[摘要] 本文介紹了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的三種模式，分析了當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理工作中存在的問題，提出了我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式要創(chuàng)新的思想，最后闡述了創(chuàng)新財務(wù)管理模式的具體措施。
[關(guān)鍵詞] 企業(yè)集團(tuán) 財務(wù)管理模式 創(chuàng)新
一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的模式
企業(yè)集團(tuán)組織形式的建立改變了傳統(tǒng)單一企業(yè)組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系。企業(yè)單一經(jīng)營到企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)營，其財務(wù)管理職能必將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)集團(tuán)必須在集團(tuán)內(nèi)部建立相應(yīng)的財務(wù)管理體制模式。一般而言，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理體制有三種模式：
1.集權(quán)型財務(wù)管理模式。集權(quán)型財務(wù)管理模式是將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司（集團(tuán)公司）業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，母公司對于整個集團(tuán)采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。其特點是大部分財務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有少部分的決策權(quán)，其人財物及產(chǎn)供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財務(wù)人員任免等重大事項都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。
2.分權(quán)型財務(wù)管理模式。分權(quán)型財務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務(wù)管理體制。子公司在資本運作、財務(wù)收支、財務(wù)人員選聘和解聘等方面均享有充分的決策權(quán)。
3.側(cè)重集權(quán)、兼有分權(quán)型財務(wù)管理模式。側(cè)重集權(quán)、兼有分權(quán)型財務(wù)管理模式是在集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理模式，強調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，母公司主要側(cè)重對方向性問題的集權(quán)，對子公司的具體事務(wù)則可分權(quán)，強調(diào)結(jié)果控制，但不對整個過程進(jìn)行控制，只是有選擇地對重大問題進(jìn)行重點控制。
二、當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理工作中存在的問題
目前我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理存在諸多弊端，不適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的要求。具體表現(xiàn)在組織機構(gòu)不合理、資金管理不完善等方面：
1.財務(wù)組織機構(gòu)一元化。目前我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理和會計工作高度統(tǒng)一，兩者的決策主體重疊，沒有按財務(wù)和會計兩類分設(shè)機構(gòu)，使得機構(gòu)運行具有低效性和高風(fēng)險性。這種財務(wù)管理和會計工作不分的傳統(tǒng)，未能高度重視財務(wù)管理，未能有效發(fā)揮財務(wù)管理對企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的促進(jìn)和導(dǎo)向作用。而實行財務(wù)和會計組織機構(gòu)分設(shè)，有利于加強對財務(wù)管理尤其是資金管理。
2.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)模式不適應(yīng)集團(tuán)自身發(fā)展的需要。主要表現(xiàn)在:（1)財務(wù)職能單一，創(chuàng)新機制沒有建立。許多集團(tuán)的財務(wù)部門仍舊是核算型，財務(wù)經(jīng)營職能沒有得到很好的發(fā)揮。(2)利益分配不清。由于我國尚未健全關(guān)于企業(yè)集團(tuán)利益分配的法規(guī)、制度，在企業(yè)集團(tuán)存在不同的組建方式、有著不同的資本紐帶和結(jié)合方式的情況下，利益分配是當(dāng)前集團(tuán)公司財務(wù)管理的一大難題。(3)資金管理散亂，預(yù)算管理困難。企業(yè)集團(tuán)的資金運作缺少統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，企業(yè)預(yù)算管理制度難以落實。
3.管理目標(biāo)換位問題。管理目標(biāo)換位現(xiàn)象是指各成員企業(yè)在理財過程中受誘發(fā)、有謀求自身局部利益最大化的傾向。當(dāng)此傾向不加以規(guī)范時，這種局部利益目標(biāo)與整體利益目標(biāo)的非完全一致性造成成員企業(yè)經(jīng)營理財活動的過分獨立和缺乏協(xié)作精神。當(dāng)前許多企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)成員企業(yè)與集團(tuán)公司在各目標(biāo)問題上不一致的情況，使得資源難以整合，出現(xiàn)了管理目標(biāo)換位現(xiàn)象。
三、我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的創(chuàng)新
1.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的影響因素分析
(1)企業(yè)間資本關(guān)系和業(yè)務(wù)關(guān)系。母子公司之間的資本關(guān)系是集團(tuán)企業(yè)能否采取相對集中的財務(wù)管理體制的基本條件，只有當(dāng)母公司控制了子公司一定比例的股權(quán)之后，母公司才有可能有效地影響子公司的財務(wù)決策。一般來說，集團(tuán)公司是按照集團(tuán)整體發(fā)展規(guī)劃實行專業(yè)化分工協(xié)作的，其成員之間業(yè)務(wù)聯(lián)系較為密切，在這種情況下，其財務(wù)管理模式就可采取集權(quán)型。否則，集權(quán)型財務(wù)管理將無法實現(xiàn)
(2)競爭環(huán)境。由于市場競爭的加劇，子公司對當(dāng)?shù)厥袌龊徒?jīng)營環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)已成為企業(yè)集團(tuán)成功的關(guān)鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經(jīng)營自主權(quán)，包括更多的財務(wù)管理決策權(quán)。而隨著經(jīng)濟(jì)的國際化發(fā)展，集中財務(wù)管理決策的利益也很明顯，因此，企業(yè)集團(tuán)還要根據(jù)市場競爭情況，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和股權(quán)結(jié)構(gòu)等情況，合理劃分母子公司的財務(wù)管理權(quán)限。
