全面預(yù)算管理是依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的要求，采用價(jià)值形式對(duì)企業(yè)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、分配等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)測(cè)決策和目標(biāo)控制的管理方式。全面預(yù)算管理通過(guò)業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，明確適度的分權(quán)、授權(quán)、戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等，來(lái)實(shí)現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營(yíng)持續(xù)改善、價(jià)值穩(wěn)步增加的目標(biāo)，是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。
企業(yè)推行全面預(yù)算管理的目標(biāo)是促進(jìn)企業(yè)建立健全內(nèi)部約束機(jī)制，規(guī)范企業(yè)管理行為，保障企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)。從管理角度而言，實(shí)施全面預(yù)算管理宏觀動(dòng)因在于：①培育和提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；②優(yōu)化內(nèi)部資源，整合外部資源，不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈；③實(shí)現(xiàn)流程再造以及組織架構(gòu)和管理模式的轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新；④增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，適應(yīng)WTO挑戰(zhàn)，提高參與國(guó)際合作的能力。其微觀動(dòng)因在于：（1）為管理者提供全面的、動(dòng)態(tài)的資金信息（周轉(zhuǎn)效率、效益、成本），提高財(cái)務(wù)監(jiān)管和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控能力（合理調(diào)配資金、安排債務(wù)結(jié)構(gòu)、降低資金成本），實(shí)現(xiàn)資金集中管理（促進(jìn)資金管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化），支持公司規(guī)模化、集約化發(fā)展；（2）務(wù)實(shí)基礎(chǔ)管理、實(shí)施精細(xì)化管理、完善經(jīng)營(yíng)理念和管理手段，提高企業(yè)了解和準(zhǔn)確分析信息及正確決策的能力；（3）明確并量化公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，規(guī)范企業(yè)的管理控制，明確各級(jí)責(zé)權(quán)和績(jī)效考核依據(jù)，為企業(yè)的成功經(jīng)營(yíng)提供保證。
加入ＷＴＯ后，我國(guó)市場(chǎng)化步伐日益加快，國(guó)家對(duì)電力行業(yè)提出了更新的要求：打破壟斷，廠網(wǎng)分開(kāi)，競(jìng)價(jià)上網(wǎng)等，開(kāi)始了真正意義的電能商品化。在這一形勢(shì)下，電網(wǎng)公司進(jìn)入市場(chǎng)是必然選擇，這要求電網(wǎng)公司要積極尋找科學(xué)有效的內(nèi)部管理方法以適應(yīng)將來(lái)的國(guó)際國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)。
為適應(yīng)這一形勢(shì)，近年來(lái)，不少電網(wǎng)公司開(kāi)始在企業(yè)內(nèi)部推行全面預(yù)算管理，并取得了一定成就，較有代表性的有江蘇諫壁發(fā)電廠、江蘇電力公司、北京國(guó)華電力公司等。從國(guó)內(nèi)外的實(shí)踐來(lái)看，全面預(yù)算管理能夠?yàn)槠髽I(yè)“四流”的整合提供針對(duì)性的解決方案，對(duì)提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益起了積極作用。但因?yàn)槠渚哂袠O強(qiáng)的針對(duì)性和專業(yè)性，并且完全在企業(yè)內(nèi)部推行，在體系設(shè)計(jì)和運(yùn)行中難免會(huì)受到企業(yè)自身組織結(jié)構(gòu)、管理方法、人員素質(zhì)等方面的局限，造成體系運(yùn)行流于形式。如何解決全面預(yù)算管理在實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，筆者提出以下新思路。
