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  中國電建集團中南勘測設(shè)計研究院有限公司 唐 弦 劉法秋 皮 鑫 中國水利水電第八工程局有限公司 姚方庭

2022年國資委1號紅頭文件《關(guān)于推動中央企業(yè)加快司庫體系建設(shè)進一步加強資金管理的意見》強調(diào)，財務(wù)管理是企業(yè)管理的中心，資金管理是財務(wù)管理的核心，隨著數(shù)字信息技術(shù)快速演進，企業(yè)傳統(tǒng)的資金管理模式已難以適應(yīng)管理能力和國資監(jiān)管數(shù)字化的新要求，中央企業(yè)要將司庫體系建設(shè)作為突破口，重構(gòu)內(nèi)部資金等金融資源管理體系，進一步加強資金的集約、高效、安全管理。

一、集團資金管理中存在的問題

當(dāng)前大多數(shù)集團公司內(nèi)分子企業(yè)眾多，部分資金管理平臺仍處于點狀分布狀態(tài)，無法統(tǒng)一管理，造成賬戶監(jiān)管不全面、資金歸集不到位、投融資管理功能缺失、信息系統(tǒng)集成化程度偏低等一系列問題。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）資金運營分散難以形成規(guī)模效應(yīng)

集團公司為多層級管理機構(gòu)，具有經(jīng)營規(guī)模大、組織層級復(fù)雜、地域分布廣闊、業(yè)務(wù)種類繁多和資金周轉(zhuǎn)難等特點，其資金整體分散管控鏈條長，難以形成聚攏效應(yīng)，導(dǎo)致資金整體價值創(chuàng)造能力較差，融資成本逐年攀高。資金分散導(dǎo)致集團整體存貸雙高，不同的產(chǎn)業(yè)模式下資金運作模式繁雜，難以運用金融資源發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，加重了資金管控成本。

（二）資金風(fēng)險管理不足

集團公司重視現(xiàn)金流風(fēng)險、債務(wù)風(fēng)險、外匯風(fēng)險等重大風(fēng)險管控，卻容易忽視業(yè)務(wù)操作層面的管理漏洞。不相容崗位未分離，分拆合同躲避大額資金支付監(jiān)管的現(xiàn)象屢禁不止，資金支付額度、支付頻次、支付依據(jù)管控力度不足，私設(shè)“小金庫”、違規(guī)出借資金、管理人員監(jiān)守自盜等問題仍有發(fā)生。風(fēng)險管理機制和流程欠缺，資金風(fēng)險管理不足，缺乏風(fēng)險預(yù)警與防控能力，無法實現(xiàn)對風(fēng)險的識別、分析、評估和應(yīng)對。

（三）業(yè)財結(jié)合不深導(dǎo)致價值不顯

業(yè)財結(jié)合不深容易影響整個集團資金資源的高效調(diào)度與精細(xì)化管理，對資金管理的準(zhǔn)確性與及時性都帶來了負(fù)面影響。同時，業(yè)務(wù)流、資金流、信息流等數(shù)據(jù)散落各處，無法實現(xiàn)對數(shù)據(jù)的及時抓取和自動統(tǒng)計，無法積累業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)庫為企業(yè)的發(fā)展提供全面的數(shù)據(jù)分析，深挖數(shù)據(jù)的應(yīng)用價值

二、資金管理問題的成因分析

（一）資金集約化水平不足

集團內(nèi)成員企業(yè)擁有的金融資源多寡不一，資金集中積極性不高。企業(yè)內(nèi)“受限資金”眾多，未能切實制定有效的資金盤活方案，依法合規(guī)推動“受限”資金“不受限”，提高資金集中度。賬戶管控力度不夠，未能遏制非必要銀行賬戶增長態(tài)勢，成員企業(yè)賬戶壓減動力不足，境內(nèi)賬戶銀企直聯(lián)比例較低，賬戶地圖智能化水平不高，無法為集團資金管理提供更加可靠的數(shù)據(jù)。

（二）資金管理手段信息化和共享度不夠

數(shù)字化浪潮下，大多數(shù)集團資金管理信息化手段不足，未能利用現(xiàn)有的先進信息化管理手段來簡化資金核算及資金管理流程,以提高資金管理工作的效率和準(zhǔn)確性。同時，缺乏有利的信息傳遞渠道和制約機制，資金數(shù)據(jù)從事前、事中到事后可能出現(xiàn)重復(fù)和遺漏等現(xiàn)象，將導(dǎo)致不真實、不準(zhǔn)確、不系統(tǒng)等問題，資金管控處于被動局面，資金監(jiān)管落后難以發(fā)揮資金管控的預(yù)見性，使得資金運營效率低下。

