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 第一章企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略

【 例1-1 ] 北京京麥科技有限責(zé)任公司(以下簡稱“京麥”),是一家從事手機(jī)硬 件和電子產(chǎn)品研發(fā)的移動互聯(lián)網(wǎng)公司，同時也是一家專注于高端智能手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)電視 以及智能家居生態(tài)鏈建設(shè)的創(chuàng)新型科技企業(yè)。麥聊、豆聊、京麥?zhǔn)謾C(jī)是京麥科技的三大 核心產(chǎn)品。京麥在中國出海品牌中表現(xiàn)突出，榮登《2022凱度BrandZ中國全球化品牌 50強(qiáng)》榜單，位列消費電子行業(yè)榜首。
一、京麥的戰(zhàn)略目標(biāo)
京麥CEO 王宇說過：我們的目標(biāo)是成為全球領(lǐng)先一步和最酷的科技公司。至于如何理 解這個“酷”,王宇認(rèn)為，用戶認(rèn)同的便是酷的。京麥希望做讓國人驕傲的全球品牌。應(yīng)用 互聯(lián)網(wǎng)模式開發(fā)產(chǎn)品，用極客精神做產(chǎn)品，用互聯(lián)網(wǎng)模式去掉中間環(huán)節(jié)，致力于讓全球各 國居民都能享用來自中國的優(yōu)質(zhì)科技產(chǎn)品。在研發(fā)環(huán)節(jié)強(qiáng)調(diào)“極致的產(chǎn)品態(tài)度”,制造環(huán)節(jié) 強(qiáng)調(diào)“真材實料”,服務(wù)環(huán)節(jié)強(qiáng)調(diào)“和用戶交朋友”,定價環(huán)節(jié)追求“硬件成本價”。
短期目標(biāo)(1~3年):不以硬件盈利，而以硬件提升品牌知名度，與國內(nèi)運營商合 作為運營商定制產(chǎn)品，推動京麥用戶規(guī)模的增長。
中期目標(biāo)(3~5年):自主研發(fā)新的軟件，和國內(nèi)外互聯(lián)網(wǎng)公司巨頭合作，整合互 聯(lián)網(wǎng)用戶和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，搶占市場份額。
長遠(yuǎn)目標(biāo)(5~10年):開發(fā)多元化的智能手機(jī)產(chǎn)品，搶占高、中、低端智能手機(jī)市 場，做國產(chǎn)智能手機(jī)王者。
二 、京麥?zhǔn)謾C(jī)差異化戰(zhàn)略
(1)京麥?zhǔn)謾C(jī)搭載的基于安卓系統(tǒng)深入開發(fā)的京麥系統(tǒng)更符合國人的使用習(xí)慣。
(2)在市場營銷方面，相對于一般手機(jī)廠家采用的諸如電視宣傳、戶外廣告等常見 營銷方式，京麥?zhǔn)謾C(jī)主要針對手機(jī)發(fā)燒友，綜合采用了多種營銷手段：①口碑營銷。京 麥一直將“為發(fā)燒而生”作為口號，催生了一大批“麥粉”,眾多“麥粉”口口相傳， 取得了不錯的效果，并為公司節(jié)省了大筆的廣告費用。②事件營銷。京麥?zhǔn)謾C(jī)的宣傳非 常成功，在每次新品推向市場前召開發(fā)布會，利用京麥?zhǔn)謾C(jī)的高配低價吸引媒體關(guān)注。 并且，關(guān)于京麥?zhǔn)謾C(jī)的信息一經(jīng)發(fā)布，就一躍成為各大網(wǎng)站手機(jī)版塊的頭條。③微博營 銷。由于京麥團(tuán)隊是先做系統(tǒng)后做手機(jī)，在做手機(jī)之前已經(jīng)擁有百萬客戶，這些客戶是 京麥?zhǔn)謾C(jī)的潛在客戶。京麥通過微博、論壇等新型互聯(lián)網(wǎng)信息傳播渠道宣傳京麥?zhǔn)謾C(jī)，并 讓這些客戶參與京麥?zhǔn)謾C(jī)的開發(fā)環(huán)節(jié)，為京麥?zhǔn)謾C(jī)的開發(fā)提出了大量中肯的意見。④饑餓 營銷。盡管CEO 王宇否認(rèn)京麥采用類似于蘋果的"饑餓營銷",解釋其定期開放購買的