一、ＩＳＯ９０００體系的特點(diǎn)決定了它可以同全面預(yù)算管理有效結(jié)合
ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)以八項(xiàng)管理原則作為理論基礎(chǔ)，高度概括了管理的最基本、通用的一般規(guī)律，它們分別是：以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)作用、全員參與、過(guò)程方法、管理的系統(tǒng)方法、基于事實(shí)的決策方法、與供方的互利關(guān)系。在這八項(xiàng)原則的指導(dǎo)下，通過(guò)對(duì)文件記錄的規(guī)定和控制，即要求“說(shuō)過(guò)的要寫(xiě)到，寫(xiě)到的要做到，做的結(jié)果要有記錄”對(duì)執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行有效保障。針對(duì)電網(wǎng)公司特點(diǎn)，從ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)可以借鑒的管理理論及方法有：持續(xù)改進(jìn)思想、PDCA模式（PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動(dòng)的全部過(guò)程，就是質(zhì)量計(jì)劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。PDCA是英語(yǔ)單詞Plan(計(jì)劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(處理)的第一個(gè)字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。）、管理與評(píng)審、記錄控制、過(guò)程方法和管理系統(tǒng)方法等。從全面預(yù)算管理流程來(lái)看，貫穿預(yù)算編制與調(diào)整、執(zhí)行與控制、評(píng)價(jià)與考核全過(guò)程。從管理體系循環(huán)角度上講，ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)同全面預(yù)算管理在本質(zhì)上是相同的。
二、抓住一個(gè)核心，即預(yù)算的“三全管理”
預(yù)算是用數(shù)量來(lái)表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)告或者數(shù)值化的計(jì)劃，詳細(xì)描述了企業(yè)在一定時(shí)期是如何獲得與使用資源。有兩個(gè)作用：一是把組織各項(xiàng)工作的預(yù)期成果數(shù)值化，為各項(xiàng)工作確定具體目標(biāo)；二是為各項(xiàng)工作提供標(biāo)準(zhǔn)，確定約束依據(jù)?？梢?jiàn)預(yù)算牽涉到企業(yè)的方方面面、上上下下，要搞好預(yù)算，就必須抓住全面預(yù)算管理的“三全核心”
全方位的預(yù)算管理把企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)納入預(yù)算管理范疇，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等均應(yīng)納入預(yù)算范疇，同時(shí)把企業(yè)財(cái)務(wù)管理從事后核算轉(zhuǎn)向事前的全面預(yù)算，管理前移，在企業(yè)形成一個(gè)橫向到邊、縱向到底、逐點(diǎn)聯(lián)動(dòng)的預(yù)算控制網(wǎng)絡(luò)，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)刻處在有效的信息流、物流、資金流合理的控制狀態(tài)。
全員的預(yù)算管理：預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)行為的規(guī)范，需要全體員工參與與認(rèn)同。一方面體現(xiàn)員工的“主人翁”地位，另一方面使企業(yè)各方面人員關(guān)心預(yù)算、接受預(yù)算、服從預(yù)算，使企業(yè)各級(jí)員工轉(zhuǎn)變以往的“花了算”為“算了花”的觀點(diǎn)。
全過(guò)程的預(yù)算管理預(yù)算管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)化的控制過(guò)程。要確保預(yù)算能有效貫徹實(shí)施，從資源配置的預(yù)算編制、預(yù)算分析和執(zhí)行的全過(guò)程必須進(jìn)行跟蹤、監(jiān)控和校正。
三、創(chuàng)造兩個(gè)條件，即組織條件與技術(shù)條件
