【摘要】筆者結(jié)合福建煤炭工業(yè)（集團）公司（以下簡稱集團公司）在資金管理方面積極創(chuàng)新并取得顯著成績的一系列新方法，談?wù)勛约旱目捶ā?
財務(wù)管理的核心是資金管理，資金集中管理是資金管理的重要內(nèi)容。集團企業(yè)如何加強資金管理是當(dāng)前財務(wù)管理工作的一個重要課題，特別是資金集中管理，許多集團企業(yè)都在做，但都無法深入下去，并且成了企業(yè)管理工作中的薄弱環(huán)節(jié)之一。福建煤炭集團（以下簡稱集團公司）在資金管理上積極創(chuàng)新，在實踐中探索出了行之有效的措施，不僅調(diào)劑了集團內(nèi)部的資金余缺，保障了重點項目的資金需求，大大提高了集團的信用度，而且降低了財務(wù)費用，取得了較好的經(jīng)濟效益。
一、加強資金集中管理的必要性
集團公司充分認(rèn)識到企業(yè)管理的目標(biāo)是生存、發(fā)展和獲利，而貫穿于企業(yè)管理全過程的就是資金，缺乏資金將喪失最基本的生存權(quán)利，更談不上企業(yè)的發(fā)展和獲利。財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，財務(wù)管理目標(biāo)是股東財富最大化或企業(yè)價值最大化。推行以資金管理為核心的財務(wù)管理工作更有利于實現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)，而加強資金集中管理能使集團公司有效控制資金并使資金使用最優(yōu)化。因此，為實現(xiàn)企業(yè)管理的目標(biāo)，切實加強資金集中管理已勢在必行。
二、資金集中管理的措施
?。ㄒ唬┩菩匈Y金全面預(yù)算管理，掌控現(xiàn)金流量。集團公司樹立現(xiàn)代企業(yè)管理理念，總結(jié)所屬單位長期以來在企業(yè)管理中創(chuàng)造出的成功經(jīng)驗，結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)制度的特點與要求，提出實施全面預(yù)算，對年度的預(yù)算編制提出了具體要求并作了細(xì)致安排。出臺了《財務(wù)預(yù)算管理暫行辦法》，明確了財務(wù)預(yù)算必須遵循五大原則（即一致性、分級管理、全面預(yù)算管理、實事求是、預(yù)算剛性等原則）。對預(yù)算管理組織機構(gòu)、預(yù)算編制和批準(zhǔn)、執(zhí)行與調(diào)整、監(jiān)督與考核作了明確的規(guī)定，成立了預(yù)算管理委員會。資金的使用及管理全面按照預(yù)算大綱的要求進(jìn)行。通過建立準(zhǔn)確的資金預(yù)算，使集團能掌握和控制未來的現(xiàn)金流量，及時調(diào)劑存量資金，充分發(fā)揮資金的使用效能。
?。ǘ┏闪①Y金結(jié)算中心，管理集團內(nèi)資金調(diào)度和融資。如何把母子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團資金管理面臨的重要問題。集團公司通過成立結(jié)算中心作為集團資金調(diào)度、內(nèi)部融資的具體實施單位，結(jié)算中心全面借鑒銀行的管理模式，行使結(jié)算管理和服務(wù)的雙重職能。具體工作主要有：統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶，調(diào)劑集團內(nèi)的資金余缺，核定子公司對外付款的定額；審核預(yù)算外付款申請，審核子公司內(nèi)部貸款申請；主持集團內(nèi)部往來結(jié)算管理，組織集團流動資金管理；控制全集團流動資金的存量。