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原因是產(chǎn)能不足，但實際上，京麥通過這種營銷方式贏得了國內(nèi)市場。京麥?zhǔn)謾C(jī)進(jìn)行了 工程機(jī)先上市的營銷策略，這在手機(jī)市場尚屬首例。
(3)在客戶服務(wù)上，京麥力爭離客戶近一點，服務(wù)更細(xì)一點，體現(xiàn)了其“為用戶省 一點心”的服務(wù)理念。京麥現(xiàn)在采用的是互聯(lián)網(wǎng)銷售模式，其絕大部分商品使用凡客誠 品旗下如風(fēng)達(dá)快遞有限公司的配送體系進(jìn)行配送，京麥的網(wǎng)絡(luò)直銷模式使消費者體驗了 自主購物，也適應(yīng)了現(xiàn)在網(wǎng)購的潮流。并且，通過各大論壇及微博為網(wǎng)友提供了很好的 交流平臺，客戶可以及時反饋意見，讓京麥的服務(wù)盡量做到完美。
(4)京麥?zhǔn)怯稍谖④?、摩托羅拉等國內(nèi)外知名IT企業(yè)工作過的優(yōu)秀軟件工程師組 建的，在技術(shù)上具有明顯的優(yōu)勢。并且，京麥的員工大多為具有十年以上經(jīng)驗的工程師， 同時也吸納了少數(shù)剛畢業(yè)的研究生，因此京麥?zhǔn)且粋€既有經(jīng)驗又有活力的團(tuán)隊，懷揣創(chuàng) 業(yè)夢想是這個團(tuán)隊所有成員的不同于其他公司的共同特點。
(5)京麥獲得的超高利潤，不同于其他公司源自硬件銷售的暴利，而是主要源自備 受爭議的期貨模式(預(yù)訂模式)。手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈的物料價格，會隨著時間推延不斷大幅下降。
(6)京麥憑借電商預(yù)訂模式，做到了以銷定產(chǎn)。京麥早早拿到終端消費者巨額的預(yù) 付款，同時“挾巨額訂單以令上游供應(yīng)鏈”,獲取最優(yōu)原料、加工價格，又沒有傳統(tǒng)手 機(jī)渠道商壓貨占款之慮，現(xiàn)金流優(yōu)勢明顯。
要求 ：
1.根據(jù)資料一，指出京麥?zhǔn)謾C(jī)確定了哪些戰(zhàn)略目標(biāo)。說明京麥戰(zhàn)略目標(biāo)的不足之 處，并給出完善京麥?zhǔn)謾C(jī)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的建議。
2.根據(jù)資料二(1)~(6),分別指出差異化戰(zhàn)略的具體類型

【 例1-2】 M公司潤滑油業(yè)務(wù)覆蓋全球100多個國家和地區(qū)，擁有員工近10000人、 產(chǎn)品6000多種。全球潤滑油市場年銷售總量約為4000萬噸，整個行業(yè)年增產(chǎn)率為 1%~2%,M 公司的目標(biāo)定位于中、高端客戶。目前，潤滑油行業(yè)的規(guī)模要求越來越 高。由于潤滑油屬于石油化工中的成品油業(yè)務(wù)，大多數(shù)國家和地區(qū)都有不同程度的政府 管制。同時，各地區(qū)的消費者對各大石油公司的產(chǎn)品存在不同的品牌偏好。
潤滑油作為一種特殊的石化產(chǎn)品，廣泛應(yīng)用于內(nèi)燃機(jī)(約占50%)及多種工業(yè)設(shè)備 的潤滑，雖然遇到全球能源緊張和生態(tài)環(huán)保方面的壓力，但就目前的技術(shù)水平而言，尚

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未找到一種更好的替代品。潤滑油的購買者主要可分為以下兩大類：車用油購買者(占 60%)和工業(yè)用油購買者(占40%)。
全球潤滑油行業(yè)的競爭廠商數(shù)以萬計。其中，M 公 司 、N公 司 、P 公司、Q 公司、S 公司五大石油公司占據(jù)了全球40%的市場份額，全球各地的國家石油公司占據(jù)了當(dāng)?shù)貥I(yè) 務(wù)份額的50%,其他中小企業(yè)占據(jù)了剩余的市場份額。潤滑油行業(yè)的供應(yīng)商主要是基礎(chǔ) 油(90%的原材料構(gòu)成)生產(chǎn)廠商和添加劑(10%的原材料構(gòu)成)生產(chǎn)廠商。其中， 基礎(chǔ)油廠商主要是M公司等五大石油公司和各地國家石油公司的油品冶煉機(jī)構(gòu)。因為 油品的價格受各種因素(政治、軍事、經(jīng)濟(jì)等)的影響較大，各油品公司的不同部門 之間都執(zhí)行獨立核算的事業(yè)部制，在同作為供應(yīng)商的基礎(chǔ)油生產(chǎn)廠商的談判過程中， 潤滑油企業(yè)談判力較弱，而添加劑公司主要由A 、B 、C 、D四家公司壟斷經(jīng)營。添加 劑對潤滑油的質(zhì)量、性能起重要的決定性作用。
要 求 ：
根據(jù)上述資料，運用邁克爾 ·波特的五力模型，簡要分析M公司面臨的行業(yè)環(huán)境并 指出行業(yè)盈利能力狀況。

