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 一、管理會(huì)計(jì)體系——RPA如何驅(qū)動(dòng)企業(yè)管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)：來(lái)自四家案例企業(yè)的啟示

據(jù)《管理會(huì)計(jì)研究》2020年1-2期，根據(jù)財(cái)政部于2016年印發(fā)的《管理會(huì)計(jì)基本指引》文件，管理會(huì)計(jì)通過(guò)運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具方法，參與單位規(guī)劃、決策、控制、評(píng)價(jià)活動(dòng)并為之提供有用信息，推動(dòng)單位實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。該定義表明管理會(huì)計(jì)既是一個(gè)信息系統(tǒng)，也是一個(gè)決策支持系統(tǒng)，精髓在于“相關(guān)信息適時(shí)地提供給相關(guān)的人”。RPA以自動(dòng)化手段幫助企業(yè)進(jìn)行信息收集與整合，將其引入企業(yè)勢(shì)必對(duì)管理會(huì)計(jì)帶來(lái)正面影響，而A、B、C、D四家企業(yè)具體應(yīng)用RPA的實(shí)際案例，向我們清晰展示了RPA影響企業(yè)管理會(huì)計(jì)的具體路徑。

（一）A企業(yè)：RPA服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)業(yè)財(cái)融合

A是一家全球連鎖餐飲企業(yè)，目前在中國(guó)有大約3000家門(mén)店，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國(guó)餐飲市場(chǎng)占有一席之地。由于其業(yè)務(wù)面向海量個(gè)人消費(fèi)者，最大的痛點(diǎn)是業(yè)務(wù)靈活多樣，需要巨大的人力資源。在這樣的背景下，A企業(yè)在內(nèi)部成立了自動(dòng)化卓越中心團(tuán)隊(duì)（ACoE），全面管理機(jī)器人(9.420, -0.14, -1.46%)項(xiàng)目（RPA項(xiàng)目）的機(jī)會(huì)發(fā)掘、解決方案分析、開(kāi)發(fā)、測(cè)試、上線一條龍服務(wù)。ACoE團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)分析師對(duì)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的自動(dòng)化需求進(jìn)行評(píng)估，并對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，隨后開(kāi)發(fā)機(jī)器人流程自動(dòng)化解決方案。A企業(yè)為我們提供了RPA具體應(yīng)用的兩個(gè)實(shí)例：一是在A企業(yè)全面引入ERP系統(tǒng)時(shí)，RPA嵌入各系統(tǒng)之中幫助A企業(yè)完成海量數(shù)據(jù)(9.540, -0.22, -2.25%)在不同系統(tǒng)間的遷移；二是在A企業(yè)每年固定的促銷(xiāo)節(jié)中，RPA通過(guò)在微信平臺(tái)上抓取并測(cè)算每分鐘微信粉絲反饋量，幫助銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)確預(yù)測(cè)銷(xiāo)售潛力。

在A企業(yè)中，降低人力成本、達(dá)到精益化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)在激烈的餐飲市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略關(guān)鍵，RPA項(xiàng)目不僅通過(guò)代替人類(lèi)的勞動(dòng)直接降低了企業(yè)的人力成本，而且在幫助業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程中能更好地幫助管理會(huì)計(jì)人員達(dá)到成本控制效果，從而不斷提升企業(yè)效率，達(dá)到精益化運(yùn)營(yíng)，配合企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，RPA為管理會(huì)計(jì)提供針對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要信息，使得管理會(huì)計(jì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略更具敏感性，提升了服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略的能力。

（二）B企業(yè)：RPA加速信息系統(tǒng)整合

B屬于資訊科技板塊，主營(yíng)業(yè)務(wù)有個(gè)人電腦及周邊設(shè)備、智能設(shè)備及數(shù)據(jù)中心等，同時(shí)在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)發(fā)展多元化業(yè)務(wù)。企業(yè)規(guī)模較大，屬于行業(yè)中的龍頭企業(yè)。在B企業(yè)目前所進(jìn)行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，RPA項(xiàng)目正是其數(shù)字工具中的佼佼者。現(xiàn)階段B企業(yè)的RPA項(xiàng)目首先在IT維護(hù)部門(mén)展開(kāi)，IT技術(shù)人員需要登錄到每個(gè)核心系統(tǒng)去執(zhí)行相關(guān)的操作來(lái)驗(yàn)證系統(tǒng)的可用性。每個(gè)操作過(guò)程最多需要1.5個(gè)小時(shí)。在實(shí)施RPA之后，機(jī)器人代替IT技術(shù)人員的手動(dòng)操作，可以在15分鐘內(nèi)反饋詳細(xì)的日志報(bào)告。進(jìn)一步地，B企業(yè)將RPA應(yīng)用在財(cái)務(wù)部門(mén)，財(cái)務(wù)分析師和業(yè)務(wù)分析師需要每月從公司的SAP系統(tǒng)中檢索數(shù)據(jù)，整理每個(gè)利潤(rùn)中心的收入、成本及費(fèi)用等，將整理好的數(shù)據(jù)保留在Excel表格中以便進(jìn)行下一步合并。整個(gè)流程最多需要6.5個(gè)小時(shí)才能手動(dòng)完成，但是通過(guò)RPA的實(shí)施，機(jī)器人可以在晚上完成所有工作，將所有數(shù)據(jù)準(zhǔn)備就緒，以便財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)人員進(jìn)一步分析使用。B企業(yè)的財(cái)務(wù)人員認(rèn)為，通過(guò)RPA實(shí)施，企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)訪問(wèn)和多系統(tǒng)數(shù)據(jù)聚合，使統(tǒng)計(jì)的效率提高了3至5倍。由于反饋周期縮短，企業(yè)可以更快地響應(yīng)客戶(hù)請(qǐng)求，大大提升了客戶(hù)滿(mǎn)意度。