三、集團公司司庫體系建設(shè)的必要性

（一）貫徹落實國資委建管要求的客觀需求

國資委在2022年初發(fā)布的《關(guān)于推動中央企業(yè)加快司庫體系建設(shè)進一步加強資金管理的意見》中明確了“銀行賬戶全部可視、資金流動全部可溯、資金歸集全部可控，實現(xiàn)司庫管理體系化、制度化、規(guī)范化、信息化”的司庫建設(shè)總體目標(biāo)，明確提出企業(yè)集團將境外資金管理納入司庫職能管理體系，促進資金內(nèi)外運行一體化，并在全球范圍內(nèi)統(tǒng)籌配置。

（二）貫徹集團財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型與精益管理的迫切需要

根據(jù)國資委及財政部發(fā)布的相關(guān)規(guī)范的信息化指導(dǎo)意見，企業(yè)集團加快會計智能轉(zhuǎn)變和管理會計工作的有效開展是財務(wù)管理提升的必經(jīng)之路。司庫建設(shè)是提升精益管理能力的長遠(yuǎn)需要。一是提升數(shù)字化風(fēng)控能力和水平，確保資金的安全與高效運行，有效降低舞弊風(fēng)險。二是持續(xù)提升財務(wù)會計工作質(zhì)量和效率。三是持續(xù)提升管理會計能力和水平，優(yōu)化資金管理體系。

四、司庫體系建設(shè)方案

（一）體系建設(shè)目標(biāo)、總體思路和規(guī)劃設(shè)計

1.建設(shè)目標(biāo)
全力打造分級管理全球司庫管理系統(tǒng)，以現(xiàn)金管理為基礎(chǔ)，統(tǒng)籌全球各項資金業(yè)務(wù)，實現(xiàn)集團內(nèi)各項財務(wù)資源可視、可控和增值，實現(xiàn)集團內(nèi)資金集中管控，提高集團金融資源使用效率，最大化發(fā)揮資金管理效益的全球司庫管理體系。

2.總體思路
實施規(guī)劃先行、融資推動。統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實施，由點及面、逐步深化，全級次全地域覆蓋，技術(shù)先進安全可靠。通過標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、流程統(tǒng)一、組織統(tǒng)一、信息化平臺統(tǒng)一、資金池統(tǒng)一使得會計交易處理效率穩(wěn)步提升，規(guī)避財務(wù)信息失真、效率低、經(jīng)營風(fēng)險不受控等問題，打造涵蓋“三核心、四統(tǒng)一、全在線”的“集中監(jiān)控，分級管理”全球司庫管理系統(tǒng)。

3.規(guī)劃設(shè)計和建設(shè)原則
司庫體系建設(shè)路徑可分為三期，初期為夯實基礎(chǔ)期。初期需構(gòu)建符合自身特點的司庫管理模式和機制，依據(jù)司庫咨詢成果完善業(yè)務(wù)及流程管理，構(gòu)建司庫管理平臺，加強資金集中管控和運作。中期為資源集約、價值創(chuàng)造和全面應(yīng)用期。中期需完善司庫管理平臺，擴展應(yīng)用，構(gòu)建完成資金池，業(yè)務(wù)融合全面推進，全集團內(nèi)資金統(tǒng)一調(diào)配、控制、監(jiān)控和分析，形成集團的資金管控中心。最后一期為深化決策分析，開放共享期。實現(xiàn)資金信息全方位共享，形成一個開放的資金生態(tài)環(huán)境，促進產(chǎn)業(yè)鏈上下游合作共贏，實現(xiàn)資金效益最大化。

（二）框架設(shè)計

1.賬戶管理
司庫賬戶管理從基礎(chǔ)體系、事前、事中、事后方面進行控制。從金融機構(gòu)和賬戶基本信息管理兩方面構(gòu)建賬戶管理基礎(chǔ)體系。期望達以下四個目標(biāo)：一是精簡冗余低頻賬戶，提升企業(yè)資金集中度。二是延展賬戶管理鏈條，提升賬戶信息準(zhǔn)確度。三是標(biāo)記賬戶業(yè)務(wù)屬性，提升企業(yè)資金透明度。四是，強化常態(tài)預(yù)警考核，提升資金管理精細(xì)度。

