很多企業(yè)的經(jīng)營管理都有“預(yù)算管理”環(huán)節(jié)，但是由于種種原因，導(dǎo)致預(yù)算管理不能在企業(yè)管理控制鏈中發(fā)揮應(yīng)有的作用，無怪乎有人稱預(yù)算為“一個(gè)痛苦的年度儀式”，甚至連GE公司前CEO杰克·韋爾奇也說：“預(yù)算是美國公司的禍根，它根本不應(yīng)該存在。制定預(yù)算就等于追求最低業(yè)績，你永遠(yuǎn)只能得到員工最低水平的貢獻(xiàn)，因?yàn)槊總€(gè)人都在討價(jià)還價(jià)，爭取制訂最低指標(biāo)?！?br />
似乎企業(yè)管理的理論與實(shí)務(wù)之間出現(xiàn)了裂痕：一方面，作為教科書的必修內(nèi)容，全面預(yù)算管理被視為現(xiàn)代企業(yè)管理的基本工具;另一方面，以杰克·韋爾奇為代表的一種聲音開始對(duì)其應(yīng)用效果提出強(qiáng)烈的質(zhì)疑。一時(shí)間，曾經(jīng)被廣大國內(nèi)企業(yè)趨之若鶩視為西學(xué)東漸的經(jīng)典成為爭議的焦點(diǎn)。
“關(guān)鍵是找到最佳的平衡點(diǎn)”，正如博科資訊董事長沈國康所指出的，“將全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核三個(gè)環(huán)節(jié)加以理性的邏輯掌控，實(shí)踐出一套相對(duì)完備、可運(yùn)行、可操作的預(yù)算管理體系”。
雞肋：令人頭疼的預(yù)算
北京國家會(huì)計(jì)學(xué)院和《新理財(cái)》雜志社共同發(fā)起的“中國企業(yè)十大財(cái)務(wù)難題”的調(diào)查顯示，困擾國內(nèi)企業(yè)的十大財(cái)務(wù)難題中與全面預(yù)算管理有關(guān)的就占了七項(xiàng)。其中問題內(nèi)容、回答比例及順序分別是：(1)內(nèi)控制度沒有有效執(zhí)行，有制度無問責(zé)占到總體的63.83%，在所有財(cái)務(wù)難題中排名第一;(2)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)工作不重視、中高級(jí)管理人員不懂財(cái)務(wù)占到57.48%，排名第二;(3)績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理、激勵(lì)機(jī)制不完善所占比例達(dá)到了50.79%，排名第四;(4)會(huì)計(jì)信息不能滿足內(nèi)部經(jīng)營管理需要，財(cái)務(wù)指標(biāo)與經(jīng)營指標(biāo)不匹配為43.44%，排名第六;(5)全面預(yù)算管理實(shí)施效果不佳，沒有與戰(zhàn)略很好配合為39.76%，排名第八;(6)企業(yè)沒有明確可行的戰(zhàn)略目標(biāo)為38.85%，排名第九;(7)財(cái)務(wù)人員素質(zhì)不高，管理分析能力差為38.19%，排名第十。
這一調(diào)查揭示了國內(nèi)企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中所面對(duì)共性問題的兩個(gè)方面：一方面，越來越多的企業(yè)已經(jīng)開始意識(shí)到現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理工作的重要性，諸如全面預(yù)算管理及與之相輔相成的企業(yè)內(nèi)部控制、戰(zhàn)略規(guī)劃和績效考評(píng)等管理手段在形式上已經(jīng)被越來越多的國內(nèi)企業(yè)所采用;另一方面，這些管理工具在實(shí)際實(shí)施過程中效果差強(qiáng)人意，原因歸納起來有以下幾方面。
第一，管理層認(rèn)知程度不一。國內(nèi)企業(yè)中大部分高層領(lǐng)導(dǎo)不具備現(xiàn)代企業(yè)管理所必需的財(cái)務(wù)知識(shí)，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的理解還停留在會(huì)計(jì)記賬、做報(bào)表的層面上，對(duì)全面預(yù)算管理這樣的系統(tǒng)工程認(rèn)知不足并缺乏足夠的重視。
第二，信息系統(tǒng)應(yīng)用不足。傳統(tǒng)上，國內(nèi)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息往往從不同的運(yùn)營環(huán)節(jié)、工作表和信息系統(tǒng)中獲取，經(jīng)財(cái)務(wù)部門匯總加工后再呈報(bào)給管理層。預(yù)算管理方面，許多企業(yè)還停留在手工管理階段，沒有專用的預(yù)算信息系統(tǒng)，于是預(yù)算編制效率低、耗時(shí)長、反饋慢，導(dǎo)致預(yù)算管理的實(shí)施結(jié)果對(duì)企業(yè)決策的支持因?qū)嵭圆疃ヒ饬x。
第三，績效考核與執(zhí)行結(jié)果脫節(jié)。國內(nèi)企業(yè)在深刻分析業(yè)務(wù)特點(diǎn)和分解戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，同時(shí)將定性和定量指標(biāo)與業(yè)務(wù)內(nèi)容相結(jié)合方面普遍沒有經(jīng)驗(yàn)?？冃Э己嘶鶞?zhǔn)的缺陷導(dǎo)致考評(píng)結(jié)果不能真實(shí)反映情況，有效的激勵(lì)也無從談起。