對(duì)B企業(yè)來(lái)說(shuō)，數(shù)字化戰(zhàn)略的最終目標(biāo)是提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，RPA作為數(shù)字化戰(zhàn)略中的一環(huán)，能為管理會(huì)計(jì)提供反映客戶(hù)滿(mǎn)意度的數(shù)據(jù)，從而幫助管理會(huì)計(jì)制定解決方案，更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）C企業(yè)：RPA提升企業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化程度，加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)過(guò)程中的管理控制能力

C企業(yè)處于能源板塊，主營(yíng)新能源、清潔能源業(yè)務(wù)。2017年底在C企業(yè)啟動(dòng)的RPA項(xiàng)目旨在幫助企業(yè)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)向全新業(yè)務(wù)高度轉(zhuǎn)型升級(jí)。目前已建成能夠執(zhí)行匯款通知、憑證處理和銀行對(duì)賬的財(cái)務(wù)機(jī)器人，以7×24小時(shí)運(yùn)行、模擬用戶(hù)操作、高重復(fù)執(zhí)行的特點(diǎn)，通過(guò)跨公司、批量處理的方式，在夜間即可完成銀行流水下載、來(lái)款提醒、系統(tǒng)登錄、單據(jù)錄入、憑證生產(chǎn)及異常暫記等工作，整體效率較人工高3倍以上。

C企業(yè)主要使用RPA提高業(yè)務(wù)處理效率，在搭建機(jī)器人流程自動(dòng)化的過(guò)程中，C通過(guò)大量調(diào)研訪談，提升了業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和標(biāo)準(zhǔn)化深度。隨著RPA的建立，C在供應(yīng)鏈采購(gòu)發(fā)票的審核環(huán)節(jié)明確了附件單據(jù)的統(tǒng)一檢查標(biāo)準(zhǔn)，以便機(jī)器人自動(dòng)審核發(fā)票。可以說(shuō)是RPA促使企業(yè)主動(dòng)完善管理標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)過(guò)程管控。同時(shí)，RPA自動(dòng)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)流程，提高業(yè)務(wù)處理速度及準(zhǔn)確性，滿(mǎn)足企業(yè)管控要求。

C企業(yè)的實(shí)踐表明，RPA為企業(yè)管理控制帶來(lái)了便利，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。一是RPA的實(shí)施要求企業(yè)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)一步提升，這樣才能配合機(jī)器人的運(yùn)行規(guī)則，高標(biāo)準(zhǔn)化使得管理控制更加容易操作。二是，RPA可直接代替人類(lèi)進(jìn)行一些操作，提供運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的相關(guān)數(shù)據(jù)信息，滿(mǎn)足了管理控制中對(duì)某些業(yè)務(wù)處理速度及準(zhǔn)確性的要求。這也說(shuō)明，RPA可通過(guò)加強(qiáng)企業(yè)營(yíng)運(yùn)過(guò)程中的管理控制能力，驅(qū)動(dòng)管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

（四）D企業(yè)：RPA優(yōu)化資金結(jié)算過(guò)程，助力企業(yè)預(yù)算管理活動(dòng)

D是某省電網(wǎng)企業(yè)，以RPA項(xiàng)目開(kāi)發(fā)了智慧財(cái)務(wù)物資一體機(jī)，賦能企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，充分利用RPA自動(dòng)化運(yùn)行、數(shù)據(jù)信息安全等優(yōu)勢(shì)，依據(jù)預(yù)先設(shè)定的程序與現(xiàn)有用戶(hù)系統(tǒng)進(jìn)行交互并完成預(yù)期任務(wù)，提升效率，促進(jìn)業(yè)務(wù)流和數(shù)據(jù)流的共享融合。具體來(lái)看，RPA從四個(gè)方面為D企業(yè)實(shí)現(xiàn)“提質(zhì)增效、解放人力”的管理效果。一是集成結(jié)算系統(tǒng)，深化業(yè)財(cái)融合。D通過(guò)RPA建立結(jié)算數(shù)據(jù)的自動(dòng)溯源獲取，保證數(shù)據(jù)在結(jié)算鏈條中的準(zhǔn)確性、完整性。二是搭建稅企互通平臺(tái)，及時(shí)驗(yàn)真、認(rèn)證發(fā)票。打通與稅務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)傳輸通道，實(shí)現(xiàn)發(fā)票驗(yàn)真、認(rèn)證與ERP入賬同步完成。三是智能精準(zhǔn)校核，創(chuàng)新風(fēng)控模式。RPA建立嚴(yán)密精準(zhǔn)的校核關(guān)系，避免人工失誤，準(zhǔn)確率達(dá)到100%。四是精準(zhǔn)資金日排程數(shù)據(jù)，提升供應(yīng)商結(jié)算體驗(yàn)。

