【摘要】本文通過分析平衡模式的平衡機理及其內(nèi)在缺陷，揭示了平衡模式執(zhí)行困難的原因，提出了構(gòu)建平衡模式下戰(zhàn)略性企業(yè)業(yè)績評價體系的思路。
引言：業(yè)績評價發(fā)展演進至今，已從財務模式和價值模式階段發(fā)展到平衡模式階段。盡管眾多的學者在平衡模式的研究上作出了重大的貢獻，許多公司也紛紛采用這種先進的業(yè)績評價模式，但是實踐表明，平衡模式在實施的過程中不斷暴露出一些較為普遍的問題，如果不能很好地解決這些問題，將會嚴重影響其應用價值。因此平衡模式的執(zhí)行仍然是一個亟待解決的問題。
一、平衡模式的平衡機理分析
平衡計分卡是平衡模式的載體。它從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習和成長四個平衡的層面將公司的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)變?yōu)樘囟ǖ闹笜撕湍繕耍⒁源藖砜疾旃镜臉I(yè)績。
平衡模式是一種綜合業(yè)績評價方法，平衡計分卡倡導的是平衡、持續(xù)的發(fā)展能力，這就構(gòu)成了管理中績效評價的新標準，它充分體現(xiàn)了綜合與平衡的思想。一般認為，平衡模式的平衡機制主要實現(xiàn)了外部與內(nèi)部、結(jié)果與動因、定量與定性、短期目標與長期目標以及利益相關者之間的五個方面的平衡。平衡計分卡所包含的這五種平衡關系集中體現(xiàn)了企業(yè)作為一個獨立經(jīng)營的經(jīng)濟實體，它在運行過程中所涉及到的人力、物力和財力這三大要素之間的交互作用及其相互關系，充分揭示了企業(yè)的資金流、物流與人力資源流之間如何在一定的環(huán)境條件下實現(xiàn)有效配置和企業(yè)綜合平衡的客觀規(guī)律性。
二、平衡模式的內(nèi)在缺陷和執(zhí)行困難的原因
盡管平衡模式在研究領域取得了較大的成功，但是由于平衡計分卡執(zhí)行困難，在實際應用領域卻沒有發(fā)揮出它應有的功效。平衡計分卡執(zhí)行困難的原因主要有以下兩大因素。
（一）難以實現(xiàn)真正的平衡
1.如何實現(xiàn)平衡的問題沒有得到解決。平衡模式雖然要求企業(yè)實現(xiàn)這五個方面的平衡，但是它本身并沒有說明如何實現(xiàn)這幾個方面真正的平衡。大家利用它可幫助企業(yè)實現(xiàn)這些平衡，但它自身卻無法自動實現(xiàn)目標和指標間的平衡。并且平衡模式各種力量內(nèi)部的矛盾，比如短期利益和長期目標的矛盾，也讓平衡難以實現(xiàn)。甚至有學者認為平衡計分卡本身就能實現(xiàn)上述五個方面的平衡，這一點在理論和實踐上都無法得到證明。
2.指標的設計和分解困難也是難以實現(xiàn)平衡的一個重要原因。由于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的不同功能和不同目的，指標體系的設計成為工作量大、難度多的環(huán)節(jié)。并且指標分解往往使指標數(shù)量越來越多，難以落實，不易進行管理和監(jiān)督。指標分解常常用不同的指標對同一事物進行描述，指標間是互相包含的關系，引起指標設置的重疊，對同一內(nèi)容的重復考核，缺乏系統(tǒng)性。對于綜合績效的評估，常常是指標的集成，而指標集成往往破壞了平衡。
?。ǘ┢髽I(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行困難
1. 不適用于戰(zhàn)略制定。企業(yè)實施平衡模式必須具備統(tǒng)一的戰(zhàn)略語言。 然而，從平衡計分卡不同的角度描述戰(zhàn)略可能產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略描述方式。如，從財務角度出發(fā)，通過收入和利潤增長來描述戰(zhàn)略；在客戶方面，用客戶的滿意程度來描述戰(zhàn)略；從內(nèi)部流程上看可能用產(chǎn)品開發(fā)和成本領先來描述戰(zhàn)略；而從學習和成長的角度更有可能從人力資源的角度來描述戰(zhàn)略，很難尋找到有關全局框架的建議，從而難以對戰(zhàn)略達成共識，嚴重影響了戰(zhàn)略的制定和實施。實際上，平衡計分卡并不是制定戰(zhàn)略的工具。運用這一方法的前提是企業(yè)已經(jīng)確立了一套較為完整的經(jīng)營戰(zhàn)略。因此，試圖通過導入平衡計分卡來制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的認識是錯誤的。