預(yù)算管理在我國(guó)起步較晚，尤其是全面預(yù)算管理是對(duì)過(guò)去管理哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)理念的重大調(diào)整，涉及管理流程的重組和權(quán)利的重新分配，因此為預(yù)算管理創(chuàng)造良好的組織和技術(shù)條件是搞好全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。良好的組織條件需要企業(yè)高層管理者的認(rèn)同和支持。全面預(yù)算管理關(guān)系到公司的生存與發(fā)展，涉及到單位和部門(mén)之間的利益調(diào)整與權(quán)利分配，要全面推行預(yù)算管理有一個(gè)認(rèn)知的過(guò)程，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)的高度，直接影響到預(yù)算能否有效執(zhí)行與推進(jìn)。
良好的技術(shù)條件是推進(jìn)預(yù)算管理手段現(xiàn)代化。從預(yù)算的作用來(lái)看預(yù)算主要是要回答四個(gè)問(wèn)題：“多少”投入產(chǎn)出；“為什么”；“什么時(shí)候”；“怎么樣”，從預(yù)算管理的方式看，預(yù)算是一個(gè)集中、集成、集約的財(cái)務(wù)管理模式。要回答這四個(gè)問(wèn)題、實(shí)現(xiàn)“三集”，牽涉到擬定標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算控制、預(yù)算反饋、預(yù)算監(jiān)督、預(yù)算考核等關(guān)鍵流程，需要處理大量信息。此外，隨著改革的深入、領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的重視以及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的日趨復(fù)雜，對(duì)信息處理的準(zhǔn)確性、時(shí)效性也相應(yīng)地越來(lái)越高。如果企業(yè)的預(yù)算工作是臨時(shí)抱佛腳，所提供的資料不能滿足領(lǐng)導(dǎo)的要求，對(duì)預(yù)算工作將有負(fù)面影響。因此需要加大硬件和軟件的投入，為預(yù)算管理手段現(xiàn)代化奠定技術(shù)基礎(chǔ)。
四、實(shí)現(xiàn)三個(gè)改善，即內(nèi)容、方法與體系的改善
預(yù)算作為企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)謀求發(fā)展的重要手段，有其規(guī)律性與系統(tǒng)性。針對(duì)目前的預(yù)算管理，需力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)內(nèi)容、方法和體系3方面改善，使預(yù)算成為企業(yè)戰(zhàn)略的支撐。
1、改善預(yù)算管理內(nèi)容
預(yù)算管理內(nèi)容可以說(shuō)是包羅萬(wàn)象，包括有形的、無(wú)形的、數(shù)量的、質(zhì)量的、物理的、經(jīng)濟(jì)的等。企業(yè)需要改善預(yù)算管理的內(nèi)容，確定切入重點(diǎn)。首先是抓住全過(guò)程的經(jīng)營(yíng)預(yù)算。傳統(tǒng)的電網(wǎng)公司生產(chǎn)預(yù)算或業(yè)務(wù)預(yù)算重點(diǎn)是成本費(fèi)用預(yù)算。在此基礎(chǔ)上，拓寬經(jīng)營(yíng)預(yù)算內(nèi)涵，形成產(chǎn)、供、銷(xiāo)全過(guò)程的預(yù)算管理體系。其次是抓好電網(wǎng)公司的投資預(yù)算。投資預(yù)算具有相當(dāng)重要的地位，通過(guò)投資預(yù)算管理告訴管理決策層何時(shí)進(jìn)行投資、投多少、資金從何處來(lái)、何時(shí)獲得回報(bào)。目前投資預(yù)算是預(yù)算工作中的比較弱的環(huán)節(jié)，特別是財(cái)務(wù)部門(mén)參與投資預(yù)算的工作不夠，尤其是以電價(jià)為基礎(chǔ)倒推投資的預(yù)算遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，出現(xiàn)了許多投資失誤的項(xiàng)目和投資無(wú)效項(xiàng)目，所以加強(qiáng)投資預(yù)算具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義；第三是抓好現(xiàn)金流量與財(cái)務(wù)狀況預(yù)算。長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)堅(jiān)持利潤(rùn)最大化的管理理念，非常重視利潤(rùn)預(yù)算，而對(duì)現(xiàn)金與財(cái)務(wù)狀況預(yù)算不太感興趣。只知道企業(yè)有“紅字號(hào)”破產(chǎn)，不知道企業(yè)有“藍(lán)字號(hào)”破產(chǎn)，即有利潤(rùn)也可能破產(chǎn)的道理（例如說(shuō)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)就是追求實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化,如果只有少數(shù)人利潤(rùn)最大化,大多數(shù)沒(méi)有利潤(rùn)和以至走向貧窮破產(chǎn)，典型有：企業(yè)管理者的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)股東擁有價(jià)值的最大化，而不顧公司的負(fù)責(zé)比率，以美國(guó)安然公司為例，截止2001年10月末，該公司負(fù)債達(dá)312億美元（資產(chǎn)為498億美元），資產(chǎn)負(fù)債率為62.7%。