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 財務BP也稱財務業(yè)務合作伙伴，是為了迎合企業(yè)業(yè)務管理需求而設(shè)置的一個崗位，其協(xié)同企業(yè)業(yè)務線的工作，追求更低成本的消耗，從而保證企業(yè)實現(xiàn)利潤、現(xiàn)金流目標。在傳統(tǒng)的公司財務形式中，財務的任務往往只是核算會計并輸出財務數(shù)據(jù)，與企業(yè)的業(yè)務部門是兩條互不相干的線，但在如今數(shù)字化快速發(fā)展的情況下，企業(yè)業(yè)務部門需要與財務相關(guān)知識進行融合才能更好地實現(xiàn)公司業(yè)績指標，財務BP在其中能起到紐帶的作用。

為配合全國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、新技術(shù)發(fā)展的浪潮，企業(yè)財務必須完成智能化轉(zhuǎn)換才能應對數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的新發(fā)展模式的挑戰(zhàn)，而要完成智能化轉(zhuǎn)型和業(yè)財融合的要求，財務的角色需要從簡單枯燥的核算轉(zhuǎn)變成決策管理，實質(zhì)上是會計逐漸向管理的轉(zhuǎn)變（黃世忠，2020）。這種智能財務與建設(shè)實踐的融合，少不了全新的財務團隊去推動，培養(yǎng)具有智能化意識和全局意識的財務人才、改變現(xiàn)有的組織形式，是完成財務智能化的關(guān)鍵。

財務數(shù)字化組織應從“金字塔”模式向前中后臺模式轉(zhuǎn)變，一方面保留前端團隊的規(guī)模和工作素質(zhì)，使其具有快速反應能力；另一方面通過中后臺信息傳遞與賦能，保證團隊的高效率工作，并在經(jīng)過一定時間的嘗試后，快速為企業(yè)大規(guī)模工作賦能（張慶龍，2022）。20世紀80年代，美國福特公司建立了第一個財務共享服務中心，在標準化、流程化的財務共享模式下，許多公司在實踐中實現(xiàn)了業(yè)務績效的發(fā)展（宗文娟和王伯倫，2020）。財務共享服務中心推動了企業(yè)業(yè)財融合，財務BP深入業(yè)務內(nèi)部，使財務工作更貼近業(yè)務本身，也使業(yè)務工作更加有章可循。

基于以上背景，本文從財務BP角度深入探究企業(yè)目前的財務組織形式和業(yè)務工作流程，響應數(shù)字化轉(zhuǎn)型對業(yè)財融合的要求，深入探討財務BP的由來，并以W公司的財務智能化組織創(chuàng)新為例，剖析該公司設(shè)立財務BP達到業(yè)財融合的構(gòu)建方式。隨后探討了財務BP在W公司中的實施成效及其管理啟示。

本文研究為企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮中推動業(yè)財融合提供了新視角，論證了財務BP崗位的操作性和實用性。

二、企業(yè)數(shù)字化財務體系與財務BP

（一）傳統(tǒng)科層式財務體系

傳統(tǒng)科層式財務體系大多是“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)，以職能型組織結(jié)構(gòu)為例（見圖1），在該結(jié)構(gòu)中，財務團隊基本處于一個單獨的體系中，不同的職能部門或業(yè)務部門分開進行經(jīng)營活動。這種層級分明、權(quán)責一致、分類明確的組織結(jié)構(gòu)切實提高了業(yè)務工作的完成效率，并且權(quán)責一致也使企業(yè)的各個業(yè)務分支明確，個人職責清晰明了（張慶龍，2022）。但是，一方面，隨著企業(yè)的發(fā)展，業(yè)務分支逐漸龐大，公司人員也日益增多，單一且層級分明的領(lǐng)導結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法滿足企業(yè)的管理需求；另一方面，國內(nèi)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的驅(qū)動，以及目前經(jīng)濟環(huán)境的多變性，也使企業(yè)面臨巨大的挑戰(zhàn)，不同職能或事業(yè)分類的組織之間信息的閉塞會使公司無法快速響應環(huán)境的變化，無法快速應對不同風險，也會增加一定的重復勞動成本，不但不會提高工作效率，反而會加重工作負擔。

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（二）數(shù)字化財務三支柱體系

數(shù)字化財務三支柱體系主要來自人力資源三支柱模型（HR三支柱），具體指財務BP、財務共享服務中心（財務SSC）和財務領(lǐng)域?qū)＜抑行模ㄘ攧誄OE）。數(shù)字化財務三支柱體系模型如圖2所示（李新建等，2021）。