?。ㄈ┙⑼晟频馁Y金管理制度，確保資金管理有序進(jìn)行。完善的資金管理制度能保證各項業(yè)務(wù)的事前防范，保證資金的安全和完整。為進(jìn)一步規(guī)范所屬單位的財經(jīng)行為，加強大額資金管理，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效益，減少各單位在生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的風(fēng)險，健全大額資金運作的預(yù)決算，保證資金安全，集團公司先后出臺了《資金歸口分級管理辦法》、《結(jié)算中心資金管理審批權(quán)限》、《集團公司資金管理暫行規(guī)定》、《集團公司關(guān)于印發(fā)資金風(fēng)險控制小組議事規(guī)則的通知》、《集團公司關(guān)于要求所屬各單位成立資金風(fēng)險控制小組的通知》等一系列資金管理制度，確保了資金管理的有序進(jìn)行。
?。ㄋ模﹪?yán)抓資金管理紀(jì)律，建立嚴(yán)格的獎懲制度。為了保證各項制度的順利執(zhí)行，集團公司嚴(yán)抓資金管理紀(jì)律。為加強資金在結(jié)算中心的歸集力度，針對下屬企業(yè)多且分散，甚至有些單位處在邊遠(yuǎn)山區(qū)，且銀行賬戶繁多、使用效率不高等的管理粗放問題，要求各單位必須開通網(wǎng)上銀行，并在結(jié)算中心開立賬戶，所有資金收支必須通過中心辦理，規(guī)定各單位在結(jié)算中心的存款不低于貨幣資金的90%，嚴(yán)格清理銀行存款賬戶，改變了多頭開戶、存款分散的現(xiàn)象。由于集團公司是“先有兒子后有老子”，即先有子公司后有母公司，子公司對資金的集中管理有抵觸情緒。為此，集團公司對資金管理紀(jì)律的執(zhí)行情況加強檢查，要求財務(wù)總監(jiān)每月分片監(jiān)督、督促，審計、財務(wù)部門不定期抽查，結(jié)算中心負(fù)責(zé)日常的監(jiān)督檢查，這就有力地保障了各項制度的順利執(zhí)行。通過核定各子公司的限額存款，對超限額將資金集中存儲在結(jié)算中心的單位領(lǐng)導(dǎo)班子及有關(guān)人員予以定率獎勵，年終考核時與領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)濟效益掛鉤；對完不成資金集中存儲任務(wù)的單位，在領(lǐng)導(dǎo)班子年薪考核時按一定的比例給予扣減；對不履行集團資金管理規(guī)定的單位進(jìn)行嚴(yán)厲的經(jīng)濟處罰，促使各單位高度重視資金管理。
三、資金集中管理取得的效果
?。ㄒ唬┍P活了存量資金，減少內(nèi)部沉淀資金成本。通過要求所屬各單位在結(jié)算中心開戶，可以全面、及時、準(zhǔn)確地掌握各單位貨幣資金的動態(tài)收支狀況，合理調(diào)度調(diào)劑閑散資金，加速資金的循環(huán)周轉(zhuǎn)。建立起符合市場經(jīng)濟規(guī)律的新型資金管理體制，實現(xiàn)對集團所屬各單位的資金管理協(xié)調(diào)、整體監(jiān)督控制、合理調(diào)度調(diào)劑，杜絕資金體外循環(huán)，實現(xiàn)內(nèi)部資金按需流動、合理配置。同時，盤活了存量資金，減少了內(nèi)部沉淀資金成本。僅在2005年中，集團公司根據(jù)資金集中管理辦法對所屬單位的賬戶進(jìn)行了清理，核減了集團所屬單位賬戶109個，加大了資金的歸集力度，使得所屬各單位在中心的存款余額大幅上升，比年初增加了近10億元，調(diào)劑使用所屬單位資金近75億元，有效地實現(xiàn)了內(nèi)部資金的統(tǒng)一監(jiān)控和調(diào)度。而且還保持了合理的存貸款比例，集團本部貸款比年初降低12億元，實現(xiàn)下屬單位在中心的存款高于在中心的貸款，有效地解決了存貸款倒掛的現(xiàn)象，不僅保證了重點項目的資金，而且全年節(jié)約利息支出約4200萬元。正如福建省國資委領(lǐng)導(dǎo)的評價：“這是企業(yè)加強管理之后取得的效果,這也說明管理嚴(yán)與不嚴(yán)，制度執(zhí)行與不執(zhí)行，情況是大不一樣的”。