D企業(yè)的財(cái)務(wù)物資結(jié)算一體機(jī)，充分展示了RPA對(duì)企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算的貢獻(xiàn)。該機(jī)器結(jié)合了RPA技術(shù)，優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)算流程，供應(yīng)商通過(guò)該機(jī)器僅需簡(jiǎn)單操作即可完成結(jié)算。該機(jī)器的使用極大縮短了供應(yīng)商的回款周期，提升了企業(yè)的結(jié)算效率。這對(duì)D企業(yè)而言意味著可以更快速、精準(zhǔn)地預(yù)測(cè)資金狀況，從而進(jìn)行下一步的融資安排，提升了企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算能力和資金管理效率。這也表明，機(jī)器人流程自動(dòng)化可以為企業(yè)預(yù)測(cè)管理活動(dòng)提供及時(shí)、精準(zhǔn)的信息支持，提高企業(yè)預(yù)算管理水平。

二、績(jī)效管理——中國(guó)兵裝的“三步三結(jié)合”EVA分解模式

據(jù)《財(cái)會(huì)月刊》2020年03期，EVA作為一種績(jī)效考核的工具，其作用并不局限于此，它同時(shí)也是一種價(jià)值管理系統(tǒng)。因此，在實(shí)際實(shí)施EVA考核的過(guò)程中，應(yīng)對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。而目前對(duì)于EVA的實(shí)施過(guò)程，仍然存在較為極端的理論：唯一論和碎片化。唯一論認(rèn)為，既然企業(yè)決定引入EVA考核指標(biāo)，就應(yīng)該廢止現(xiàn)行的一切考核指標(biāo)體系，僅用EVA指標(biāo)。碎片化是指忽視EVA考核與企業(yè)已有的管理手段，包括績(jī)效考核體系的銜接。

中國(guó)兵裝作為中央直屬的特大型國(guó)企，在EVA實(shí)施過(guò)程中將EVA考核分解細(xì)化到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的環(huán)節(jié)中去，創(chuàng)造了“三步三結(jié)合”的分解模式，并且與企業(yè)的預(yù)算管理相結(jié)合，有效避免了EVA實(shí)施過(guò)程中的碎片化。該模式實(shí)際上是將EVA考核分解成三步實(shí)施：第一步，將EVA初步分解為稅后凈利潤(rùn)與資本成本，再與各個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)相結(jié)合，分解出EVA的驅(qū)動(dòng)因素；第二步，將EVA的驅(qū)動(dòng)因素同部門(mén)最關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)（KPI）相關(guān)聯(lián)，結(jié)合部門(mén)業(yè)務(wù)種類(lèi)、資本規(guī)模特點(diǎn)，進(jìn)一步分解得到關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素；第三步，通過(guò)關(guān)注關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，使得加強(qiáng)日常管理活動(dòng)更具針對(duì)性，進(jìn)而使得EVA考核轉(zhuǎn)化為對(duì)過(guò)程的控制，而非僅僅對(duì)結(jié)果的控制，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)于日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的動(dòng)態(tài)追蹤。

除此之外，中國(guó)兵裝在實(shí)行EVA考核時(shí)，在年度預(yù)算編制中強(qiáng)調(diào)體現(xiàn)EVA改進(jìn)效果，要求各企業(yè)必須保證正向的EVA改變值和增長(zhǎng)的EVA率，為了增強(qiáng)各企業(yè)重視力度，中國(guó)兵裝在編制全面預(yù)算的軟件中對(duì)上述要求進(jìn)行了強(qiáng)制性設(shè)置，即沒(méi)有滿(mǎn)足上述要求的企業(yè)將無(wú)法上報(bào)預(yù)算。中國(guó)兵裝還以全面預(yù)算管理為起點(diǎn)，建立了基于EVA的預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行并重，將EVA的考核從“秋后算賬”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;過(guò)程幫促”，充分體現(xiàn)了EVA在預(yù)算編制中的指導(dǎo)意義以及在預(yù)算執(zhí)行中的監(jiān)控和改進(jìn)作用。通過(guò)分析不難發(fā)現(xiàn)，一方面，中國(guó)兵裝的EVA分解是依據(jù)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)單元構(gòu)成進(jìn)行的，通過(guò)分解出EVA驅(qū)動(dòng)因素從而選擇關(guān)鍵性指標(biāo)，進(jìn)而使得EVA的驅(qū)動(dòng)因素與企業(yè)價(jià)值相結(jié)合。另一方面，對(duì)于EVA的分解并不僅僅局限于財(cái)務(wù)層面，還將進(jìn)一步地細(xì)分到反映企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的實(shí)際指標(biāo)上，并將EVA考核同企業(yè)的預(yù)算機(jī)制相結(jié)合，通過(guò)設(shè)置目標(biāo)EVA方式，使得價(jià)值創(chuàng)造的理念貫穿于企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)流程控制。這些措施使得EVA考核方式同企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)管理建立起密切的聯(lián)系。

與此同時(shí)，EVA作為一種舶來(lái)品，我國(guó)企業(yè)在推行EVA績(jī)效考核時(shí)需充分領(lǐng)會(huì)EVA的基本理念，避免被動(dòng)地復(fù)制模仿，而是主動(dòng)地以批判的眼光吸收EVA的精髓，綜合考慮企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行針對(duì)性改進(jìn)，即：一方面需要結(jié)合我國(guó)國(guó)情進(jìn)行本土化改造，另一方面需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際進(jìn)行個(gè)性化設(shè)計(jì)。

