提要：大型國有企業(yè)集團(tuán)對多元化子公司的管理作為一個特殊領(lǐng)域也是集團(tuán)管理的薄弱環(huán)節(jié)，一直被忽視；實(shí)施有效的以資本為核心的財(cái)務(wù)監(jiān)管，將有助于集團(tuán)企業(yè)更好地監(jiān)管和激勵多元化子公司的發(fā)展。
隨著近年經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度的加快，大型國有企業(yè)均試圖通過聯(lián)合重組，迅速擴(kuò)展企業(yè)規(guī)模，朝國有大型集團(tuán)企業(yè)的方向發(fā)展。在多元化投過程中，如何以資本控制為中心，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，充分調(diào)動下屬投資企業(yè)的經(jīng)營積極性，實(shí)現(xiàn)多元化企業(yè)服從母公司發(fā)展利益并實(shí)現(xiàn)共同發(fā)，成為各界關(guān)注的焦點(diǎn)。
一、大型國有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)管存在的主要問題
我國許多國有企業(yè)集團(tuán)主要是以產(chǎn)品為紐帶和行政隸屬關(guān)系建立起來的，企業(yè)集團(tuán)缺乏內(nèi)部凝聚力，特別是對于多元化投資尚未形成集團(tuán)利益的整體意識，往往過于強(qiáng)調(diào)局部利益，集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)關(guān)系不清晰，很難使集團(tuán)形成協(xié)同效應(yīng)，發(fā)揮整體優(yōu)勢。對子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管主要存在以下幾方面問題:
（一）集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)管力度不足，缺乏有效的監(jiān)管。
（二）資金協(xié)同管理難以有效發(fā)揮作用。
（三）企業(yè)集團(tuán)各子公司缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)預(yù)算控制。
（四）子公司財(cái)務(wù)人員素質(zhì)普遍不高。
二、 國有企業(yè)集團(tuán)對多元化子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管
目前集團(tuán)化管理主要分為母子公司管理和母分公司管理兩種方式，作為集團(tuán)多元化投資企業(yè)，通常都具有獨(dú)立的法人資格，因此主要為母子公司管理方式。從集團(tuán)公司對子公司不同的投資結(jié)構(gòu)看，集團(tuán)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。一是對全資子公司應(yīng)采用垂直管理；二是對控股子公司、參股子公司運(yùn)用矩陣管理。從集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)監(jiān)管的主要內(nèi)容看，包括預(yù)算管理、投資管理、資金管理、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)制度的管理、財(cái)務(wù)人員的管理。
集團(tuán)公司對子公司監(jiān)管中最重要的監(jiān)督手段之一是財(cái)務(wù)監(jiān)管，這同樣適用于國有集團(tuán)公司對下屬多元化投資企業(yè)的監(jiān)管。
(一)針對不同控制情況，選擇合適的管理方式。對于控制程度和緊密程度不同的，要分情況進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控，并選擇不同的控制方式。
1.垂直管理方式。
2.矩陣管理方式。
（二）針對與投資企業(yè)的關(guān)系，確定不同的控制模式。由于多元化投資涉及行業(yè)廣，與主業(yè)的依存和關(guān)聯(lián)情況不一，集團(tuán)公司要針對這種依存關(guān)系來選擇監(jiān)控模式。
1.資產(chǎn)收益主導(dǎo)型模式。
2.戰(zhàn)略控制模式。
（三）根據(jù)財(cái)務(wù)監(jiān)管的具體內(nèi)容實(shí)施監(jiān)管。
1．建立健全財(cái)務(wù)監(jiān)督管理機(jī)制。
2．發(fā)揮資金協(xié)同管理效應(yīng)。
3．落實(shí)財(cái)務(wù)監(jiān)管力度。
4.實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)管。
5.建立對子公司有效的績效考核評價體系。