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【 例 1 - 3 】博大公司是位于Q 省S 市的一家醫(yī)藥生產(chǎn)和銷售企業(yè)，憑借主打藥品維 C 銀翹片和感冒膠囊等感冒藥品，于2010年9月25日在上海交易所上市，注冊資本5.9 億元，主營中成藥系列產(chǎn)品。公司上市之后中藥材價格全面上漲，受此影響，其主打產(chǎn) 品的原料上漲近1倍，博大公司面臨成本上升的風(fēng)險。為了應(yīng)對危機(jī)，博大公司開啟了 “多元化投資戰(zhàn)略”。2015年6月，斥資10億元在S 市修建五星級酒店，并與希爾頓酒 店集團(tuán)進(jìn)行品牌合作；同年10月，進(jìn)軍膠原蛋白飲料產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)飲料和口服液；2015 年11月，宣布投資建設(shè)年產(chǎn)2萬噸的中藥殘渣綜合利用生產(chǎn)、生物有機(jī)肥示范項目等 等。截至2023年上半年，該公司多元化投資項目的業(yè)務(wù)模塊基本處于虧損或停滯狀態(tài)。
博大公司主營醫(yī)藥生產(chǎn)與銷售。2023年8月18日披露了2023年半年報，雖然營業(yè) 收入和凈利潤都同比增加10%,但值得注意的是，應(yīng)收賬款大幅度上升。這意味著博大 公司上半年的盈利指標(biāo)“看上去很美”卻質(zhì)量不高，經(jīng)營狀況不容樂觀。其半年報還顯 示，上半年的經(jīng)營性現(xiàn)金流僅為7160萬元，公司多元化投資項目如肥料、飲料、口服 液和中藥材的銷售營業(yè)額對經(jīng)營業(yè)績的貢獻(xiàn)較小，實現(xiàn)銷售額分別為1573.15萬元、 1268.66萬元和2399.89萬元，占主營業(yè)務(wù)收入的比例分別是0.96%、0.77%和1.46%。 有分析稱，這與博大公司盲目的“多元化”投資戰(zhàn)略有關(guān)，近些年，公司不斷擴(kuò)張，導(dǎo) 致其營業(yè)成本也不斷上升，資金鏈日趨緊張。
要 求 ：
1.指出博大公司實施的戰(zhàn)略類型，并作簡要分析。 2.從財務(wù)角度指出博大公司可以選擇的投資戰(zhàn)略。
3.指出公司應(yīng)在什么情況下選擇多元化投資戰(zhàn)略，針對博大公司的多元化投資戰(zhàn)略 提出改進(jìn)建議。
解析
1. 博大公司戰(zhàn)略類型：成長型多元化戰(zhàn)略。簡要分析如下：
博大公司在上市伊始，面臨原材料成本上升的態(tài)勢，走規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略的思路是正 確的，但投資方向的選擇，即多元化投資戰(zhàn)略是值得商榷的。博大公司在投資方向上 全面撒網(wǎng)，四面出擊，導(dǎo)致資源分散，削弱了核心競爭力，造成成本增加，現(xiàn)金流量 減少，經(jīng)營質(zhì)量下降，尤其是飲料業(yè)和酒店業(yè)對主營業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來了不利影響。
2.博大公司應(yīng)當(dāng)著力圍繞主營相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行投資，可以選擇的投資戰(zhàn)略有
(1)實施規(guī)模效益的投資戰(zhàn)略。將資源集中于主業(yè)規(guī)模擴(kuò)大方面，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)， 可以有效消除原材料成本上升的不利影響。
(2)采用提高技術(shù)進(jìn)步效益的投資戰(zhàn)略。博大公司可以利用其行業(yè)影響，通過技 術(shù)發(fā)行、技術(shù)改進(jìn)和技術(shù)創(chuàng)新，推廣醫(yī)藥品牌，擴(kuò)充醫(yī)藥系列產(chǎn)品，夯實核心竟?fàn)幜?基礎(chǔ)，取得行業(yè)競爭優(yōu)勢。
3. 實施多元化投資戰(zhàn)略時機(jī)：博大公司可在面臨較大的外部環(huán)境威脅時相機(jī) 選 擇 。
建議：博大公司應(yīng)當(dāng)適時調(diào)整投資戰(zhàn)略，收縮不相關(guān)業(yè)務(wù)，增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展能力。

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第一章■企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略