中國(guó)兵裝屬于軍工類(lèi)企業(yè)，在業(yè)務(wù)性質(zhì)上具有一定的特殊性，因此他們的EVA考核同一般企業(yè)具有較大的不同，更好地體現(xiàn)了本土化改造和個(gè)性化設(shè)計(jì)。中國(guó)兵裝作為特大型國(guó)企，經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)具有多元化特征。在具體施行EVA考核時(shí)，保軍企業(yè)和民品企業(yè)均需對(duì)EVA進(jìn)行考核，并且在指標(biāo)權(quán)重的分配上也是一致的。但EVA指標(biāo)的計(jì)算方法存在不同，相較而言，軍工資產(chǎn)部分的資本成本率較低。在EVA計(jì)算中的會(huì)計(jì)調(diào)整事項(xiàng)的設(shè)定上，中國(guó)兵裝對(duì)超過(guò)基準(zhǔn)要求的研發(fā)投入進(jìn)行調(diào)整，將其視同為利潤(rùn)總額增加考核利潤(rùn)；對(duì)企業(yè)在重大基礎(chǔ)研究和核心技術(shù)領(lǐng)域取得的重大突破進(jìn)行單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，并嘗試引入業(yè)績(jī)追溯問(wèn)責(zé)制，通過(guò)對(duì)前任或前幾任企業(yè)負(fù)責(zé)人決策行為對(duì)當(dāng)期業(yè)績(jī)的影響進(jìn)行評(píng)價(jià)，來(lái)追溯獎(jiǎng)勵(lì)其決策行為或追究其決策責(zé)任，以此影響企業(yè)當(dāng)期負(fù)責(zé)人的決策行為，使其致力于長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造能力的培育，更好地發(fā)揮EVA考核作用，提升企業(yè)價(jià)值。

從上述應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，在資本成本的界定與計(jì)量上，我國(guó)企業(yè)在建立EVA考核體系時(shí)可以采用如下做法：不需要對(duì)所有的單位都強(qiáng)調(diào)全部資本成本概念，對(duì)于那些資本結(jié)構(gòu)以股權(quán)資本為主、基本依靠自有資金運(yùn)營(yíng)的企業(yè)，完全可以用股權(quán)資本成本來(lái)代替全部資本成本，這種處理方式更有利于引導(dǎo)管理層重視股東投入資本的使用，更符合企業(yè)的實(shí)際情況。此外，對(duì)于多元化的企業(yè)，不同的業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)確定不同的資本成本率。在會(huì)計(jì)調(diào)整事項(xiàng)的設(shè)定方面，企業(yè)的做法應(yīng)體現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益觀。對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言，應(yīng)該參考中國(guó)兵裝的做法，在不違背EVA理念和國(guó)資委現(xiàn)行辦法的基礎(chǔ)上，結(jié)合被考核企業(yè)的實(shí)際情況，合理確定會(huì)計(jì)調(diào)整項(xiàng)目。

三、績(jī)效管理——ABC集團(tuán)的戰(zhàn)略損益表模型

據(jù)《中國(guó)管理會(huì)計(jì)》2020年01期，ABC集團(tuán)作為傳統(tǒng)制造業(yè)的龍頭企業(yè)，客戶(hù)對(duì)個(gè)性化分布能源方案的呼聲愈發(fā)高漲，原有的公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和績(jī)效考評(píng)均不能完全適應(yīng)現(xiàn)有市場(chǎng)環(huán)境要求，為此，ABC集團(tuán)在借鑒海爾集團(tuán)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出適合自身特色的可操作、可量化、可執(zhí)行的戰(zhàn)略損益表模型。

ABC集團(tuán)的戰(zhàn)略損益表具體包括馬隊(duì)層面、條線層面和個(gè)人層面三個(gè)層次。

1.馬隊(duì)?wèi)?zhàn)略損益表

為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，ABC集團(tuán)打破原有法人單位的組織結(jié)構(gòu)邊界，基于業(yè)務(wù)相關(guān)性，引入馬隊(duì)管理模式，每個(gè)馬隊(duì)設(shè)置一個(gè)馬頭，并以馬隊(duì)為管理單位作為績(jī)效考核單元，同時(shí)，重要部門(mén)采取“一馬雙跨”管理形式。在馬隊(duì)管理模式下管理結(jié)構(gòu)層次同樣分為四層，分別為馬隊(duì)層、條線層、部門(mén)層、成員層，從上到下層層控制、層層管理。

ABC集團(tuán)在探索和摸索中建立起集團(tuán)各馬隊(duì)?wèi)?zhàn)略損益表。戰(zhàn)略損益表以傳統(tǒng)損益表利潤(rùn)數(shù)據(jù)為起點(diǎn)，基于投入產(chǎn)出匹配原則，通過(guò)充分挖掘各馬隊(duì)及其馬隊(duì)之間存貨積壓、長(zhǎng)期應(yīng)收款項(xiàng)、資產(chǎn)閑置、資產(chǎn)無(wú)償占用等所涉隱性成本或收益，客觀反映剩余價(jià)值。戰(zhàn)略損益表突破了傳統(tǒng)利潤(rùn)表中基于會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求而核算的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容范圍，可以有效、合理地將一些非會(huì)計(jì)準(zhǔn)則范圍內(nèi)的損益事項(xiàng)納入經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)中，包括未產(chǎn)生既成事實(shí)的機(jī)會(huì)成本、因基于集團(tuán)效益最大化或政策性?xún)A斜扶持而未產(chǎn)生實(shí)質(zhì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)但需要納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任的利潤(rùn)或損失，以及因聚焦核心經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)或政策性原因?qū)?jīng)濟(jì)責(zé)任主體進(jìn)行利潤(rùn)或損失豁免等事項(xiàng)。