?。ǘ┨岣吡速Y金規(guī)范性、控制了財務(wù)風(fēng)險。集團公司根據(jù)《資金風(fēng)險控制小組議事規(guī)則的通知》成立了資金風(fēng)險控制小組，由集團公司總會計師牽頭，財務(wù)、審計、規(guī)劃、法律事務(wù)室等部門的主要負(fù)責(zé)人參加，對所屬企業(yè)融資借款、擔(dān)保、反擔(dān)保、信用額度的評定等進(jìn)行審核，嚴(yán)格審批程序和權(quán)限。資金風(fēng)險控制小組成立后，履行大額資金運作審批前的預(yù)審核程序，對企業(yè)融資借款、擔(dān)保、單位信用額度評定等事宜進(jìn)行審核并票決，有效地防范了資金風(fēng)險。
（三）提高了集團的信用度、融洽了銀企關(guān)系。通過一系列資金管理規(guī)定的實施，集團公司能及時調(diào)劑集團內(nèi)部單位資金，及時歸還到期銀行借款，集團公司及所屬單位從未發(fā)生過貸款逾期歸還，大大提高了整個集團的信用度，而且融洽了銀行及企業(yè)的關(guān)系，使銀行樂于跟集團公司合作，對集團的所有貸款均實行優(yōu)惠利率，減少了集團的資金使用成本，單是優(yōu)惠利率一項每年就可使集團節(jié)約幾千萬元的資金成本。
四、今后需進(jìn)一步注意的問題
（一）正確處理整體和局部的利益，實現(xiàn)集團整體利益最大化
現(xiàn)代企業(yè)制度要求集團必須建立高度集中的資金管理指揮系統(tǒng)。資金集中管理的實質(zhì)是企業(yè)管理中集權(quán)與分權(quán)的問題，難免會引起基層單位的不理解，認(rèn)為賬戶被收走，花錢不方便了，擔(dān)心賬戶資金不安全。為此，必須正確處理整體利益與局部利益的關(guān)系，樹立以集團利益為中心的思想，要使各單位從思想上認(rèn)識到資金集中管理的重要性，舍棄本位主義，從而實現(xiàn)集團整體利益的最大化。
?。ǘ幦°y行對集團整體授信，進(jìn)一步壓縮子公司銀行開戶數(shù)
由于集團所屬各單位較分散，且許多處在交通不便的農(nóng)村，集團公司要監(jiān)管各單位的銀行戶頭有一定的困難。集團公司通過積極跟銀行溝通，爭取銀行對集團總體授信，由集團公司根據(jù)預(yù)算的規(guī)定授權(quán)集團控股子公司使用集團的授信額度。這樣做，既保證了集團對下屬企業(yè)的動態(tài)總量控管，又簡化了下屬企業(yè)對日常經(jīng)營所需的融資操作，子公司只能在有授信額度的銀行開戶，其余賬戶實行銷戶。這就解決了集團內(nèi)部單位分散的問題，同時可以控制各子公司的貸款規(guī)模，壓縮子公司的開戶數(shù)，加強集團結(jié)算中心的監(jiān)管力度。
總之，由于目前國有企業(yè)還存在所有權(quán)結(jié)構(gòu)單一、所有者缺位、企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不完善、監(jiān)事會監(jiān)督乏力、內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴(yán)重等問題，如何加強企業(yè)資金集中管理是實現(xiàn)管理創(chuàng)新、推動企業(yè)管理上水平、上臺階的重要環(huán)節(jié)，也是落實現(xiàn)代企業(yè)制度的迫切需要。福建煤炭針對集團內(nèi)部單位的實際情況，在這些方面作了一些嘗試，也取得了一些成績，但如何更好地實現(xiàn)這一目標(biāo)還需進(jìn)一步探索。