【例1 - 4】 云龍乳業(yè)集團(tuán)股份有限公司是中國乳業(yè)中規(guī)模較大、產(chǎn)品線較全的企 業(yè)。其前身是X 市乳制品總廠，1995年11月，云龍乳業(yè)集團(tuán)向社會公開發(fā)行1715萬股 普通股股票。2006年，云龍乳業(yè)集團(tuán)主營業(yè)務(wù)收入達(dá)163.39億元，同比增長34.20%, 連續(xù)四年保持行業(yè)第一，當(dāng)年納稅達(dá)10.32億元，同比增長17.40%,高居中國乳業(yè) 榜首。云龍乳業(yè)集團(tuán)在為國家和社會創(chuàng)造大量財富的同時，展現(xiàn)出良好的盈利能力。 過去十年，云龍乳業(yè)營業(yè)收入從2014年的478億元，增長至2023年的1335億元， 期間復(fù)合增速為11%,雄居中國乃至全球乳業(yè)第一方陣。這意味著云龍乳業(yè)集團(tuán)在經(jīng) 濟(jì)影響力、技術(shù)影響力、文化影響力、社會影響力等方面已經(jīng)展現(xiàn)了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的潛 在優(yōu)勢。在一份國際研究期刊發(fā)布的《2023年全球乳業(yè)20強(qiáng)》排名報告中，云龍乳 業(yè)集團(tuán)名列全球乳業(yè)五強(qiáng)，連續(xù)十年蟬聯(lián)亞洲第一。
但是，2008~2010年，云龍乳業(yè)集團(tuán)曾處于相對衰退時期，財務(wù)狀況變差。2008 年，由于“三聚氰胺”事件的發(fā)生，云龍乳業(yè)集團(tuán)受到很大的沖擊，銷售額大幅度下 降。當(dāng)年營業(yè)收入為216.59億元，營業(yè)成本為372.86億元，導(dǎo)致營業(yè)利潤為-20.50 億元，凈利潤為-17.37億元。2009年，云龍乳業(yè)集團(tuán)的利潤雖然同比略有增長，但 應(yīng)收賬款增長了10.66%,表明盈利質(zhì)量較差。與此同時，客戶的預(yù)付賬款從2007年 的4.97億元下降到2008年的2.84億元，說明公司與客戶之間多年的良好關(guān)系遭到 破壞，失去消費者信任使之未來發(fā)展舉步維艱。2008~2009年，云龍乳業(yè)集團(tuán)的短 期貸款變動不大，但略有減少，長期借款大幅度增長，達(dá)100.86%,“三聚氰胺” 事件的影響導(dǎo)致云龍乳業(yè)集團(tuán)不得不大幅度增加長期負(fù)債以抵銷短期貸款帶來的財 務(wù)風(fēng)險。
衰退階段的云龍乳業(yè)集團(tuán)利用有限資金進(jìn)行重點投資，謹(jǐn)慎地進(jìn)行資本運作，有效 規(guī)避風(fēng)險。為消除“三聚氰胺”事件的惡劣影響，云龍乳業(yè)集團(tuán)非常重視社會聲譽和企 業(yè)形象。因此，該公司在奶制品新品種研發(fā)上狠下功夫，對產(chǎn)品質(zhì)量要求極為苛刻。與 此同時，云龍乳業(yè)集團(tuán)也投資了各地的分項目，如J 省 G 項目、S 省 W項目等，強(qiáng)化了 地區(qū)形象。此外，云龍乳業(yè)集團(tuán)還贊助體育事業(yè)，成為安特衛(wèi)普冬奧會中國體育代表團(tuán) 專用乳制品，提高了國際知名度，挽回了企業(yè)形象。同時，云龍乳業(yè)集團(tuán)也積極推進(jìn)節(jié) 能環(huán)保技術(shù)，獲得了大眾支持。
在股利分配政策方面，云龍乳業(yè)集團(tuán)在2008年5月22日實行了10轉(zhuǎn)增2的股利分 配政策，使總股數(shù)從66610.229萬股增加到79932.275萬股，對緩解財務(wù)危機(jī)起到一定 作用。2008~2010年，云龍乳業(yè)集團(tuán)采用了不分配、不轉(zhuǎn)增的股利政策，最大限度地保 證了留存收益，為財務(wù)狀況逐步改善創(chuàng)造了條件。
要 求 ：
從投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略等角度，對處于衰退時期的云龍乳業(yè)集團(tuán)的 公司戰(zhàn)略進(jìn)行簡要分析。

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【 例 1 - 5 】W 公司成立于1984年5月，1988年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，1992年正式 決定以大眾住宅開發(fā)為核心業(yè)務(wù)。1991年1月，W公司的A 股股票在深圳證券交易所 上市；1993年3月，發(fā)行4500萬股B股股票，并于當(dāng)年5月在深圳證券交易所上市。 目 前 ，W公司已成為中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)之一，連續(xù)15年保持盈利并快速 成 長 。
1999~2009年，W公司的股利政策可以分為兩個階段：第一階段是1999~2001年， 該階段我國房地產(chǎn)市場處于低谷時期；第二階段是2002~2009年，該階段我國房地產(chǎn)市 場一路高歌猛進(jìn)。有關(guān)資料如下：
(1)W 公司第一階段(1999~2001年)股利政策如表1-1所示。

表1 - 1 1999~2001年W 公司股利分配

年份 每股收益(EPS)
(元) 股利支付率
(%) 每股派現(xiàn) (元) 每股送股 (股) 每股轉(zhuǎn)增股
(股)
1999 0.49 34.76 0.1703 0 0
2000 0.48 34.50 0.1656 0 0
2001 0.59 35.75 0.2109 0 0

在這一階段，W 公司采用的股利支付方式主要是現(xiàn)金股利，沒有發(fā)放股票股利，平 均股利支付率為35%,遠(yuǎn)高于市場平均水平。這一股利政策與W公司專業(yè)化戰(zhàn)略目標(biāo)息 息相關(guān)。雖然該階段房地產(chǎn)市場處于低谷，但是1998年我國福利分房政策走向終結(jié)，W 公司高層管理者對未來房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展有良好的預(yù)期。為集中資源優(yōu)勢，W 公司于

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第一章■企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略

