衢州光明電力工程有限公司 蘭位龍
內(nèi)部控制是一個時談時新的話題。無論企業(yè)發(fā)展到何種層次，都離不開內(nèi)控措施的保障，一套完善的、高效的內(nèi)控制措施實際上起的是糾偏儀的作用，它雖沒有發(fā)動機(jī)的引擎功能，但卻可以防止企業(yè)偏離正確的軌道。遺憾的是許多企業(yè)對于內(nèi)部控制的認(rèn)識卻相當(dāng)模糊，談的不多，做的更少。殊不知大部分企業(yè)并不是鐵板一塊，無懈可擊，某一環(huán)節(jié)的控制失范即可能導(dǎo)致整個鏈條的斷裂，遭到慘重的損失。
這絕不是危言聳聽。英國巴林銀行，一家具有233年歷史的英國皇家銀行，資金總額達(dá)59億英鎊，卻在1995年2月26日宣布破產(chǎn)了，而1994年該銀行的稅前利潤高達(dá)1.5億美元。具有如此輝煌歷史、良好業(yè)績的銀行,卻遭滅頂之災(zāi),頃該間灰飛煙滅,為什么?其破產(chǎn)的直接原因就是內(nèi)控的失范,使其所屬新加坡巴林公司的期貨經(jīng)理尼克•里森能翻手為云,覆手為雨,瘋狂買賣金融衍生產(chǎn)品而導(dǎo)致了慘重的損失。
炒股票的人可能還記得新華證券吧？這家注冊資本達(dá)2億元，成立還不滿3年的證券公司，在2003年月12月5日被中國證監(jiān)會撤銷了。又是為什么？同樣是內(nèi)控的失范，其所屬營業(yè)部大量挪用客戶債券違規(guī)進(jìn)行國債回購，最終導(dǎo)致公司資不抵債。
剖析典型事例的慘痛教訓(xùn)，我們不得不引起警惕，資金高度密集的電力企業(yè)不能在內(nèi)控建設(shè)方面無所作為。本人從事電力基層企業(yè)財務(wù)管理工作，根據(jù)自己工作中的體會，談幾點內(nèi)控制度建設(shè)方面的想法，并向同行求教。
一、推行內(nèi)控制度是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的考驗
內(nèi)控制度，說簡單點，就是企業(yè)內(nèi)部對職權(quán)行使的制約，是對職權(quán)操控者的權(quán)力約束，也是職權(quán)操控者之間的權(quán)力制衡。一個企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力最大，理所當(dāng)然所受的約束和制衡就最多。
推行內(nèi)部控制，首先需要完善企業(yè)內(nèi)部的授權(quán)體系，明確企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)崗位的崗位職責(zé)及審批權(quán)限。企業(yè)內(nèi)部應(yīng)改變“集權(quán)”的管理方式，這其實是一場革命，是改變權(quán)力行使方式的一場革命，是改變領(lǐng)導(dǎo)思維方式的一場革命，而革命的主要對象恰恰是領(lǐng)導(dǎo)者自身。
所以在企業(yè)內(nèi)部能否推行嚴(yán)密的內(nèi)控制度，取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自身是否具有分權(quán)的魄力、接受監(jiān)督和制約的勇氣。
二、內(nèi)部控制不僅僅是財會部門的職責(zé)
許多人（包括有的領(lǐng)導(dǎo)）對內(nèi)部控制的認(rèn)識有偏差，認(rèn)為只要財務(wù)部門支票不要開錯、錢不要多付就是內(nèi)部控制，財務(wù)部門管錢與管賬崗位分離、記賬與稽核崗位分離就是內(nèi)部控制。的確，財務(wù)部門是公司履行內(nèi)控職責(zé)的重要部門，但財務(wù)控制不是萬能的，財務(wù)部門只能對現(xiàn)金流量，經(jīng)營業(yè)務(wù)的貨幣價值量進(jìn)行控制，財務(wù)部門控制的有效性取決于業(yè)務(wù)流程前段的控制是否有效，比如生產(chǎn)部門對成本的控制，物資部門對材料采購的控制等等。
一套有效的內(nèi)控制度，從理論上說，其控制觸角應(yīng)涉及企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)和各個方面，其控制范圍應(yīng)涵蓋資金、實物資產(chǎn)、對外投資、融資、工程施工、物資采購、商品銷售、對外擔(dān)保等事項。