(3)集團(tuán)公司財務(wù)管理模式應(yīng)根據(jù)其總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而變化。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總體布局和總目標(biāo)。通常集團(tuán)公司的發(fā)展一般要經(jīng)歷穩(wěn)定期、擴(kuò)張期、緊縮期三個不同階段。集團(tuán)公司在不同發(fā)展時期其發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不同，必然會導(dǎo)致財務(wù)管理模式的改變。
(4)集團(tuán)公司財務(wù)部門管理者的素質(zhì)、管理方法和管理手段等因素決定的集團(tuán)公司財務(wù)管理水平也會對財權(quán)的集中或分散產(chǎn)生重要影響。集團(tuán)公司如果擁有一支高素質(zhì)的財務(wù)管理隊伍，并有科學(xué)的管理方法和先進(jìn)的管理手段，采用集權(quán)管理才能使控制落到實處，反之則應(yīng)分權(quán)管理。 2.我國應(yīng)采取“集權(quán)為主，有效分權(quán)控制”的財務(wù)管理模式。為了解決目前我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理存在的問題，實現(xiàn)建立科學(xué)的財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變，應(yīng)該從理論和實踐相結(jié)合的角度，探索建立起既與國際慣例接軌，又體現(xiàn)中國社會主義市場經(jīng)濟(jì)特色，適應(yīng)新時代企業(yè)競爭與發(fā)展需要的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式。
筆者認(rèn)為，探索建立具有中國特色的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式，不應(yīng)盲目照搬國外實行的分權(quán)式財務(wù)管理模式，應(yīng)該根據(jù)我國企業(yè)集團(tuán)的實際情況，結(jié)合當(dāng)前的宏觀政策和形勢要求，針對現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)化、跨地區(qū)經(jīng)營的特點，采取集權(quán)為主，有效分權(quán)控制的財務(wù)管理模式，有利于企業(yè)集團(tuán)總部（母公司）、下屬分支機構(gòu)（子公司）之間處理好財務(wù)管理關(guān)系，處理好統(tǒng)一性與自主性的關(guān)系，處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，做到既能靈活地集中財力，保證生產(chǎn)重點需要，使資金得到有效使用，又有利于調(diào)動下屬分支機構(gòu)的積極性，使其在保證完成企業(yè)集團(tuán)（母公司）下達(dá)的各項經(jīng)濟(jì)任務(wù)的基礎(chǔ)上，有一定的自主權(quán)，享受相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)權(quán)益并承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。
四、創(chuàng)新財務(wù)管理模式的措施
由上所述，我國應(yīng)采取“集權(quán)為主，有效分權(quán)控制”的財務(wù)管理模式。高度集權(quán)和過度分權(quán)，都會給企業(yè)集團(tuán)造成較大的管理風(fēng)險，因此，正確處理好財務(wù)權(quán)利的集中和分散，顯得非常重要。
1.設(shè)置集權(quán)為主，有效分權(quán)控制的財務(wù)管理機構(gòu)，進(jìn)行財務(wù)相對集權(quán)的管理?？尚械霓k法是在集團(tuán)總部董事會下面分設(shè)財務(wù)管理委員會（或財務(wù)管理公司），其主要負(fù)責(zé)人由集團(tuán)公司副總經(jīng)理（財務(wù)總監(jiān)）擔(dān)任，吸收分支機構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人或其授權(quán)代表擔(dān)任委員如此設(shè)置財務(wù)管理組織機構(gòu)，既可以在保證企業(yè)集團(tuán)總部對分支機構(gòu)的財務(wù)控制管理，又能夠保持企業(yè)集團(tuán)總部與分支機構(gòu)及子公司之間有效的財務(wù)信息溝通，使企業(yè)集團(tuán)總部的決策更加合理科學(xué)。
2.加強對集團(tuán)投資的管理。集團(tuán)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團(tuán)公司的發(fā)展方向，因此集團(tuán)投資管理傾向予采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當(dāng)分權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項目，但一般占集團(tuán)投資很小的一部分。有的集團(tuán)是根據(jù)子公司等級來劃分投資權(quán)限，超過規(guī)定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應(yīng)建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。
3.使用集中式財務(wù)軟件。采取這種方式能夠較好的解決成員企業(yè)會計信息失真和會計控制不利的問題。集團(tuán)可以結(jié)合自身的實際情況選擇適宜的統(tǒng)一的財務(wù)網(wǎng)絡(luò)軟件。條件許可的企業(yè)集團(tuán)，可以上線SAP財務(wù)軟件或自行開發(fā)符合企業(yè)自身特點與要求的REP內(nèi)控軟件系統(tǒng)，適時掌握各子公司經(jīng)營與財務(wù)情況，加強財務(wù)監(jiān)控的力度，通過相對集中管理，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價值的最大化最終目標(biāo)。
4.推行全面預(yù)算管理。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出一定的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度計劃，并將各項指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項指標(biāo)和單位具體情況編制年度預(yù)算草案，上報母公司審批。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動。預(yù)算執(zhí)行過程中，母公司應(yīng)根據(jù)實際情況隨時調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。
5.統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)財務(wù)會計制度。根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強的財務(wù)會計制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，提高各子公司財務(wù)報表的可靠性與可比性。有條件的企業(yè)集團(tuán)可以利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的財務(wù)信息都集中管理，母公司財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢信息，隨時掌握各子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。
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