2001年完成對其擁有的J 百貨股份有限公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓，退出零售行業(yè)，成為專一的房地 產(chǎn)公司，至此W公司的專業(yè)化戰(zhàn)略調(diào)整得以順利完成。與此同時，W公司的房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 穩(wěn)健而富有成效地不斷擴(kuò)張，擴(kuò)大了不同區(qū)域投資布局。按常理，在轉(zhuǎn)型與擴(kuò)張的關(guān)鍵 階段，急需提高內(nèi)部資金積累，但W公司卻以較高的股利支付率回報了廣大股東，這充 分體現(xiàn)了股利政策中的信號理論。在1999~2001年市場低迷的情況下，W公司通過高額 的股利分配，使得投資者對W公司的未來充滿信心，不僅提升了W公司的股票價值，而 且為后續(xù)融資提供了機(jī)會。
W公司在融資方面的舉措有二：一是重視拓展融資渠道，通過配股為公司住宅業(yè)務(wù) 發(fā)展及改善公司財務(wù)狀況提供了良好的條件，2000年2月，W公司每10股配2.727股， 配股價格每股7.5元，籌得資金6.25億元，全部用于北京、上海、廣州三地的房地產(chǎn)項 目；二是把轉(zhuǎn)讓J 公司獲得的4.2億元現(xiàn)金全部投放于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。
(2)W 公司第二階段(2002~2009年)股利政策如表1-2所示。

表1-2 2002~2009年W 公司股利分配表

年份 每 股 收 益 ( E P S )
(元) 股利支付率
(%) 每股派現(xiàn) (元) 每股送股 (股) 每股轉(zhuǎn)增股
( 股 )
2002 0.61 32.79 0.20 0.1 1
2003 0.39 12.82 0.05 0 0
2004 0.39 12.82 0.05 0 0
2005 0.36 13.89 0.05 0 0
2006 0.49 10.20 0.05 0 0
2007 0.73 34.25 0.25 0.2 0.6
2008 0.37 13.51 0.05 0 0
2009 0.48 10.42 0.05 0 0

2002~2009年，W公司采用的股利支付方式主要是現(xiàn)金股利和轉(zhuǎn)增股本。W公司發(fā) 行的各類可轉(zhuǎn)債的高溢價，使其積累了高額的資本公積，從而有實力向股東進(jìn)行5年的 高比例高頻率的轉(zhuǎn)增。2002~2007年，房地產(chǎn)市場開始騰飛，W公司需要大量的資金擴(kuò) 大業(yè)務(wù)規(guī)模，有效占領(lǐng)市場。但其股利政策仍然堅持原先的高股利分配，給投資者傳遞 了企業(yè)經(jīng)營良好且未來可持續(xù)發(fā)展能力強(qiáng)的信息。
W公司的股利政策，也為其融資提供了便利。在資本市場上，W 公司一貫的良好形 象，讓其融資更為便利。即使在房地產(chǎn)金融環(huán)境趨緊的2004年，W公司也順利發(fā)行了 19.9億元的可轉(zhuǎn)債。此外，W公司還與中國建設(shè)銀行累計簽署了300多億元的授信額 度。2006年，伴隨著公司擴(kuò)張，W公司再次增發(fā)了4億股，每股價格10.5元，籌得資 金42億元，用于新開發(fā)的房地產(chǎn)項目。

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高級會計實務(wù)案例

2008年，全球金融危機(jī)爆發(fā)之際，W公司管理層認(rèn)為我國房地產(chǎn)市場發(fā)展過熱，累 積風(fēng)險不斷增加。W 公司股利政策趨于謹(jǐn)慎，股利發(fā)放較上年大幅度降低，為企業(yè)應(yīng)對 危機(jī)做好準(zhǔn)備。
要求 ：
1.根據(jù)上述資料，簡要分析W 公司股利分配戰(zhàn)略的類型。 2.指出影響W公司分配戰(zhàn)略的因素有哪些。
3.簡要說明W 公司股利戰(zhàn)略的優(yōu)缺點。
4.簡要說明W公司股利分配戰(zhàn)略的目標(biāo)。

【 例 1 - 6 】甲公司是一家專注于智能電子自主研發(fā)的移動互聯(lián)網(wǎng)公司，定位于中 低端市場。公司主營產(chǎn)品包括手機(jī)系列：迷彩手機(jī)秦系列、迷彩手機(jī)漢系列、迷彩手機(jī)唐 系列、迷彩手機(jī)宋系列、迷彩手機(jī)元系列、迷彩手機(jī)明系列、迷彩手機(jī)清系列、迷彩手機(jī) 華系列；其他電子系列：迷彩電視、迷彩耳機(jī)、迷彩盒子、迷彩移動電源、迷彩路由器。
(1)迷彩手機(jī)秦、漢、唐系列目前市場份額較小，正在陸續(xù)退出市場，處于保本或 虧損狀態(tài)。
(2)迷彩手機(jī)宋、元、明系列目前市場占有率較大，已進(jìn)入成熟期，銷售量大，利 潤高，但增長趨勢緩慢。
(3)迷彩電視等其他電子系列產(chǎn)品銷售額高速增長，但市場占有率較低
(4)迷彩手機(jī)華系列一經(jīng)推出，市場份額迅速攀升，僅僅一年工夫便進(jìn)入我國手機(jī)

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第一章■企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)

市場第一方陣，銷售額快速增長。
要 求 ：
1.根據(jù)波士頓矩陣模型分別指出資料(1)~(4)的業(yè)務(wù)類型。
2.針對不同業(yè)務(wù)類型，說明如何進(jìn)行財務(wù)資源合理分配。 3.為甲公司如何選擇競爭戰(zhàn)略提出建議。