戰(zhàn)略損益表彌補(bǔ)了傳統(tǒng)損益表數(shù)據(jù)用于績(jī)效考核的缺陷，更好地作用于各馬隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)，其主要特點(diǎn)體現(xiàn)在三個(gè)方面。

首先，以傳統(tǒng)損益表利潤(rùn)數(shù)據(jù)為起點(diǎn)。利潤(rùn)總額是傳統(tǒng)利潤(rùn)表綜合性最強(qiáng)的一個(gè)指標(biāo)，其計(jì)算過(guò)程涵蓋營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)成本、稅金及附加、三大期間費(fèi)用等，能綜合反映企業(yè)所得稅稅前的經(jīng)營(yíng)成果。同時(shí)相比于凈利潤(rùn)指標(biāo)，其所得稅費(fèi)用是非自主、可控的支出項(xiàng)目，戰(zhàn)略選擇利潤(rùn)總額更能客觀評(píng)價(jià)各子公司的經(jīng)營(yíng)成果。

其次，戰(zhàn)略損益表以?xún)r(jià)值管理為導(dǎo)向。通過(guò)對(duì)應(yīng)收賬款、存貨、閑置資產(chǎn)等所涉隱性成本的計(jì)算，客觀、全面地評(píng)價(jià)子公司的投入產(chǎn)出，促使各公司提高經(jīng)營(yíng)資源的利用程度，提升資源利用效率。同時(shí)，全面對(duì)接公司資產(chǎn)價(jià)值管理思路，將體現(xiàn)價(jià)值管理需求的定性指標(biāo)、表外指標(biāo)納入并量化，閉環(huán)管理以提升資產(chǎn)管理效率和利用率。

最后，突出“一個(gè)體系算效益”，踐行剩余價(jià)值理念。戰(zhàn)略損益表涵蓋市場(chǎng)銷(xiāo)售、資產(chǎn)管理、采購(gòu)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)回款、風(fēng)險(xiǎn)安全等諸多經(jīng)營(yíng)層面，并納入傳統(tǒng)利潤(rùn)表無(wú)法體現(xiàn)的未產(chǎn)生既定事實(shí)的機(jī)會(huì)成本或收益。在計(jì)算應(yīng)收賬款、存貨等各項(xiàng)資源占用所涉資金成本之后，形成剩余收益，真實(shí)全面地反映了經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的資源占用成本，客觀反映了企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果。

2.條線戰(zhàn)略損益表

ABC集團(tuán)在對(duì)公司原有組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和重造的基礎(chǔ)上，依據(jù)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相似性組建各賽馬團(tuán)隊(duì)主體。針對(duì)創(chuàng)造用戶(hù)價(jià)值的各個(gè)馬隊(duì)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)、構(gòu)建戰(zhàn)略損益表體系，通過(guò)績(jī)效實(shí)現(xiàn)閉環(huán)優(yōu)化。結(jié)合集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略及各產(chǎn)業(yè)發(fā)展實(shí)際，將現(xiàn)有的集團(tuán)馬隊(duì)劃分成以市場(chǎng)訂單履約為目標(biāo)的市場(chǎng)型馬隊(duì)和以服務(wù)市場(chǎng)訂單及公司經(jīng)營(yíng)為目標(biāo)的協(xié)同型馬隊(duì)兩大類(lèi)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)分，以形成市場(chǎng)條線、經(jīng)營(yíng)條線、研發(fā)條線、財(cái)務(wù)條線等各條線戰(zhàn)略損益表。對(duì)于市場(chǎng)條線馬隊(duì)的損益表，主要根據(jù)為客戶(hù)創(chuàng)造了多少價(jià)值來(lái)確定損益；對(duì)于研發(fā)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等條線協(xié)同型馬隊(duì)，其損益不僅體現(xiàn)在為客戶(hù)創(chuàng)造的價(jià)值，還要取決于其在為市場(chǎng)型馬隊(duì)提供資源和服務(wù)的有效性、及時(shí)性，以及在戰(zhàn)略、機(jī)制、團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的貢獻(xiàn)。

條線馬隊(duì)的戰(zhàn)略損益表編制思路如下：首先，將公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)層層分解到馬隊(duì)層面；其次，確認(rèn)符合戰(zhàn)略方向的收入，深入挖掘與戰(zhàn)略方向相左的隱性成本；最后，增加客戶(hù)滿(mǎn)意度、投訴率及關(guān)鍵崗位員工留存率等指標(biāo)，明確內(nèi)外客戶(hù)價(jià)值與馬隊(duì)損益的關(guān)系。以銷(xiāo)售條線馬隊(duì)為例，其戰(zhàn)略損益表收入項(xiàng)除包含銷(xiāo)售合同收入外，還包含超額利潤(rùn)對(duì)應(yīng)的分享收入、合同提前匯款帶來(lái)的資金收益等內(nèi)容；成本項(xiàng)除了傳統(tǒng)成本費(fèi)用外，還包含合同回款不及時(shí)帶來(lái)的資金成本損失等，以更加全面準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)各馬隊(duì)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果。