當(dāng)公司真實(shí)負(fù)債高于一定比例時(shí)，受利益驅(qū)動(dòng)的影響企業(yè)更趨向于選擇高風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)，最終導(dǎo)致了此電網(wǎng)企業(yè)的破產(chǎn)）?，F(xiàn)金流量與財(cái)務(wù)狀況預(yù)算是一個(gè)新課題,也是一個(gè)重要課題,如果資金的支付與資金的安全!資金的來(lái)源與籌集都心中無(wú)數(shù)，勢(shì)必影響企業(yè)存亡和競(jìng)爭(zhēng)能力。
2、改善預(yù)算管理方法
目前，很多電力企業(yè)進(jìn)行的預(yù)算大多各自為政、分別進(jìn)行、互不通氣、相互脫節(jié)預(yù)算方式，各說(shuō)各話。在編制上往往被簡(jiǎn)化為在過(guò)去基礎(chǔ)上的外推和追加過(guò)程，而預(yù)算審批則更加簡(jiǎn)單，大部分以主觀想象為基礎(chǔ)，任意確定預(yù)算。因此首先需要加強(qiáng)預(yù)算的前沿管理，即預(yù)算設(shè)計(jì)要有科學(xué)的、系統(tǒng)的、規(guī)范的方式方法。其次是預(yù)算過(guò)程控制，預(yù)算需要一套報(bào)告反饋系統(tǒng)，也需要一套預(yù)算的核算系統(tǒng)，要使兩個(gè)核算系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合，將預(yù)算的“秋后算賬”改變?yōu)檫m時(shí)動(dòng)態(tài)結(jié)算，告知決策者可供使用的空間、告知管理者缺陷在哪里、方向在哪里、告知編制者誤差在哪里。以改變目前很多的預(yù)算只是紙上談兵、心中無(wú)數(shù)、年終算總帳，預(yù)算形同虛設(shè)的困境。第三是預(yù)算后評(píng)價(jià)。對(duì)預(yù)算的評(píng)價(jià)主要有這樣幾個(gè)方面，一是對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評(píng)價(jià)，是以什么原則來(lái)評(píng)價(jià)預(yù)算結(jié)果，以是否完成預(yù)算為前提，還是以效益最大為前提；二是對(duì)預(yù)算質(zhì)量的評(píng)價(jià)，以什么指標(biāo)來(lái)評(píng)定預(yù)算是高質(zhì)量的、還是應(yīng)付性的，特別在一個(gè)公司系統(tǒng)，需要報(bào)送一系列的預(yù)算指標(biāo)，需要一套評(píng)價(jià)方法，只有在比較中才有動(dòng)力，才能鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后；三是注意預(yù)算的事后分析，預(yù)算的編制是否符合實(shí)際。
3、改善預(yù)算管理組織體系
預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和保證，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置包括各預(yù)算機(jī)構(gòu)設(shè)置、各機(jī)構(gòu)職能責(zé)任單位的劃分、企業(yè)相關(guān)部門(mén)職責(zé)。企業(yè)推行全面預(yù)算管理一般應(yīng)成立預(yù)算管理委員會(huì)，為確保預(yù)算管理委員會(huì)的權(quán)威性，預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)隸屬企業(yè)董事會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)，并由企業(yè)的董事長(zhǎng)兼任預(yù)算管理委員會(huì)主任。從整體全局角度而言，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)預(yù)算管理負(fù)責(zé)，特別是總會(huì)計(jì)師、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師要從資金上、技術(shù)上、經(jīng)濟(jì)上來(lái)協(xié)調(diào)預(yù)算工作；從縱向看，建立總公司、分公司、基層班組的預(yù)算管理體系，明確目標(biāo)與分工；從橫向看，在財(cái)務(wù)、計(jì)劃、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)等部門(mén)建立業(yè)務(wù)預(yù)算體系，搞好歸口業(yè)務(wù)預(yù)算工作，對(duì)部門(mén)業(yè)務(wù)預(yù)算負(fù)責(zé)。通過(guò)改善預(yù)算管理組織體系，能夠改變預(yù)算孤軍奮戰(zhàn)局面,促進(jìn)全面預(yù)算管理實(shí)施。