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財務SSC為財務數(shù)字中心，是一種標準化、流程化的財務管理體系。一個規(guī)模較大的企業(yè)擁有多個業(yè)務分支，不同業(yè)務針對的財務數(shù)據(jù)在初始處理上可能會有所不同，財務SSC就是將企業(yè)的業(yè)務流程標準化，本質(zhì)是為實現(xiàn)企業(yè)不同業(yè)務的統(tǒng)一管理，從而達到財務流程標準化的效果，能夠進一步促進業(yè)財融合。

財務COE即財務領(lǐng)域?qū)＜抑行模浔举|(zhì)是財務的“戰(zhàn)略中心”。戰(zhàn)略中心聚集大部分的高管和管理者，核心職能是財務管理，日常工作包括收集國家發(fā)布的相關(guān)財政決策以及現(xiàn)行的經(jīng)濟環(huán)境走勢，進一步分析數(shù)據(jù)以助力公司決策，另外，財務COE也對公司自身企業(yè)價值進行研究，輸出公司治理建議，并參與公司的財務團隊建設(shè)，在一定程度上是財務三支柱的“領(lǐng)頭羊”角色。

財務BP為財務業(yè)務合作中心，其職能主要是促進財務部門與業(yè)務部門的連接、聯(lián)通。財務BP既要有扎實的財務知識基礎(chǔ)和較強的管理能力，也要充分了解公司的業(yè)務體系，做到有根據(jù)地做出業(yè)務決策，并使財務流程更加貼近實際業(yè)務信息。在財務三支柱體系中，財務BP相當于整個財務團隊的前端，與業(yè)務部門聯(lián)合，使財務和業(yè)務的數(shù)據(jù)有效互通，真正實現(xiàn)業(yè)財融合。

（三）財務BP職責

企業(yè)傳統(tǒng)財務人員的職責主要是參與財務管理和會計核算工作，其中主要輸出的信息就是企業(yè)的財務報告，企業(yè)各層管理者及職能部門都能通過財務報告獲取企業(yè)經(jīng)營的相關(guān)信息，企業(yè)領(lǐng)導者也會根據(jù)企業(yè)的財務報告做出相應的管理決策，這意味著財務報告的質(zhì)量尤為重要。但是當企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務逐漸龐大時，由于業(yè)務線和財務線分支導致的人員信息溝通不到位，會使業(yè)務的實際數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)產(chǎn)生一定的偏差（Ohetal.,2014）。這時候財務BP的概念應運而生，它除了能幫助企業(yè)提高財務編制預算的準確性以外，還能在業(yè)務方案上提供財務支持、參與業(yè)務執(zhí)行方案優(yōu)化、幫助業(yè)務部門評估風險等。

1.進行業(yè)務預算管理

企業(yè)的成本管理是企業(yè)經(jīng)營重要的一環(huán)，但按照傳統(tǒng)的財務模式，財務對企業(yè)的成本預估極其困難。財務BP深入業(yè)務內(nèi)部，有助于財務更快更準確地根據(jù)項目信息提前進行項目測算，及時輸出項目預算信息并進行分析，有效做到企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的事前控制。在項目進展過程中，財務BP可以有規(guī)劃、有控制地引導項目有序進行，并及時有效地整改預算偏差，跟蹤好業(yè)務項目的每一個步驟。

2.給予財務數(shù)據(jù)分析支持

在企業(yè)業(yè)務經(jīng)營過程中，業(yè)務人員主要所需知識儲備和技能主要包括產(chǎn)品知識、市場分析能力、溝通能力等方面，業(yè)務人員并不擅長財務分析或管控業(yè)務成本。而財務BP是具有一定財務管理知識的人才，在企業(yè)經(jīng)營過程中財務BP會更多地參與企業(yè)的日常業(yè)務工作，通過熟悉業(yè)務流程，能進行合理有效的分析和建立運營支持體系，實時跟進業(yè)務進展，提出有數(shù)據(jù)支撐的有效建議并推進業(yè)務方案，深度支持業(yè)務決策和過程管理。

