【摘要】施工企業(yè)行業(yè)自身的特點(diǎn)決定了其財(cái)務(wù)管理的分散性，分散經(jīng)營給公司和集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)管理帶來了難度。本文從財(cái)務(wù)集中管理的模式、實(shí)現(xiàn)手段、特點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)控制四個方面對此問題進(jìn)行了探討。
前言
施工企業(yè)由于成員單位眾多，地域分布廣泛，受管理幅度、交通通訊以及領(lǐng)導(dǎo)能力、時(shí)間、精力和經(jīng)驗(yàn)等的限制，財(cái)務(wù)管理只能授權(quán)給各項(xiàng)目進(jìn)行管理，給公司和集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)管理帶來了難度，主要表現(xiàn)在：
第一，財(cái)務(wù)信息透明度不足、實(shí)效性差
公司在財(cái)務(wù)控制能力上力度不夠，財(cái)務(wù)監(jiān)管不到位。部分項(xiàng)目的會計(jì)核算、決算報(bào)表不準(zhǔn)確，難以全面、及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握整個企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和資金變動情況。
第二，資金管理松散，使用效率低下
公司資金集中管理和下屬各級單位資金分散占用的矛盾成為最突出的問題，一方面，下屬單位多頭開戶；另一方面，一些項(xiàng)目資金短缺，而另一些項(xiàng)目資金閑置，資金得不到充分利用，加大了公司的資金運(yùn)作負(fù)擔(dān)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，影響了整體利益。
第三，預(yù)算管理薄弱且執(zhí)行困難
往往會出現(xiàn)事前缺乏計(jì)劃、事中缺乏控制、事后缺少審計(jì)的現(xiàn)象。
第四，缺乏有效激勵
公司對財(cái)務(wù)人員的有效委派和評價(jià)難以實(shí)現(xiàn)，激勵機(jī)制不合理。
上述問題導(dǎo)致的后果是：在同一個公司中，財(cái)權(quán)多層次分割，過度分散與失控，信息不能得到及時(shí)、充分共享，治理結(jié)構(gòu)繁雜，成員企業(yè)目標(biāo)逆向選擇，競爭力低下。這種現(xiàn)象與公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)相悖。
一、財(cái)務(wù)集中管理的模式
財(cái)務(wù)集中管理模式的選擇實(shí)質(zhì)上是企業(yè)集團(tuán)采取集權(quán)還是分權(quán)管理策略的體現(xiàn)，是由其行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)運(yùn)行規(guī)律決定的。目前，施工企業(yè)一般是母公司——子（分）公司——項(xiàng)目部三級控制體系，即“兩級法人、項(xiàng)目部制”，公司是利潤中心，項(xiàng)目是成本中心。從財(cái)務(wù)角度看，母公司擁有對子公司的籌資、投資及利益分配的最終決策權(quán)；母公司擁有對子公司的會計(jì)規(guī)范權(quán)，包括要求子公司執(zhí)行母公司統(tǒng)一的會計(jì)制度及會計(jì)政策；母公司擁有對子公司的財(cái)務(wù)規(guī)范權(quán)，如費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)、成本控制辦法等；母公司對子公司擁有完善的審計(jì)與考評權(quán)等等，集權(quán)程度比較高。而子公司對項(xiàng)目部也僅僅體現(xiàn)在以上的權(quán)利上，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)轫?xiàng)目部沒有獨(dú)立的法人資格，財(cái)務(wù)控制權(quán)應(yīng)更多地集中在子公司一級。只有明確財(cái)務(wù)控制的集權(quán)程度，才能使企業(yè)聚而不死、分而不散、高效有序、動態(tài)平衡。
二、財(cái)務(wù)集中管理的實(shí)現(xiàn)手段
（一）領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵
財(cái)務(wù)集中管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)內(nèi)部的各個方面，需要單位的人力、物力、財(cái)力等多項(xiàng)資源，必須由單位領(lǐng)導(dǎo)或總會計(jì)師親自抓，才能克服各種阻力和困難，協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，合理安排單位的資源，積極推動本企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理的開展。
?。ǘ┬姓⒎墒侄尾⒂?