3.個(gè)人戰(zhàn)略損益表

每個(gè)賽馬團(tuán)隊(duì)都是以共創(chuàng)共享為價(jià)值導(dǎo)向的市場(chǎng)化主體，每個(gè)員工都可以通過(guò)與賽馬團(tuán)隊(duì)之間的契約關(guān)系和服務(wù)關(guān)系直接對(duì)接客戶(hù)，為此ABC集團(tuán)將條線指標(biāo)層層分解至員工個(gè)人，設(shè)立了個(gè)人戰(zhàn)略損益表。以銷(xiāo)售人員為例，以往績(jī)效考評(píng)體系中，銷(xiāo)售人員的大部分指標(biāo)是考核銷(xiāo)量與回款，為此，銷(xiāo)售人員可通過(guò)降價(jià)、增加促銷(xiāo)費(fèi)用、延長(zhǎng)收款期、增加庫(kù)存等措施刺激銷(xiāo)量與回款，以提升個(gè)人薪酬，而忽略企業(yè)盈利和現(xiàn)金流等指標(biāo)。為此，ABC集團(tuán)通過(guò)對(duì)公司、馬隊(duì)層級(jí)的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解，將收入和成本項(xiàng)細(xì)化至員工個(gè)人戰(zhàn)略損益表，明確了銷(xiāo)售人員的收入包含合同分解收入、超額收入及合同提前匯款帶來(lái)的收入，成本項(xiàng)中除了傳統(tǒng)成本費(fèi)用外，還增加了包含違背合同條款成本、合同回款不及時(shí)帶來(lái)的資金占用成本等內(nèi)容。同時(shí)，通過(guò)設(shè)置客戶(hù)滿(mǎn)意度和訂單投訴率等指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)價(jià)值和員工個(gè)人損益的直接掛鉤，最終使企業(yè)的高增值、零庫(kù)存、客戶(hù)價(jià)值中心等戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的日常行動(dòng)。

四、標(biāo)桿管理——江西移動(dòng)公司的全面預(yù)算標(biāo)桿管理實(shí)踐

據(jù)《中國(guó)管理會(huì)計(jì)》2020年04期，江西移動(dòng)公司在實(shí)施標(biāo)桿管理之前，存在預(yù)算目標(biāo)分解不到位，成本費(fèi)用控制不力，預(yù)算考核流于形式等種種問(wèn)題。為落實(shí)低成本高效運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，公司從2004年開(kāi)始將標(biāo)桿管理引入到全面預(yù)算體系中，構(gòu)建了適合公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)的標(biāo)桿體系，為衡量公司內(nèi)部各級(jí)單位的成本使用效益和效率，提供了橫縱雙向比較的標(biāo)桿指標(biāo)，同時(shí)也為預(yù)算編制、分解和執(zhí)行提供了依據(jù)。

（一）江西移動(dòng)公司將標(biāo)桿管理引入全面預(yù)算的主要內(nèi)容

1.建立標(biāo)桿體系

標(biāo)桿體系的建立工作主要包括建立體系框架和測(cè)算標(biāo)桿值兩方面的內(nèi)容。第一，建立體系框架。由于中國(guó)移動(dòng)(100.380, -1.62, -1.59%)各省的管理情況存在一定差異，應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身情況考慮，由財(cái)務(wù)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)共同參與建立標(biāo)桿體系框架和設(shè)定具體標(biāo)桿。第二，測(cè)算標(biāo)桿值。為保證標(biāo)桿值的統(tǒng)一性，將由省公司統(tǒng)一取數(shù)和測(cè)算適用于各分公司、中心的標(biāo)桿值，由分公司統(tǒng)一取數(shù)和測(cè)算適用于各區(qū)縣的標(biāo)桿值。

2.發(fā)布標(biāo)桿體系

省公司根據(jù)集團(tuán)公司發(fā)布的上年度標(biāo)桿體系，于每年7月發(fā)布上年度省內(nèi)標(biāo)桿體系，主要內(nèi)容包括標(biāo)桿體系和標(biāo)桿值等。其中標(biāo)桿值一般包括：各單位自身標(biāo)桿值、全省均值、組均值、集團(tuán)均值/中位值/優(yōu)值等。

3.標(biāo)桿管理建議反饋

各單位根據(jù)省公司統(tǒng)一安排，按年度撰寫(xiě)標(biāo)桿管理實(shí)施報(bào)告，并收集標(biāo)桿實(shí)施建議和維護(hù)需求，上報(bào)省公司。

4.標(biāo)桿體系維護(hù)

省公司根據(jù)各單位反饋的建議，結(jié)合公司運(yùn)營(yíng)環(huán)境和管理重點(diǎn)，于每年6月底前完成省內(nèi)標(biāo)桿體系的修訂和完善。

（二）江西移動(dòng)公司全面預(yù)算標(biāo)桿管理具體應(yīng)用模式和應(yīng)用流程

公司下屬各單位高度重視并深入推廣標(biāo)桿應(yīng)用，在日常運(yùn)營(yíng)中建立對(duì)標(biāo)、逐優(yōu)、改進(jìn)的閉環(huán)管理體系，推動(dòng)公司精細(xì)化管理與低成本高效運(yùn)營(yíng)。