2.員工溝通的障礙。由于平衡模式是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種業(yè)績評價系統(tǒng)，因此，全體員工是否清楚企業(yè)戰(zhàn)略對平衡計分卡的成功實施有著重要作用。然而，由于平衡計分卡無法全面地描述戰(zhàn)略，戰(zhàn)略也就無從分解，管理者之間以及管理者與員工之間也就無法輕松地溝通。而且，實踐表明，平衡計分卡并沒有設計一套自上而下的溝通和協(xié)調(diào)機制，大多數(shù)公司中只有少數(shù)員工明白公司的戰(zhàn)略，這也使實施評價體系受到嚴重影響。
三、平衡模式下戰(zhàn)略性企業(yè)業(yè)績評價體系的構(gòu)建
為了克服平衡模式的缺陷，改變執(zhí)行困難的局面，有必要找到一種有效的執(zhí)行工具，使平衡模式得以有效實施，發(fā)揮出其真正的實用價值。
?。ㄒ唬?gòu)建平衡模式下戰(zhàn)略性企業(yè)業(yè)績評價體系的基本原理
理想的業(yè)績評價體系必須體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略并反映戰(zhàn)略的執(zhí)行狀況，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為核心，將戰(zhàn)略體現(xiàn)于業(yè)績評價體系中。與傳統(tǒng)業(yè)績評價系統(tǒng)相比，戰(zhàn)略性業(yè)績評價系統(tǒng)中的戰(zhàn)略業(yè)績評價始終圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個核心，通過業(yè)績評價密切監(jiān)督和控制戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略的實施過程，有利于企業(yè)的長期發(fā)展。因此戰(zhàn)略性業(yè)績評價是:結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來動態(tài)地評價戰(zhàn)略目標的完成程度并及時反饋信息的過程，它不僅僅是一種業(yè)績評價系統(tǒng)，更重要的是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡模式雖然也可以與戰(zhàn)略結(jié)合，但是由于其上述眾多的局限性，使其結(jié)合的能力和執(zhí)行的效果受到嚴重影響。
為了解決平衡模式執(zhí)行困難的問題，可以引進平衡計分卡的執(zhí)行工具——戰(zhàn)略地圖來構(gòu)建平衡模式下戰(zhàn)略性企業(yè)業(yè)績評價體系，以實現(xiàn)這一目標。戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的發(fā)展和升華，是描述和溝通戰(zhàn)略的動態(tài)可視工具。戰(zhàn)略地圖也是企業(yè)實施平衡模式下平衡計分卡業(yè)績評價體系最重要的核心工具。透過對企業(yè)戰(zhàn)略地圖的探討，可以清楚地找出企業(yè)核心經(jīng)營策略，經(jīng)由財務、客戶、內(nèi)部流程及學習成長四大構(gòu)面的因果有效連接，促成組織策略行為的一致性；再經(jīng)過不斷地系統(tǒng)反饋到學習，打造出高績效的組織團隊。戰(zhàn)略地圖表面上只是提供了一種很好的形式，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為簡單易用的地圖的邏輯結(jié)構(gòu)，但它隱含了戰(zhàn)略管理和績效測評兩種思想的精髓。戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略管理和績效測評的完美結(jié)合，是戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的完美結(jié)合。
