作者：[陳 英]
任何一個管理理念的產生都有其特定的條件，不同的制度土壤會孕育不同的管理工具。誕生于美國的平衡計分卡在我國企業(yè)實施并未收到預想的效果，反而引起了一系列的非議。依筆者分析，平衡計分卡運用的失敗是使用者沒有完全領悟平衡計分卡的真諦及運用不當造成的。
（一）
平衡計分卡發(fā)展到現在已不僅僅是一個績效考核工具，它更多地發(fā)揮著戰(zhàn)略實施助推器的作用，幫助企業(yè)合理制定并有效實施戰(zhàn)略。若將平衡計分卡僅僅用在員工績效考核上，解決考核和獎金分配問題，則不但不會發(fā)揮其應有作用，還會引發(fā)一系列基于利益之爭的行為扭曲。由于平衡計分卡只強調關鍵績效指標，不能涵蓋所有工作，因而一些無對應業(yè)績指標的工作只能利用權力強加給員工，卻又未給予相應的報酬，將引起員工極大的不滿。
筆者認為，企業(yè)在平衡計分卡設計初衷上的偏差造成了其運用的失敗?，F行的管理理念不再是根據付出給予回報而是用回報激勵生產。這樣的激勵體制要靠事前的設計、事中的控制、事后的反饋，而不是僅僅根據已實現業(yè)績來決定獎懲，否則與傳統(tǒng)的財務績效評價異曲同工。
進行業(yè)績考核關鍵是考核指標的設計及評價。我們可以為不同部門、分部乃至生產線、個人建立平衡計分卡，并據以確定各自目標及相應的考核指標，但這些目標之間必須是相關聯的，便于更高層次上的整合。員工績效管理應以企業(yè)績效（戰(zhàn)略目標）為出發(fā)點和準繩，即員工績效考核設立哪些指標、指標數值的高低都必須以戰(zhàn)略目標為客觀標準。至于非關鍵性指標執(zhí)行不力的問題，則要依靠“軟性”的企業(yè)文化如使命感、價值觀來解決。
激勵系統(tǒng)可以采取不同形式，如以生產單位、分部為基礎，或將個人、生產單位、公司相結合來進行考核。在考核過程中，必須注意結合目標難易程度及指標完成進度給予獎勵，以充分激發(fā)各考核單位的積極性，催生組織業(yè)績。
（二）
“保證做正確的事，正確做事”是極為重要的管理觀念，這也充分展示了合理制定戰(zhàn)略規(guī)劃和有效實施戰(zhàn)略的重要性。而在我國企業(yè)中，平衡計分卡無論在戰(zhàn)略規(guī)劃還是在戰(zhàn)略實施過程中都存有缺陷。
首先，在戰(zhàn)略規(guī)劃上，某些企業(yè)仍只根據以往經驗對今年業(yè)績做粗略估計，錯把經濟指標當戰(zhàn)略目標，如僅以利潤為目標，這實際上不能算戰(zhàn)略。戰(zhàn)略規(guī)劃是管理層對企業(yè)競爭優(yōu)勢進行分析、尋找價值鏈中的增值環(huán)節(jié)（即價值動因）的過程，戰(zhàn)略規(guī)劃時要處理的實際上是對企業(yè)未來發(fā)展可能造成危害或提供機會的不確定性事項。企業(yè)處在瞬息萬變的競爭環(huán)境中，企業(yè)的戰(zhàn)略要充分體現應變能力，戰(zhàn)略必須根據環(huán)境的變化實施調整。
其次，戰(zhàn)略的實施是對驅動企業(yè)成長的價值動因進行運作和控制，是融技術與藝術為一體的動態(tài)過程。Ｋａｐｌａｎ曾論述了戰(zhàn)略導向型組織的基本原則：
１．將戰(zhàn)略轉化為可理解的內容，這一過程是將企業(yè)目標層層分解到員工層面，轉化為員工的可實施工作，并設立關鍵指標。但目前我國許多企業(yè)關鍵指標設計能力不足，主要是不理解每個關鍵指標的涵義、優(yōu)缺點和各個關鍵指標之間的相互影響。平衡計分卡是一個邏輯性較強的系統(tǒng)，四個層面的目標具有高度相關性，是層層推進的。每個層面包含不同的總體目標和具體目標，并據以設計評價指標；各層面之間的因果關系越強，則平衡計分卡的實施越有效。
２．實施平衡計分卡應是每個人每天的工作。低層經理和員工往往對業(yè)務機會等信息有較深入的了解，若將這些信息與整個企業(yè)盈利能力等財務指標聯系在一起，則可以讓企業(yè)每個員工都了解自己對企業(yè)整體業(yè)績所作的貢獻，并能激發(fā)他們的創(chuàng)新意識。這樣也可以集思廣益，使企業(yè)更有活力。平衡計分卡的這一原則對傳統(tǒng)企業(yè)管理制度形成了挑戰(zhàn)——企業(yè)內部需要一個平等的對話氛圍，員工可以自由溝通，朝著企業(yè)的目標自主操作并及時反饋信息，而不是被動地接受上級指派下來的工作。這需要管理層具有開明的思想和大刀闊斧的改革意識，能夠接納不同層次的意見。
３．戰(zhàn)略實施是一個持續(xù)的動態(tài)體系。平衡計分卡的構建要求對戰(zhàn)略不斷進行檢測，根據反饋的信息及時進行調整，使之可持續(xù)發(fā)展，以適應不斷變化的競爭環(huán)境，而不是一勞永逸。為實現這一要求可實施以下幾個步驟：①實施戰(zhàn)略預算。這種預算需要對有利于企業(yè)長遠發(fā)展的新流程、新產品和服務、新的市場等進行戰(zhàn)略部署，而不僅僅是對已有的預算進行簡單修訂。平衡計分卡實施初期會耗費大量投入以構建企業(yè)長期發(fā)展?jié)摿Γ洚a出卻是滯后的，因而缺乏眼光的領導層便會焦躁不安，放棄這種投入，這樣的企業(yè)是難有突破性的進展的。②定期召開會議，檢測戰(zhàn)略。目前某些企業(yè)這一步驟的執(zhí)行存在較大問題。一方面，企業(yè)會議多集中在業(yè)務經營、年度業(yè)績報告方面，沒有對戰(zhàn)略進行詳細討論、分析、檢測、修訂，即便有也流于形式。另一方面，信息溝通存在著極大障礙。部門間信息難以共享，信息系統(tǒng)基礎設施落后或所使用的管理系統(tǒng)的數據庫不同。