行政手段適用于非法人的分支機(jī)構(gòu)，對于非法人的分支機(jī)構(gòu)，總部可以直接控制，減少授權(quán)，這在法律上沒有任何障礙；法律手段適用于法人的子公司。這種控制手段簡稱為所有權(quán)控制。它可以將更多的財(cái)權(quán)尤其是重大的籌資和投資決策權(quán)控制在集團(tuán)的董事會手中，減少企業(yè)經(jīng)理層的財(cái)權(quán)，還可以通過提高子公司利潤的分配比例，將更多的財(cái)務(wù)資源集中于母公司。
?。ㄈ┴?cái)務(wù)政策統(tǒng)一是前提
集團(tuán)公司必須有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策、統(tǒng)一的規(guī)章制度、統(tǒng)一的內(nèi)控制度和統(tǒng)一的管理辦法，否則，集中管理將難以進(jìn)行。
?。ㄋ模┵Y金集中是重點(diǎn)
資金的集中管理是財(cái)務(wù)集中管理的重點(diǎn)，也是難點(diǎn)，財(cái)務(wù)集中管理的重要意義和現(xiàn)實(shí)意義不言而喻。但是具體到每個單位還存在一定困難，這就需要有靈活的方式方法和手段。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的特點(diǎn)和實(shí)際情況，明確資金管理的集權(quán)程度，在資金管理上實(shí)施集中計(jì)劃、統(tǒng)一指導(dǎo)、統(tǒng)一調(diào)劑和調(diào)度資金余缺，把閑置資金余額降到最低限度。
（五）內(nèi)控制度是保障
財(cái)務(wù)管理內(nèi)控制度是對企業(yè)多年來財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，是管理的深化。企業(yè)內(nèi)部要有章可循、“有法可依”。內(nèi)控制度的完善與否直接反映了一個企業(yè)的基礎(chǔ)工作和管理水平，是當(dāng)今集團(tuán)公司管理中最重要的手段之一。
?。┚W(wǎng)上銀行配合，做到實(shí)時(shí)監(jiān)控
財(cái)務(wù)集中管理要求達(dá)到母公司對子公司、子公司對項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)狀況的及時(shí)、有效監(jiān)控，通過ERP-NC系統(tǒng)和網(wǎng)上銀行可使其對所屬單位的財(cái)務(wù)監(jiān)控變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。母公司可以隨時(shí)查看子公司的財(cái)務(wù)信息，掌握子公司的財(cái)務(wù)狀況和資金流向，為領(lǐng)導(dǎo)的正確決策提供適時(shí)的、可靠的依據(jù)，減少人為編造數(shù)據(jù)的現(xiàn)象。
三、財(cái)務(wù)集中管理的特點(diǎn)
財(cái)務(wù)集中管理體現(xiàn)在以下三點(diǎn)：會計(jì)核算的集中化；財(cái)務(wù)控制的集中化和財(cái)務(wù)決策的集中化。
?。ㄒ唬?jì)核算的集中化
在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，因?yàn)閿?shù)據(jù)的傳輸手段發(fā)達(dá)了，會計(jì)集中核算更容易實(shí)現(xiàn)。國外許多跨國公司的會計(jì)制度非常明確，從母公司一直貫穿到子公司，然后編制報(bào)表，層層匯總。但其日常核算還是分散的。
?。ǘ┴?cái)務(wù)控制的集中化
財(cái)務(wù)控制不是人盯人的方式，而是人盯著會計(jì)信息系統(tǒng)。
（三）財(cái)務(wù)決策的集中化
只有自己擁有足夠的信息時(shí)，才能夠?qū)τH身從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)有更多的了解，才能有說話的權(quán)利。只有在網(wǎng)絡(luò)化的時(shí)代里，財(cái)務(wù)決策的集中化才能在更大的范圍內(nèi)進(jìn)行。
四、財(cái)務(wù)集中管理的風(fēng)險(xiǎn)控制
（一）建立各部門責(zé)權(quán)利相結(jié)合的機(jī)制
由于過度集中管理容易挫傷下屬單位的積極性，企業(yè)要在適度積權(quán)的基礎(chǔ)上，建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的機(jī)制。針對不同的職能部門（項(xiàng)目）規(guī)定不同的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，劃分不同的經(jīng)濟(jì)職能，并借助于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)手段加強(qiáng)對成本控制等方面的研究，優(yōu)化財(cái)務(wù)管理行為。
（二）做好全面預(yù)算
施工企業(yè)的預(yù)算包括施工組織預(yù)控、成本預(yù)測和財(cái)務(wù)預(yù)算，這三者是相輔相成的一個整體。企業(yè)必須實(shí)行全面預(yù)算管理，提供全面預(yù)算的編制、預(yù)警控制、預(yù)算追蹤及預(yù)算分析，為預(yù)算管理提供流程控制，從而有效地建立起管理控制體系，建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系，使經(jīng)營活動能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)、合理地進(jìn)行。
（三）充分利用實(shí)時(shí)信息系統(tǒng)進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控
網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)監(jiān)控是在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，企業(yè)充分運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)提供的實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)信息來跟蹤、監(jiān)督和控制資金流，以消除無效的資金占用，提高資金使用效率，確保財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（四）資金管理集中控制
可以通過五種方式來進(jìn)行資金集中控制：１.統(tǒng)收統(tǒng)支方式，即企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營者或經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。各分支機(jī)構(gòu)不單獨(dú)設(shè)立賬號。２.撥付備用金方式，即企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。３.設(shè)立結(jié)算中心方式，即由企業(yè)內(nèi)部設(shè)立辦理內(nèi)部各成員現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。４.設(shè)立內(nèi)部銀行方式，即將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，其主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌。５.組建財(cái)務(wù)公司方式，財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，其經(jīng)營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。
?。ㄎ澹┘訌?qiáng)財(cái)務(wù)檢查和內(nèi)部審計(jì)，執(zhí)行財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度
財(cái)務(wù)檢查與內(nèi)部審計(jì)是分別由財(cái)務(wù)部門和審計(jì)部門從不同角度對所屬單位執(zhí)行財(cái)經(jīng)紀(jì)律、財(cái)務(wù)收支和經(jīng)營管理活動所進(jìn)行的內(nèi)部監(jiān)督，其目的是及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，保證企業(yè)按照既定目標(biāo)平穩(wěn)運(yùn)行與發(fā)展。所屬單位要執(zhí)行財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度，包括事前報(bào)告制度和事后報(bào)告制度。
