較于土建施工，具有項(xiàng)目數(shù)量 多、單個(gè)項(xiàng)目合同額低、人工成本 占比高等特點(diǎn)，加之各發(fā)會(huì)計(jì)核算辦法，固化輔助核算口徑；二是設(shè)計(jì)管理報(bào)表；三是打通系 統(tǒng)接口，推進(jìn)信息共享。

（三）應(yīng)收賬款分解下沉
將應(yīng)收賬款清收工作上升至公司層面重點(diǎn)工作任務(wù)，財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)加 強(qiáng)與經(jīng)營(yíng)合同部、各事業(yè)部協(xié)同配合。一是擬建立部門(mén)聯(lián)席會(huì)議機(jī)制， 公司董事長(zhǎng)牽頭在每次雙周例會(huì)后專(zhuān)題討論應(yīng)收工作。二是建立"應(yīng)收 賬款池”，將全部事業(yè)部制改革前沉淀的應(yīng)收賬款納入管理，由經(jīng)營(yíng)合 同部負(fù)責(zé)確保在訴訟時(shí)效范圍內(nèi)。三是按照目前事業(yè)部業(yè)務(wù)范圍逐筆認(rèn) 領(lǐng)，并印發(fā)《KB公司清收獎(jiǎng)懲細(xì)則》，對(duì)超額完成清收任務(wù)的事業(yè)部和 總監(jiān)按照超額累進(jìn)的思路落實(shí)獎(jiǎng)懲。力爭(zhēng)逐年分解消化歷史包袱，助力 企業(yè)輕裝上陣再出發(fā)。

五、下一步方向和注意事項(xiàng)
一是注意整體利益和部門(mén)利益、部門(mén)利益和個(gè)人利益的整體協(xié)調(diào)。
相對(duì)完善的績(jī)效評(píng)價(jià)體系需要持續(xù)動(dòng)態(tài)調(diào)整，要兼顧短期指標(biāo)和中長(zhǎng)期 指標(biāo)，參照同行業(yè)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置公司級(jí)目標(biāo)體系并進(jìn)一步拆解至事業(yè)部 級(jí)、項(xiàng)目部級(jí)。力求使考核指標(biāo)兼具可執(zhí)行性和靈活性，反映實(shí)際工作 開(kāi)展情況，達(dá)到獎(jiǎng)懲目的。
二是利用信息化手段，推進(jìn)業(yè)財(cái)融合。KB公司招標(biāo)代理業(yè)務(wù)涉及大 量文件費(fèi)收取、發(fā)票開(kāi)具、保證金回退等大量重復(fù)性勞動(dòng)，后續(xù)擬上線 二維碼收款、自助填開(kāi)發(fā)票等業(yè)務(wù)模塊，提高信息化水平，解放人力勞動(dòng), 推進(jìn)企業(yè)綜合管理水平提升。
作者單位天津泰達(dá)集團(tuán)有限公司