2.資金集中管理
資金集中管理主要措施包括：建立虛實結(jié)合的資金池管理體系；實現(xiàn)平行歸集；依托賬戶標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)，通過實時可視資金歸集情況，優(yōu)化資金歸集體系；統(tǒng)計各經(jīng)營單位內(nèi)部貢獻額度以及按照管理口徑還原貢獻情況，統(tǒng)計資金貢獻度。

3.資金計劃管理
資金計劃管理以系統(tǒng)為載體及時、準(zhǔn)確完成資金計劃的編制工作，有效的安排集團、下屬成員單位和各項目資金的使用，統(tǒng)一籌劃集團資金，全面掌控未來資金，以提高公司整體資金的營運效率。

4.票據(jù)管理
搭建集團票據(jù)信息池，對集團成員單位票據(jù)集中管理，統(tǒng)一票據(jù)資源中心，統(tǒng)一票據(jù)管理政策，統(tǒng)一票據(jù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程，支撐票據(jù)業(yè)務(wù)線上全過程管控，充分發(fā)揮票據(jù)在供應(yīng)鏈金融平臺的優(yōu)勢，強化流通性，以降低應(yīng)收賬款風(fēng)險，推動供應(yīng)鏈條應(yīng)收賬款的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，有效降低集團融資成本。

5.融資管理
滿足集團現(xiàn)有融資業(yè)務(wù)品類的個性化管理需求，包括資產(chǎn)證券化、含權(quán)債券、銀團貸款等，實現(xiàn)融資事項前端額度管理與后端擔(dān)保管理、費用管理的融通，實現(xiàn)融資全周期生命流程管理，將融資管理與資金計劃管理相融合，實現(xiàn)融資業(yè)務(wù)還本付息自動調(diào)整和自動提醒。

6.擔(dān)保管理
采用線上化閉環(huán)管理擔(dān)保事項，實現(xiàn)擔(dān)保、融資、抵押品之間的信息聯(lián)動。具體表現(xiàn)為，擔(dān)保合同與抵質(zhì)押品管理相聯(lián)動，擔(dān)保方式是抵押或者質(zhì)押擔(dān)保時，需關(guān)聯(lián)抵質(zhì)押品信息，建立抵質(zhì)押資產(chǎn)庫，記錄資產(chǎn)估值、占用狀態(tài)等信息，并通過擔(dān)保合同和抵質(zhì)押品的關(guān)聯(lián)關(guān)系，基于擔(dān)保狀態(tài)聯(lián)動抵質(zhì)押品狀態(tài)。

7.外匯管理
司庫對外匯管理集中在四個方面，一是外匯資金集中需求，快速歸集各外幣資金，調(diào)劑資金余缺，提高資金使用效率；二是內(nèi)部結(jié)售匯需求，為成員單位提供即期結(jié)售匯業(yè)務(wù)的過程管理；三是外匯風(fēng)險管理需求，通過風(fēng)險識別、風(fēng)險衡量、風(fēng)險控制等方法，預(yù)防、規(guī)避、轉(zhuǎn)移或消除外匯業(yè)務(wù)經(jīng)營中的風(fēng)險；四是外匯資金理財需求，進行科學(xué)化、系統(tǒng)化管理，保持最佳資金頭寸實現(xiàn)富余資金外匯投資理財?shù)谋Ｖ翟鲋怠?/p>

五、司庫體系建設(shè)經(jīng)驗及展望

在大力實施數(shù)字戰(zhàn)略，全力推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，司庫管理體系建設(shè)是有利的抓手和重要的力量。首先要統(tǒng)一思想堅定信心，持續(xù)推動司庫體系走深走實。二是聚焦重點錨定目標(biāo)，堅定不移加快上線步伐。三是優(yōu)化完善系統(tǒng)功能，合理響應(yīng)個性化需求。四是持續(xù)加強業(yè)務(wù)調(diào)研，健全規(guī)范司庫標(biāo)準(zhǔn)化體系。五是鞏固提升數(shù)據(jù)質(zhì)量，深挖數(shù)據(jù)推動價值創(chuàng)造。最后是，健全完善配套制度，穩(wěn)步提升司庫系統(tǒng)運營效能。

司庫建設(shè)是一個動態(tài)持續(xù)的過程，未來如何突破純理論認(rèn)知，設(shè)計出滿足業(yè)務(wù)管理及風(fēng)險管控需求的司庫體系，仍需進行更多的專業(yè)研究。