【 例 1 - 7 】神洲商業(yè)貿(mào)易公司下設(shè)五個分部，分別經(jīng)營A 、B 、C 、D 、E五類業(yè) 務(wù)。2023年有關(guān)資料如表1-3所示。

表 1 - 3 神洲商業(yè)貿(mào)易公司分部情況

業(yè)務(wù) 營業(yè)收入
(萬元) 占比 (%) 凈利潤 (萬元) 占比 (%) 市場占有率
(%) 業(yè)務(wù)增長率
(%)
A 60000 37 10000 39 80 +15
B 40000 24 5000 20 40 +10
C 40000 24 2000 8 10 +1
D 20000 12 8000 31 60 -20
E 5000 3 500 2 5 -10
合計 165000 100 25500 100
一
一

要 求 ：
1.在波士頓矩陣中標(biāo)示A 、B 、C 、D 、E 五類業(yè)務(wù)的位置，并分別指出其業(yè)務(wù)類型。 2.指出該公司根據(jù)不同的業(yè)務(wù)類型，可能作出的戰(zhàn)略選擇。
3.指出波士頓矩陣的主要優(yōu)點以及公司在對業(yè)務(wù)組合管理時的努力方向。

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高級會計實務(wù)案例

1. 波士頓矩陣圖見圖1- 1,其中A 為明星類業(yè)務(wù)；D 為金牛類業(yè)務(wù)；B、C 為 問 題類業(yè)務(wù)；E 為瘦狗類業(yè)務(wù)。

市場占有率

高 中 低

A
明星類業(yè)務(wù)
B、C
問題類業(yè)務(wù)

D
金牛類業(yè)務(wù)
E
瘦狗類業(yè)務(wù)

圖 1 - 1 波士頓矩陣

2.該公司對于A 明星類業(yè)務(wù)可以采用前向、后向和水平一體化、市場滲透、市場 開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，以便保持或加強(qiáng)其在市場上的主導(dǎo)地位。
對于D 金牛類業(yè)務(wù)可以采用產(chǎn)品開發(fā)或多元化戰(zhàn)略，以提高具有品牌強(qiáng)勢地位的 金牛類業(yè)務(wù)的吸引力。不過，當(dāng)金牛類業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向弱勢時，公司應(yīng)當(dāng)考慮收縮戰(zhàn)略。
對于B 、C 問題類業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略選擇取決于公司對該類業(yè)務(wù)發(fā)展前景的判斷。若預(yù)計 樂觀則可以采用市場開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略加以強(qiáng)化；若預(yù)計悲觀則可以采用收縮戰(zhàn)略， 剝 離 出 售 。
對于E 瘦狗類業(yè)務(wù)，由于無論是在公司內(nèi)部，還是在外部市場，這類業(yè)務(wù)都處 于不受重視的地位，因而往往是進(jìn)行清算、剝離的對象，因而收縮戰(zhàn)略可能是最佳 選 擇 。
3.波士頓矩陣的主要優(yōu)點在于，該方法促使人們關(guān)注公司各個分部業(yè)務(wù)的現(xiàn)金 流、投資特性及其需求。許多公司的分部都會隨著時間的推移而變化：多數(shù)情況下， 按逆時針方向循環(huán)發(fā)展，即形成瘦狗類→ 問題類→ 明星類→金牛類→瘦狗類的運動軌 跡。少數(shù)情況下，可能按順時針方向發(fā)展，即形成明星類→ 問題類→瘦狗類→金牛類 → 明星類的運動軌跡。在某些公司中，上述循環(huán)模型并不明顯。隨著時間的推移，企 業(yè)應(yīng)當(dāng)努力使自身的業(yè)務(wù)組合都能轉(zhuǎn)變成各分部所在行業(yè)的明星類業(yè)務(wù)。

【 例 1 - 8 】樂美公司20世紀(jì)80年代初率先進(jìn)入個人電腦 (PC) 市場，在隨后的 十多年里一直獨步天下。近10年來，由于市場競爭日趨激烈，樂美公司PC 業(yè)務(wù)銷售額 不斷下挫，虧損日增。2024年2月1日，樂美公司將其全部PC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給中國LX公 司，轉(zhuǎn)而進(jìn)入一些高價值產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。如今，樂美公司的發(fā)展變得更為均衡、更有效率， 實現(xiàn)了收益的穩(wěn)定增長，提升了自身的競爭力。樂美公司向LX 轉(zhuǎn) 讓PC 業(yè)務(wù)，并不是LX 公司“蛇吞象”或“逼宮”,而是樂美公司的主動選擇。

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第一章■企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)