所以，平衡模式下戰(zhàn)略性績效評價體系構(gòu)建的基本原理是：以企業(yè)戰(zhàn)略目標為核心，以執(zhí)行為原則，以平衡為準則， 以平衡計分卡為載體，以戰(zhàn)略地圖為依托執(zhí)行工具，建立行之有效的戰(zhàn)略評價體系。筆者將這種模式簡稱為戰(zhàn)略平衡模式。
?。ǘ├L制平衡模式下戰(zhàn)略性企業(yè)業(yè)績評價體系
平衡模式下戰(zhàn)略性企業(yè)業(yè)績評價體系的繪制是以平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖為兩大主體，將戰(zhàn)略逐步分解進而形成業(yè)績評價體系，然后執(zhí)行的過程。卡普蘭和諾頓已經(jīng)繪制出了完善的戰(zhàn)略地圖標準模板。戰(zhàn)略平衡模式中的戰(zhàn)略地圖作為系統(tǒng)的核心，是企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績評價的執(zhí)行工具，起著連接戰(zhàn)略評價體系和執(zhí)行行動方案的橋梁作用。戰(zhàn)略平衡模式系統(tǒng)中包含了四個子系統(tǒng)，分別是戰(zhàn)略形成與分解系統(tǒng)、設計評價指標系統(tǒng)、溝通與執(zhí)行系統(tǒng)、評價與反饋系統(tǒng)。四個子系統(tǒng)以戰(zhàn)略地圖為核心互相銜接、相互作用，組成一個永續(xù)循環(huán)的有機整體。戰(zhàn)略平衡模式在戰(zhàn)略層面和戰(zhàn)術層面指導了企業(yè)戰(zhàn)略的實施，使企業(yè)充分發(fā)揮戰(zhàn)略的導向作用。它能以戰(zhàn)略為核心將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評測指標。由溝通戰(zhàn)略與目標開始，利用一套能使高級管理者快速而且全面了解公司經(jīng)營狀況的指標體系，把任務和決策轉(zhuǎn)化成目標和指標，從戰(zhàn)略管理出發(fā)，繼而走向業(yè)績管理，因而有助于管理者始終關注整個業(yè)務活動的發(fā)展過程，并確?，F(xiàn)在的實際經(jīng)營業(yè)績與公司的長期戰(zhàn)略保持一致。
從下圖可以看出，戰(zhàn)略平衡模式就是在戰(zhàn)略地圖下繪制出企業(yè)遠景戰(zhàn)略、目標的關系網(wǎng)和評價指標價體系，使得企業(yè)通過各種基本評價指標及相互關系將戰(zhàn)略最終落實到具體行動內(nèi)容上。戰(zhàn)略平衡模式以平衡計分卡四個基本維度為基礎，因果鏈和價值鏈的縱橫交叉，反映了一種垂直和水平方向的平衡，有效保證了系統(tǒng)的整體性能。戰(zhàn)略平衡模式水平方向的四個層次上的四個組成部分就是平衡計分卡的四個角度，其縱向方向代表在不同角度里要表明的最重要的戰(zhàn)略主題目標以及他們內(nèi)部之間的因果聯(lián)系和企業(yè)目標溝通和執(zhí)行的過程。因此，基于平衡模式下的戰(zhàn)略戰(zhàn)略性業(yè)績評價體系開始于戰(zhàn)略目標，最終又回到戰(zhàn)略目標。它的設計流程，就是以實施戰(zhàn)略為導向， 以業(yè)績評價為主體，是在整個體系結(jié)構(gòu)上采取行動的過程。
四、平衡模式下戰(zhàn)略性企業(yè)業(yè)績評價體系的優(yōu)點及可行性分析
戰(zhàn)略平衡模式糾正了傳統(tǒng)業(yè)績評價體系和單純的平衡計分卡在業(yè)績評價和戰(zhàn)略實施中的缺陷。其明顯優(yōu)勢是保障了系統(tǒng)的有效實施和執(zhí)行，最終能夠?qū)崿F(xiàn)對企業(yè)業(yè)績有效的評價和企業(yè)戰(zhàn)略的雙重目的。結(jié)合其優(yōu)點，其可行性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
（一）澄清戰(zhàn)略并建立共識，建立公司的遠景與戰(zhàn)略