1.具體應(yīng)用模式

第一，預(yù)算編制應(yīng)用。選擇動(dòng)因相關(guān)、數(shù)據(jù)可靠的標(biāo)桿作為預(yù)算編制基礎(chǔ)，其他指標(biāo)作為輔助校驗(yàn)項(xiàng)；并依據(jù)橫縱向?qū)?biāo)，設(shè)置標(biāo)桿合理改善區(qū)間，作為資源配置的重要依據(jù)，促進(jìn)成本逐優(yōu)。

第二，應(yīng)用于價(jià)值分析。針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略要點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)中的熱點(diǎn)、難點(diǎn)問(wèn)題，公司會(huì)設(shè)定一些關(guān)鍵管理場(chǎng)景，并對(duì)有關(guān)指標(biāo)進(jìn)行聚類(lèi)處理。將特定環(huán)境下的資源投入指標(biāo)和運(yùn)營(yíng)成果指標(biāo)關(guān)聯(lián)起來(lái)進(jìn)行分析，從而提供全面、客觀的價(jià)值分析信息。

第三，應(yīng)用于績(jī)效評(píng)價(jià)。圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)地位、盈利能力等多個(gè)方面，分別設(shè)定可比的優(yōu)秀值，建立起一套績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系，助力于公司下屬各單位核心競(jìng)爭(zhēng)力的確立與保持。

第四，應(yīng)用于精細(xì)化管理。在對(duì)標(biāo)的過(guò)程中，公司能夠找出資源配置及管控中所存在的問(wèn)題和差異，并通過(guò)進(jìn)一步分析導(dǎo)致差異產(chǎn)生的特殊環(huán)節(jié)或具體影響要素，有針對(duì)性地提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，從而實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。

第五，進(jìn)一步實(shí)踐推廣。經(jīng)由對(duì)標(biāo)分析，提煉出各單位優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行模板化、案例化處理，形成低成本高效運(yùn)營(yíng)的最佳實(shí)踐和先進(jìn)案例，并實(shí)行進(jìn)一步推廣。

2.應(yīng)用流程

第一，設(shè)立組織結(jié)構(gòu)。江西移動(dòng)公司是由省公司的財(cái)務(wù)部來(lái)負(fù)責(zé)和組織全省的成本標(biāo)桿管理工作，各地市公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)牽頭組織本公司成本標(biāo)桿管理工作。省公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)成本標(biāo)桿體系的總體維護(hù)、定期發(fā)布成本標(biāo)桿體系并通報(bào)各項(xiàng)指標(biāo)值、組織成本標(biāo)桿管理培訓(xùn)；地市公司主要負(fù)責(zé)按規(guī)定報(bào)送各項(xiàng)成本動(dòng)因表。

第二，規(guī)范管理流程。總體數(shù)據(jù)的維護(hù)任務(wù)由省公司負(fù)責(zé)，其主要對(duì)全省統(tǒng)一取數(shù)的指標(biāo)進(jìn)行維護(hù)，對(duì)地市公司按期上報(bào)的“成本標(biāo)桿動(dòng)因收集表”等數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總和維護(hù)。

第三，建立管理系統(tǒng)。省公司財(cái)務(wù)部借助財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)對(duì)成本標(biāo)桿體系進(jìn)行系統(tǒng)實(shí)施，有助于提高成本標(biāo)桿模型的運(yùn)作效率，達(dá)成由地市公司填報(bào)動(dòng)因指標(biāo)，省公司統(tǒng)一維護(hù)科目信息的目標(biāo)，進(jìn)一步完成各項(xiàng)指標(biāo)體系的橫、縱向展示。

第四，定期發(fā)布信息。省公司財(cái)務(wù)部將成本標(biāo)桿指標(biāo)值作為重要財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的指標(biāo)之一，按季度發(fā)布給各地市公司，有利于地市公司更好地開(kāi)展經(jīng)營(yíng)分析工作和成本管理工作。同時(shí)，成本標(biāo)桿在財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)上細(xì)分為地市、時(shí)間這兩個(gè)維度進(jìn)行展示。

第五，信息反饋與控制。開(kāi)展標(biāo)桿管理的過(guò)程中，公司應(yīng)充分利用標(biāo)桿的測(cè)量和預(yù)警功能，跟蹤市場(chǎng)和業(yè)務(wù)發(fā)展變化，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，積極主動(dòng)地追求運(yùn)營(yíng)效率提升。

五、風(fēng)險(xiǎn)管理——國(guó)網(wǎng)山東電力“風(fēng)險(xiǎn)互聯(lián)”協(xié)同管理體系的構(gòu)建

據(jù)《管理會(huì)計(jì)研究》2020年01期，“風(fēng)險(xiǎn)互聯(lián)”協(xié)同管理是指通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)間的關(guān)聯(lián)性，協(xié)調(diào)不同部門(mén)、不同管理層級(jí)、不同業(yè)務(wù)條線之間相互配合，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全鏈條、全方位的管控，全面提升企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控能力。在此概念的基礎(chǔ)上，山東電力全面梳理各專(zhuān)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)成因、管控措施以及風(fēng)險(xiǎn)案例等要素，深入分析風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)性，通過(guò)構(gòu)建通用化風(fēng)險(xiǎn)管控流程、探索真實(shí)化風(fēng)險(xiǎn)管理場(chǎng)景、打造數(shù)字化風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控平臺(tái)、建立風(fēng)險(xiǎn)協(xié)同防控新機(jī)制，搭建了基于“風(fēng)險(xiǎn)互聯(lián)”的協(xié)同管理體系。