樂美公司的優(yōu)勢：樂美公司創(chuàng)建于1914年，技術(shù)領(lǐng)先且實力雄厚，擁有一流的優(yōu)秀 人才和無與倫比的企業(yè)精神。為迎接公司成立110周年，樂美公司積極推進(jìn)組織變革和 流程再造，并于2023年底完成了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和重新定位。樂美公司不再以計算機(jī)硬件公司 自居，而是提供給顧客完整的解決方案，積極進(jìn)入顧客服務(wù)領(lǐng)域，成立了全球服務(wù)部門， 擴(kuò)大軟件服務(wù)。服務(wù)部門和軟件部門逐漸成為樂美公司的優(yōu)勢板塊，也構(gòu)成了公司現(xiàn)金 流來源的主要渠道。
樂美公司的劣勢：PC 部門采取的外包和開發(fā)系統(tǒng)戰(zhàn)略無法形成樂美公司的長久競爭 優(yōu)勢。生產(chǎn)兼容計算機(jī)的致命弱點是易于模仿。樂美公司計算機(jī)與其他計算機(jī)的唯一差 異在于是否掛上樂美公司品牌。正是由于兼容機(jī)的出現(xiàn)，樂美公司品牌優(yōu)勢漸漸褪色， PC業(yè)務(wù)盈利率下降。最大的挑戰(zhàn)是PC 運行速度越來越快，使用界面越來越好，功能越 來越強(qiáng)大。在使用的性能上，樂美公司大型計算機(jī)無法與之抗衡。當(dāng)時，大型計算機(jī)正 是樂美公司的搖錢樹，毛利率高達(dá)70%,然而好景不長，市場逐漸受到個人計算機(jī)的侵 占，盈利逐漸減少，其PC 部門明顯成為樂美公司的劣勢部門。
樂美公司的機(jī)會：機(jī)會是組織外部環(huán)境的積極趨勢。當(dāng)今客戶的需求正在轉(zhuǎn)移，具 體表現(xiàn)在：從零散的系統(tǒng)轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)解決方案；從各自獨立運作轉(zhuǎn)向整合的基礎(chǔ)設(shè)施；從 專屬轉(zhuǎn)向開放的標(biāo)準(zhǔn)；從維護(hù)信息系統(tǒng)運營轉(zhuǎn)向更加專注于業(yè)務(wù)創(chuàng)新；從手工操作變?yōu)?向自動化和自感式方向發(fā)展。在這樣的趨勢下，剝離PC 業(yè)務(wù)后，樂美公司便把戰(zhàn)略重點 放在更高的價值領(lǐng)域，直面市場和客戶需求的變化趨勢，進(jìn)一步加強(qiáng)系統(tǒng)科技、軟件和 服務(wù)能力，幫助客戶實現(xiàn)價值。
樂美公司面臨的威脅：威脅是組織外部環(huán)境的負(fù)面趨勢。PC 業(yè)務(wù)市場競爭日益激 烈，利潤非常微薄。
要 求 ：
1. 根據(jù)上述資料，列示樂美公司業(yè)務(wù)SWOT分析圖。
2. 指出樂美公司應(yīng)當(dāng)采取哪種類型的公司戰(zhàn)略，并簡要說明該種戰(zhàn)略給樂美公司帶 來的影響。

1. 將樂美公司的主要業(yè)務(wù)和內(nèi)外影響置于SWOT模型坐標(biāo)圖上，如圖1-2所示。

圖1-2樂美公司業(yè)務(wù)的SWOT 分析

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高級會計實務(wù)案例

【 例 1 - 9 】X 網(wǎng)絡(luò)科技股份有限公司(以下簡稱 “X 公司”),注冊資本為1.5億 元，專注大宗產(chǎn)品電子商務(wù)，是中國領(lǐng)先的大宗產(chǎn)品020電子商務(wù)平臺之一，公司業(yè)務(wù) 覆蓋石油、煤炭等10余個種類，擁有90多萬家企業(yè)用戶，經(jīng)營團(tuán)隊有較強(qiáng)的凝聚力和 執(zhí)行力。
在大宗產(chǎn)品電子商務(wù)領(lǐng)域，公司擁有電子支付、交易所及信用保險等金融牌照，率 先實現(xiàn)了信息流、資金流、物流的三流合一，為大宗產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈的各方參與者提供大數(shù) 據(jù)服務(wù)、現(xiàn)貨交易、網(wǎng)絡(luò)融資等全方位電子商務(wù)解決方案。據(jù)權(quán)威資料顯示，2016年X 公司在電子商務(wù)行業(yè)的市場份額居全國第五位。在公司高管層召開的戰(zhàn)略研討會上，公 司提出，要在未來五年市場份額和盈利能力爭取進(jìn)入行業(yè)前三名，同時積極推進(jìn)公司在 A股或新三板上市。經(jīng)過多年的積累，X 公司具有較高的市場品牌美譽度，開創(chuàng)了適合 自身發(fā)展的商業(yè)模式，建立了領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)融資平臺和較為科學(xué)嚴(yán)密的風(fēng)險監(jiān)控體系，形 成了以大宗產(chǎn)品020電子商務(wù)平臺為核心，全面整合原材料供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)、物流倉 儲、貿(mào)易商、終端用戶的全新大宗產(chǎn)品生態(tài)系統(tǒng)。但總體而言，業(yè)務(wù)拓展偏于保守，宣 傳力度不足。上游金融機(jī)構(gòu)信用政策的變化和下游大宗產(chǎn)品交易波動也在一定程度上給 X公司業(yè)績造成了不利影響。
(1)大宗產(chǎn)品020電子商務(wù)平臺。
X公司利用互聯(lián)網(wǎng)開放、高效、信息對稱和空間無限的特點，結(jié)合線下標(biāo)準(zhǔn)化的大 宗產(chǎn)品物流節(jié)點，讓線下的孤島連成網(wǎng)，讓線上的大宗產(chǎn)品業(yè)務(wù)落地，形成線上線下一 體化交易平臺。
(2)三流合一的商業(yè)模式。
X公司是以專業(yè)信息和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的大宗產(chǎn)品增值服務(wù)平臺，包括現(xiàn)貨交易、網(wǎng)絡(luò) 融資、大數(shù)據(jù)等產(chǎn)品和服務(wù)，實現(xiàn)了大宗產(chǎn)品信息流、資金流、物流的三流合一。由此 構(gòu)建了一個金字塔結(jié)構(gòu)，最底層是大數(shù)據(jù)服務(wù)用戶，其中一部分轉(zhuǎn)化成網(wǎng)絡(luò)融資用戶， 另一部分轉(zhuǎn)化為現(xiàn)貨交易用戶。
①大數(shù)據(jù)服務(wù)。X公司提供國內(nèi)權(quán)威的大宗產(chǎn)品的專業(yè)行情信息與市場分析，致力 于成為大宗產(chǎn)品交易的現(xiàn)貨、價格評估標(biāo)準(zhǔn)。X 公司的評估價格已廣泛進(jìn)人大型石化企 業(yè)的定價體系，同時也成為眾多市場交易者用于交易結(jié)算的價格標(biāo)準(zhǔn)。