3.參與業(yè)務管理方案優(yōu)化

財務BP在一定程度上屬于財務三支柱的前端團隊，與業(yè)務部門進行深入接觸，也是業(yè)務部門的一分子。一方面，在新業(yè)務開展過程中，財務BP人員也會與業(yè)務人員一道深入業(yè)務發(fā)展一線，與一線部門的員工一起進行訪談調(diào)研，收集業(yè)務發(fā)展第一手資料，利用現(xiàn)有的財務與管理知識對整個業(yè)務流程進行優(yōu)化管理。另一方面，盡管在該業(yè)務部門或項目組獲準設(shè)立前已有相應的業(yè)務執(zhí)行方案，但隨著具體業(yè)務的開展，新的業(yè)務需求不斷產(chǎn)生，業(yè)務流程也會逐漸暴露出潛在的問題，有必要對執(zhí)行方案進行調(diào)整與優(yōu)化。在此過程中，具備較強財務與管理技能的財務BP也應參與業(yè)務項目的執(zhí)行方案優(yōu)化，并從資金成本控制、薪酬激勵等角度提出專業(yè)的財務建議，協(xié)同業(yè)務人員完成執(zhí)行方案的再設(shè)計與優(yōu)化。

4.開展業(yè)務風險評估與控制

除與業(yè)務人員溝通信息以外，財務BP參與業(yè)務項目經(jīng)辦的所有流程，包括對產(chǎn)品項目的整體估計與分析。針對不同的業(yè)務種類，財務BP利用現(xiàn)有的管理知識，跨部門牽頭組織對項目方案的風險進行評估，定期進行跟蹤，并將風險評估信息反饋給財務COE，針對管理層做出的決策與業(yè)務部門建立雙向反饋的機制。財務BP可以將財務信息與業(yè)務信息結(jié)合，具備財務分析與管理能力，能更及時地發(fā)現(xiàn)業(yè)務項目中的潛在風險。通過有效的手段對項目進行風險評估后，財務BP能有效幫助業(yè)務項目規(guī)避更多的潛在風險，使項目有序進行。作為新興崗位，國內(nèi)大多企業(yè)對財務BP崗位的職責還是在摸索階段。為此通過與業(yè)內(nèi)最早一批從事財務BP工作的財務管理者的走訪調(diào)研（多為跨國企業(yè)高管），發(fā)現(xiàn)除了傳統(tǒng)財務管理職能需要履行以外，真正具備業(yè)務財務融合能力的財務BP，其財務管理的內(nèi)容與發(fā)揮的價值越來越向業(yè)務前端滲透，比如：定價與促銷策略的制定、市場分析與資源投放、激勵制度設(shè)計、產(chǎn)品研發(fā)與商業(yè)價值評估等。這就是通過了解業(yè)務實現(xiàn)BP對業(yè)務支持的具體方式。
具體崗位職責：
1、負責建立健全財務BP服務流程；
2、負責為業(yè)務部門提供多種財務解決方案，協(xié)助處理業(yè)務部門涉及財務相關(guān)工作；
3、負責梳理及處理業(yè)務部門涉及的財務相關(guān)流程問題，為業(yè)務部門流程優(yōu)化提供財務支持；
4、建立財務收益管理模型，進行財務預測、提示風險；
5、對業(yè)務部門各項目進行事前、事中、事后跟蹤管理，業(yè)務盈虧測算、活動測算；
6、品牌提出的其他合理需求、提供財務支持；
7、深入了解各品牌業(yè)務模式，對接業(yè)務與財務銜接工作。

主要工作職責
1. 負責對口業(yè)務線的全面財務管理工作，包括預算管理、業(yè)務模式評估、采購需求審核、項目投產(chǎn)分析、定價支持等
2. 深度參與工業(yè)化結(jié)算相關(guān)的流程建設(shè)與優(yōu)化，提供財務支持和建議，識別和內(nèi)嵌業(yè)財融合相關(guān)控制點，規(guī)避業(yè)務模式中的財務風險
3. 組織工業(yè)化財務核算包括資產(chǎn)、費用、往來，統(tǒng)籌存貨管控、經(jīng)營效率管理和成本管控，結(jié)構(gòu)合理性分析和預測，提供風險管控和降本增效建議
4. 負責整車相關(guān)的成本流相關(guān)的系統(tǒng)方案設(shè)計、流程建設(shè)、業(yè)務測試等，確保相關(guān)系統(tǒng)和流程符合財務核算要求
5. 負責對接對口業(yè)務的外部和內(nèi)部審計工作，確保相關(guān)流程體系符合政策要求
6. 其他相關(guān)ad-hoc的成本分析，流程體系優(yōu)化等