三、內(nèi)部控制制度必須體現(xiàn)公平性和有效性
從人性的角度分析，任何人都渴望自由，都有擺脫束縛的愿望，而內(nèi)控制度的實施，恰恰是對每個人在某些方面有所制約和限制。控制與反控制永遠(yuǎn)是一對矛盾，但這對矛盾應(yīng)該是可以協(xié)調(diào)的，其有效的方法只能是依靠一套公平的、高效的內(nèi)控制度。
首先，內(nèi)控制度必須是公平的?？刂撇荒軆H僅針對下級或普通員工，而對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)則“刑不上大夫”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的權(quán)力行使必須納入內(nèi)控制度的監(jiān)督范圍。它不允許領(lǐng)導(dǎo)任意拍板，濫用職權(quán)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層身體力行去遵守這套制度時，這對下級無疑是一種示范，控制與被控制之間的矛盾自然會協(xié)調(diào)。
其次，內(nèi)控制度必須是有效率的。一套內(nèi)控措施實施后，如果控制點不到位，或控制流于形式，或該控的未控而不該控的緊控，那么它的實施效果必然是“勞民傷財”。反之，通過一系列內(nèi)控措施的實施，規(guī)范了業(yè)務(wù)操作流程，加強(qiáng)了對關(guān)鍵部位職權(quán)行使的控制，防止了舞弊的可能，這就能使企業(yè)降低了經(jīng)營風(fēng)險，避免了因失控而造成的損失。
四、內(nèi)部控制要貫穿事前、事中、事后
形成前后銜接有序，環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)部體系，規(guī)范事前、事后的業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)對程序的控制。只有程序規(guī)范了，才能保證經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)不會走樣，才能防患于未然。
五、清晰劃分崗位，制訂明晰的崗位職責(zé)及嚴(yán)格的工作標(biāo)準(zhǔn)
崗位的劃分要體現(xiàn)不相容崗位相互分離原則，要防止由同一人從立項到審批，再到實施直至付款的全過程地經(jīng)辦某項業(yè)務(wù)。比如，針對銷售業(yè)務(wù)，要分別設(shè)立銷售、發(fā)貨、收款崗位；針對采購業(yè)務(wù)，請購的不能審批，詢價崗位不能確定供應(yīng)商，負(fù)責(zé)采購的崗位不能參與驗收；對于工程施工業(yè)務(wù)，概預(yù)算編制與審核崗位要分離，評標(biāo)與定標(biāo)的要分離。只有保證不相容崗位的相互分離，在此基礎(chǔ)上明確各崗位的職責(zé)權(quán)限及其工作標(biāo)準(zhǔn)，才可能實施對關(guān)鍵控制點的制約和監(jiān)督。
上文曾談到程序控制的必要性，其實程序控制的有效性取于程序中各環(huán)節(jié)、各崗位的控制是否有效，哪些業(yè)務(wù)需由哪些崗位經(jīng)辦必明確，這些崗位的辦事標(biāo)準(zhǔn)，也就是“怎么辦”必須明晰，不能模棱兩可，否則，縱然有再規(guī)范的程序。也可能會出現(xiàn)意料之外的結(jié)局，給企業(yè)造成損失。
六、內(nèi)部控制應(yīng)是有選擇、有重點的控制
任何一項內(nèi)部控制措施的實施，必然會耗費一定量人力、物力、財力，這就是實施內(nèi)控措施的機(jī)會成本。一項內(nèi)控措施的實施帶來的收益只有大于內(nèi)控措施的機(jī)會成本時，這項內(nèi)控措施才是有效的，反之如果企業(yè)推行一項內(nèi)控措施的成本要10萬元，而該措施實施后僅會給公司減少2萬元損失，那顯然是不符合效益原則的。這說明內(nèi)控措施的實施要做到全面展開、面面俱到、不留死角是不可能的。企業(yè)應(yīng)該體現(xiàn)重要性原則，集中有效資源將其配置到有效控制的行為中，對企業(yè)經(jīng)營的重要方面及重要環(huán)節(jié)實行重點控制。筆者以為應(yīng)在以下幾個方面進(jìn)行重點控制：