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第一章■企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略

②網(wǎng)絡(luò)融資。X 公司“網(wǎng)絡(luò)融資”業(yè)務(wù)于2009年上線，開創(chuàng)了互聯(lián)網(wǎng)金融先河， 由 X 公司與金融機(jī)構(gòu)、物流服務(wù)商三方合作，為交易商提供全流程網(wǎng)絡(luò)即時融資服 務(wù)，具有“單筆大、放款速度快”的特點。該業(yè)務(wù)實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化、批量化，并通過閉 環(huán)交易進(jìn)行風(fēng)險控制，已分別與中國建設(shè)銀行、廣發(fā)銀行、招商銀行等金融機(jī)構(gòu)實現(xiàn) 系統(tǒng)對接，累計提供網(wǎng)絡(luò)放款450多億元，但網(wǎng)絡(luò)融資有時會受上游金融機(jī)構(gòu)銀根收 緊的影響。
③現(xiàn)貨交易。X公司的現(xiàn)貨交易主要采用集合采購模式。集合采購是一種以客戶需 求為驅(qū)動通過020平臺重構(gòu)大宗產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈，持續(xù)提高業(yè)務(wù)集中度的現(xiàn)貨交易新模式， 并在對產(chǎn)業(yè)鏈的整合與全程監(jiān)管過程中，實現(xiàn)資金流、物流的封閉運行。公司現(xiàn)貨交易 尚處于起步階段，市場前景極為廣闊。其交易原理是：上游把貨賣給中間商，中間商再 把貨賣給下游，而中間的服務(wù)商，比如金融機(jī)構(gòu)提供融資服務(wù)，倉儲物流商提供倉儲物 流服務(wù)，質(zhì)檢機(jī)構(gòu)提供檢驗服務(wù)。X 公司作為平臺方，提供網(wǎng)絡(luò)交易平臺、交易規(guī)則和 網(wǎng)絡(luò)化的標(biāo)準(zhǔn)交割單。因此，上述各方都能夠圍繞X 平臺進(jìn)行交易，從而極大地提高了 產(chǎn)業(yè)效率。
(3)根據(jù)國家對“互聯(lián)網(wǎng)+”產(chǎn)業(yè)政策的支持與鼓勵，加之活躍的投融資市場，X 公司擬從市場融資2億元： 一部分用于擴(kuò)展現(xiàn)貨交易模式，租賃港口碼頭，構(gòu)建以重要 港口為節(jié)點的大宗商品交易模式鏈，覆蓋全國煤炭交易商；另一部分用于對業(yè)內(nèi)電子商 務(wù)企業(yè)的并購。
X公司近3年來業(yè)務(wù)和利潤迅速增長，主要財務(wù)指標(biāo)如表1-4所示

表1-4 X公司財務(wù)指標(biāo) 單位：萬元

項 目 2021年 2022年 2023年 2024年 2025年 2026年
營業(yè)收入
15780
16963
20356
一
一
一
凈利潤
3650
7275
9979
11500
25300
37950
資產(chǎn)
294590
389730
519421
一
一
一
負(fù)債
103000
138870
181797
一
一
一
所有者權(quán)益
191590
250860
337624
一
一
一
注：*其中含政府一次性政策補(bǔ)貼1500萬元，

要 求 ：
1 . 指出X 公司實施的戰(zhàn)略類型，并簡要說明該種戰(zhàn)略的適用條件。
2 . 運用SWOT模型原理，具體指出X 公司的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅。
3. 已知“可比企業(yè)”平均市盈率為15倍，根據(jù)可比企業(yè)分析法和2024年預(yù)計凈利 潤計算公司價值，指出此處“可比企業(yè)”的內(nèi)涵，并分別從業(yè)務(wù)(營運)和財務(wù)角度至 少列示三項常用的可比企業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)。

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高 級會計實務(wù)案例