（一）簡(jiǎn)化與全面謀共存，構(gòu)建通用化風(fēng)險(xiǎn)管控流程

對(duì)于山東電力而言，高度細(xì)分的部門(mén)及處室業(yè)務(wù)職責(zé)，意味著管理高度專(zhuān)業(yè)化，導(dǎo)致業(yè)務(wù)基礎(chǔ)管理壁壘增加，各專(zhuān)業(yè)之間的風(fēng)險(xiǎn)管理事務(wù)缺乏溝通了解。為充分提升風(fēng)險(xiǎn)管控通用化水平，山東電力以重大風(fēng)險(xiǎn)信息框架為出發(fā)點(diǎn)，從易發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)入手，在保持全面性、專(zhuān)業(yè)性的前提下，對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行簡(jiǎn)化提煉，繪制了風(fēng)險(xiǎn)管理的模塊化流程圖。同時(shí)，將各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的命名形象化、具體化、簡(jiǎn)單化，深入分析各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)成因，對(duì)各個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行提示，并明確各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)基本管理措施，規(guī)范業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理。

（二）案例與啟示為借鑒，探索真實(shí)化風(fēng)險(xiǎn)管理場(chǎng)景

為幫助風(fēng)險(xiǎn)管理人員有效識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)并及時(shí)、準(zhǔn)確地進(jìn)行防控，山東電力充分收集內(nèi)、外部的風(fēng)險(xiǎn)管理案例，對(duì)案例的基本環(huán)境、具體成因、防控措施進(jìn)行歸納、分析、總結(jié)，并與公司風(fēng)險(xiǎn)管理流程中的環(huán)節(jié)、主要管理部門(mén)、涉及制度條款進(jìn)行對(duì)應(yīng)，形成含案例描述、風(fēng)險(xiǎn)成因、責(zé)任單位（部門(mén)）、涉及環(huán)節(jié)、違反制度、應(yīng)對(duì)措施以及案例啟示為一體的風(fēng)險(xiǎn)管理場(chǎng)景。風(fēng)險(xiǎn)管理人員可通過(guò)真實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理場(chǎng)景的展示，進(jìn)一步加深對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的理解，也可通過(guò)借鑒風(fēng)險(xiǎn)管理成功案例中的防控措施、失敗案例中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提升風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和管控的準(zhǔn)確性、有效性。

（三）信息與預(yù)警求突破，打造數(shù)字化風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控平臺(tái)

為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的可視化、數(shù)字化，山東電力梳理分析現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)管理指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、績(jī)效考核指標(biāo)等，結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)，以國(guó)網(wǎng)公司風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)框架為基礎(chǔ)架構(gòu)，從“風(fēng)險(xiǎn)視角”對(duì)指標(biāo)進(jìn)行分類(lèi)和提煉，搭建風(fēng)控管理報(bào)表體系，初步形成數(shù)字化風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控平臺(tái)。風(fēng)控管理報(bào)表體系主要包含風(fēng)控管理基本情況表、重大風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵指標(biāo)表和各類(lèi)風(fēng)控工作開(kāi)展情況表三大類(lèi)，從風(fēng)險(xiǎn)管理工作執(zhí)行情況和風(fēng)險(xiǎn)管控結(jié)果兩個(gè)方面展現(xiàn)公司風(fēng)險(xiǎn)管理工作的全貌，以標(biāo)準(zhǔn)化的圖表形式反映公司風(fēng)險(xiǎn)管理工作的演變，以結(jié)構(gòu)化的分析方式查找風(fēng)險(xiǎn)管理薄弱點(diǎn)，鎖定風(fēng)控重點(diǎn)，剖析風(fēng)險(xiǎn)成因和管控方式，適時(shí)發(fā)布風(fēng)險(xiǎn)提示函，預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)防范，加強(qiáng)風(fēng)控工作針對(duì)性與目的性。

（四）專(zhuān)業(yè)與整體相結(jié)合，建立風(fēng)險(xiǎn)協(xié)同防控新機(jī)制

山東電力在充分考慮各部門(mén)職責(zé)后，深入進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)研，形成統(tǒng)一管控與各部門(mén)協(xié)同的風(fēng)險(xiǎn)管理模式，繪制風(fēng)險(xiǎn)因果思維導(dǎo)圖，明確前端風(fēng)險(xiǎn)及后端風(fēng)險(xiǎn)，并標(biāo)明主要責(zé)任部門(mén)，提高風(fēng)險(xiǎn)管理措施執(zhí)行的有效性。一方面，各風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)在面對(duì)具體風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，根據(jù)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的職責(zé)明確風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防、應(yīng)對(duì)等措施，并以“風(fēng)險(xiǎn)互聯(lián)”關(guān)系為指導(dǎo)，積極與涉及部門(mén)進(jìn)行溝通，發(fā)揮各專(zhuān)業(yè)部門(mén)的管理優(yōu)勢(shì)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的各個(gè)環(huán)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行協(xié)同管控，達(dá)成風(fēng)險(xiǎn)的全流程管理。另一方面，公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的協(xié)調(diào)管控，明確各專(zhuān)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的前后端關(guān)聯(lián)性，對(duì)專(zhuān)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理措施進(jìn)行審核，推出公司整體層面的風(fēng)險(xiǎn)防控計(jì)劃，并推動(dòng)落實(shí)，進(jìn)一步加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的協(xié)同效應(yīng)。