戰(zhàn)略地圖的最重要意義之一在于它提供了一種通用的戰(zhàn)略描述語言，有助于管理者就組織的使命和戰(zhàn)略達成共識，使戰(zhàn)略的實施成為可能。戰(zhàn)略平衡模式用戰(zhàn)略地圖來描述戰(zhàn)略，然后將管理系統(tǒng)與平衡計分卡銜接，從而與戰(zhàn)略掛起鉤來。只有企業(yè)各部門對戰(zhàn)略建立共識，才能實現(xiàn)管理者之間以及管理者與員工之間輕松溝通，使戰(zhàn)略執(zhí)行協(xié)調(diào)一致。戰(zhàn)略平衡模式的繪制過程就是遠景與戰(zhàn)略的制定與形成過程。在戰(zhàn)略實施過程中，每一個行動都會在無形當中受到遠景和戰(zhàn)略的引導，真正發(fā)揮戰(zhàn)略的導向作用。
?。ǘ?zhàn)略易于目標分解，有利于績效指標體系的設計與建立
在戰(zhàn)略平衡模式下引進戰(zhàn)略地圖后，可以很容易地按照戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略在四個方面依序展開，成為具有因果關系的局部合理目標。然后根據(jù)這些局部目標組織四個層面的關鍵成功因素找出最具意義的關鍵衡量指標，將其轉(zhuǎn)化為關鍵業(yè)績指標后，可以通過對關鍵業(yè)績指標的控制達到對戰(zhàn)略執(zhí)行的把握。這樣，一個抽象的戰(zhàn)略計劃就變成了一個看得見摸得著的具體的綜合測評指標。同時，在構(gòu)建策略地圖中通過識別戰(zhàn)略主題可使企業(yè)戰(zhàn)略的不同目標得到相互支持和促進，有利于企業(yè)平衡長期和短期的經(jīng)營行為，實現(xiàn)戰(zhàn)略層次的綜合平衡。
?。ㄈ崿F(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的有效溝通及協(xié)調(diào)
戰(zhàn)略平衡模式提供了一個描述戰(zhàn)略的統(tǒng)一方法。戰(zhàn)略地圖模板為戰(zhàn)略的構(gòu)成要素及其相互關系提供了一個標準化的清單，使戰(zhàn)略目標和各項指標可以被建立和管理，也使企業(yè)自上而下的溝通成為一種可能。戰(zhàn)略平衡模式的網(wǎng)絡關系使企業(yè)的關鍵關系可視化，可以讓員工明了其工作和企業(yè)整個目標間的聯(lián)系，使戰(zhàn)略在企業(yè)的各個角落得到宣傳和溝通，使員工在追求企業(yè)目標下的協(xié)同工作成為可能。戰(zhàn)略平衡模式建立了一個自上而下的溝通執(zhí)行系統(tǒng)，形成一套簡潔的結(jié)構(gòu)化、一致化的語言來說明戰(zhàn)略地圖，使員工理解戰(zhàn)略地圖，主動展開戰(zhàn)略地圖。高層達成共識之后，傳達到中層、基層，在縱向上可保持戰(zhàn)略目標的一致。同時，不同職能部門、業(yè)務部門之間的溝通也可使橫向之間保持協(xié)調(diào)。通過溝通和協(xié)調(diào)，最終將目標在四個方面轉(zhuǎn)化成便于考評的業(yè)績指標，落實到日常具體的業(yè)務活動中。
?。ㄋ模┙⒓皶r、有效的反饋評價體系
系統(tǒng)實施后應該隨時關注執(zhí)行的效果，以便考察指標體系設計得是否科學，戰(zhàn)略制定能否真正反映企業(yè)的實際情況。戰(zhàn)略平衡模式體系清晰的層次結(jié)構(gòu)模型使構(gòu)建有效的反饋評價機制成為可能。戰(zhàn)略平衡模式可以根據(jù)評價結(jié)果檢查戰(zhàn)略實施情況并重新檢查組織的內(nèi)外部環(huán)境，據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。這一反饋分析的過程，對于戰(zhàn)略管理有著重要的意義，充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略平衡模式的動態(tài)特征。即：實現(xiàn)了戰(zhàn)略制定—— 戰(zhàn)略評價體系實施—— 評價反饋—— 戰(zhàn)略修正的目標。只有不斷修正戰(zhàn)略平衡模式的衡量指標，根據(jù)環(huán)境的變化改進公司戰(zhàn)略，才能使戰(zhàn)略平衡模式在執(zhí)行中不斷完善和發(fā)展，使企業(yè)更好地實現(xiàn)長期、穩(wěn)定發(fā)展。