1、 工程項目的控制。應(yīng)建立規(guī)范的工程項目決策制度，明確相關(guān)崗位職責(zé)權(quán)限，落實投資決策的責(zé)任，重點加強(qiáng)工程項目的預(yù)結(jié)算、招投標(biāo)等環(huán)節(jié)的控制，嚴(yán)防項目決策失誤以及工程發(fā)包、承包、施工、驗收等過程中的舞弊行為，加強(qiáng)不相容崗位之間的相互監(jiān)督與制約，防止內(nèi)外勾結(jié)給企業(yè)造成損失。
2、 實物資產(chǎn)的管理。建立健全實物資產(chǎn)管理的崗位責(zé)任制度，對實物資產(chǎn)的驗收入庫、領(lǐng)用、發(fā)出、盤點、處置等環(huán)節(jié)進(jìn)行控制。明確管理責(zé)任，建立資產(chǎn)清查制度，防止資產(chǎn)的盜賣、挪用和流失現(xiàn)象的發(fā)生。
3、 資金使用的控制。對公司資金的籌集、調(diào)度、使用、分配要實行嚴(yán)格控制。針對貨幣資金收支、向外融資、對外投資等資金運作和保管業(yè)務(wù)，建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確業(yè)務(wù)的審批權(quán)限及審批程序，辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的不相容崗位嚴(yán)禁混崗，以確保資金安全。
4、 成本費用控制。重點在預(yù)結(jié)算編制、成本定額管理，材料領(lǐng)用、消費性支出等方面進(jìn)行控制。建立預(yù)算管理制度，健全成本費用控制系統(tǒng)，合理制訂成本費用標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行的考核力度。
七、適應(yīng)信息化時代的要求，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的審批盡可能實行“人機(jī)對話”
一般來說，每個人對領(lǐng)導(dǎo)都有服從的傾向，對同事都有做“和事佬”的想法。當(dāng)某人在經(jīng)辦某筆業(yè)務(wù)時，明知這樣做會違反公司的關(guān)制度，但如果領(lǐng)導(dǎo)或同事特地打了招呼，他還會堅持原則嗎？他可能會頂不住壓力,違心地給辦理了。假如業(yè)務(wù)審批程序經(jīng)過計算機(jī)受理，計算機(jī)只能按既定的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)定該筆業(yè)務(wù)的可行性,它只認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)不認(rèn)人。這無疑會提高內(nèi)部控制的剛性。
八、為體現(xiàn)內(nèi)控制度的嚴(yán)肅性，必須對違規(guī)行為進(jìn)行處罰
沒有體現(xiàn)處罰手段的內(nèi)控制度必定會流于形式。為強(qiáng)化內(nèi)控制度的嚴(yán)肅性，必須對違規(guī)行為予以處罰，讓違規(guī)的人有一種壓力，才可“殺一儆百”。
處罰的標(biāo)準(zhǔn)必須統(tǒng)一，不能分親疏，更不能只處罰下級，不處罰領(lǐng)導(dǎo)；也不能一有違規(guī)即處罰了事，處罰完了應(yīng)強(qiáng)調(diào)違規(guī)行為的整改，對職工加強(qiáng)規(guī)章制度的教育。
九、加強(qiáng)內(nèi)部控制，提高辦事效率
在企業(yè)的辦事程序中，設(shè)置相關(guān)的控制點，肯定會增加審批時間，辦事效率將會有所下降。為緩和控制與效率之間的矛盾，筆者以為，企業(yè)現(xiàn)有的自上而下控制的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)向扁平化、民主化的組織形式轉(zhuǎn)變，減少內(nèi)部控制層次。同時在企業(yè)內(nèi)部最基層建立各種類型的控制小組，讓控制小組實行自我控制以調(diào)動基層組織的積極性，只要責(zé)任明確，效率就會明顯提高。