第四，組織學(xué)習(xí)能力缺失。缺乏對(duì)全面預(yù)算編制與執(zhí)行效果的系統(tǒng)分析和改進(jìn)機(jī)制，很少在內(nèi)部針對(duì)全面預(yù)算管理各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施形成一套完整的經(jīng)驗(yàn)收集、分析和反饋的體制。全面預(yù)算管理即使被采用，但由于準(zhǔn)確性低下，長期得不到解決而導(dǎo)致對(duì)管理決策的支持始終停留在低水平上，在歷史經(jīng)驗(yàn)無法被有效吸收的情況下，學(xué)習(xí)曲線的效果無法體現(xiàn)。
第五，忽視現(xiàn)金流量管理。全面預(yù)算管理對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)過程也就是價(jià)值管理的實(shí)現(xiàn)過程。但與忽視現(xiàn)金流量管理情況相一致的是，國內(nèi)企業(yè)在設(shè)計(jì)預(yù)算管理框架時(shí)往往側(cè)重于權(quán)責(zé)發(fā)生制口徑，弱化或沒有收付實(shí)現(xiàn)制的預(yù)算編制。由于權(quán)責(zé)發(fā)生制和收付實(shí)現(xiàn)制口徑的預(yù)算執(zhí)行和分析的著眼點(diǎn)不同，管理層在貫徹價(jià)值管理的過程中決策和判斷基礎(chǔ)先天不足，沒有對(duì)現(xiàn)金流量的準(zhǔn)確判斷和嚴(yán)格管理就無法將業(yè)務(wù)執(zhí)行結(jié)果與價(jià)值管理目標(biāo)模型相對(duì)照。
第六，其他管理環(huán)境要素。全面預(yù)算管理的有效性離不開其他內(nèi)外部管理環(huán)境要素的質(zhì)量。公司治理水平普遍較低、管理團(tuán)隊(duì)專業(yè)素質(zhì)不足、企業(yè)文化傳統(tǒng)上崇尚人治而非法制等問題都在不同程度上影響了全面預(yù)算管理達(dá)到其應(yīng)有的效果。
預(yù)算：重在戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)全面
中國海洋石油有限公司財(cái)務(wù)報(bào)告與業(yè)務(wù)分析高級(jí)主管李鵬對(duì)全面預(yù)算管理的內(nèi)涵做了界定，“全面預(yù)算是在未來一定時(shí)期內(nèi)，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而制定規(guī)劃的量化說明，是為了落實(shí)公司戰(zhàn)略而采取的措施。全面預(yù)算管理則是對(duì)這些措施加以系統(tǒng)的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的過程。具體實(shí)施則包括預(yù)算管理系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)、目標(biāo)規(guī)劃與指標(biāo)體系、全面預(yù)算的編制、監(jiān)控與反饋以及績效考評(píng)五個(gè)環(huán)節(jié)?！?br />
博科資訊全面預(yù)算資深顧問尹棟梁進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了預(yù)算管理和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)，對(duì)我國企業(yè)預(yù)算管理問題的調(diào)查研究顯示，實(shí)施傳統(tǒng)預(yù)算管理的企業(yè)，預(yù)算目標(biāo)往往與戰(zhàn)略目標(biāo)不一致。同時(shí)，在預(yù)算執(zhí)行過程中，容易出現(xiàn)目標(biāo)置換問題，即以責(zé)任部門預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)總目標(biāo)。究其原因，主要是預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)(戰(zhàn)略)之間缺乏直接明確的聯(lián)系，使各責(zé)任部門無法看到自身行為對(duì)企業(yè)目標(biāo)的影響和作用，從而忽略了企業(yè)的總體目標(biāo)。
尹棟梁強(qiáng)調(diào)，全面預(yù)算管理這一概念與傳統(tǒng)的預(yù)算管理相比，傳統(tǒng)概念更多強(qiáng)調(diào)的是對(duì)預(yù)算編制和執(zhí)行過程本身的管理，將預(yù)算編制過程和執(zhí)行結(jié)果作為最終目的，而全面預(yù)算管理更多的是充當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具和手段，是在明確責(zé)任及合理配置資源的基礎(chǔ)上衡量與監(jiān)控企業(yè)總體、各職能部門及所屬各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營績效，以確保最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
中信華東(集團(tuán))公司副總經(jīng)理張?jiān)仆ぴ谄洹俄敿?jí)財(cái)務(wù)總監(jiān)》一書中提到，全面預(yù)算管理工作的總體原則就是細(xì)化預(yù)算編制、硬化預(yù)算執(zhí)行和強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)督。
在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境不確定性和競爭性不斷增強(qiáng)的現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，在企業(yè)管理中推行全面預(yù)算管理是極其必要的，預(yù)算管理帶給企業(yè)的是憂還是歡喜，關(guān)鍵在于企業(yè)能否實(shí)踐出一套相對(duì)完備、可運(yùn)行、可操作的預(yù)算管理體系，而“人的思維與態(tài)度”在預(yù)算管理體系的建立中起著決定性作用。
