摘要：資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的“血液”，存量充足、結(jié)構(gòu)合理、運(yùn)用順暢是企業(yè)集團(tuán)成長(zhǎng)壯大和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障。目前，世界500強(qiáng)公司有80％采用資金集中管理模式。文章通過(guò)對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金管理存在問(wèn)題的分析，總結(jié)出在實(shí)際運(yùn)用中如何才能更合理地利用資金集中管理，為企業(yè)提供充足流暢的“血液”，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
關(guān)鍵詞：資金；資金集中管理
企業(yè)集團(tuán)資金集中管理，是指將整個(gè)集團(tuán)的資金歸集到集團(tuán)總部，在集團(tuán)總部設(shè)立專(zhuān)職部門(mén)代表集團(tuán)公司實(shí)施對(duì)資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理、運(yùn)用和監(jiān)控。通過(guò)資金的集中管理，企業(yè)集團(tuán)能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)資金的整合與調(diào)控，充分盤(pán)活資金存量，有效提高資金使用效率，降低財(cái)務(wù)成本和資金風(fēng)險(xiǎn)。
一、企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問(wèn)題
目前我國(guó)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)還沒(méi)有形成成熟的資金集中管理系統(tǒng)，因而產(chǎn)生以下方面的問(wèn)題：
第一，企業(yè)集團(tuán)下屬機(jī)構(gòu)多，地域分布廣，對(duì)子分公司的控制力度弱，在時(shí)間、空間上給資金管理帶來(lái)很大難度，失控現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。
第二，子分公司多頭開(kāi)戶(hù)現(xiàn)象普遍，資金存放分散，企業(yè)集團(tuán)無(wú)法及時(shí)了解資金的全盤(pán)狀況，不易發(fā)現(xiàn)資金運(yùn)行中的問(wèn)題和隱患。
第三，對(duì)子分公司的資金存量及其運(yùn)行狀況無(wú)法實(shí)施有效、及時(shí)的監(jiān)管，資金收支缺乏有效的控制手段，甚至出現(xiàn)將經(jīng)營(yíng)資金違法存放在“小金庫(kù)”中的現(xiàn)象，建立賬外賬，資金安全受到嚴(yán)重影響。
第四，子公司的擔(dān)保、抵押等行為無(wú)法全面監(jiān)控和掌握，給資金管理和企業(yè)經(jīng)營(yíng)增加了不確定的風(fēng)險(xiǎn)因素。
第五，集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)存款與貸款兩高，資金不能夠有效調(diào)控配置，加大了財(cái)務(wù)費(fèi)用，不能形成資金的規(guī)模效應(yīng)，降低了資金使用效率。一部分企業(yè)的資金閑置而形成沉淀，另一些企業(yè)合理的、急切的資金需求得不到保障。
第六，從集團(tuán)總體來(lái)看，一方面，全集團(tuán)的資金存量很大，但是分散在諸多銀行的不同賬戶(hù)上，分散在不同的地域，缺乏有效的集中手段；另一方面，集團(tuán)公司自身經(jīng)營(yíng)和建設(shè)急需的資金卻不容易貸到。在集團(tuán)實(shí)行收支兩條線的情況下，由于時(shí)間差的存在，也形成了大量的在途資金。
第七，企業(yè)集團(tuán)的整體信用等級(jí)不高，融資渠道有限，加大了融資成本。
第八，缺乏統(tǒng)一的信息平臺(tái)，信息傳遞不暢，經(jīng)營(yíng)決策者難以及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的財(cái)務(wù)狀況和資金信息，影響了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略決策的制定實(shí)施。
二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的必要性
（一）從企業(yè)集團(tuán)總體的角度來(lái)看
資金集中管理是企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)內(nèi)部管理的需要，也是企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)化對(duì)成員企業(yè)管控的需要，更是企業(yè)集團(tuán)發(fā)揮資金聚合優(yōu)勢(shì)，降低成本提高效益的需要，集團(tuán)公司成員企業(yè)由于所處市場(chǎng)條件不同，地域不同，發(fā)展不平衡，一些企業(yè)資金結(jié)余沉淀無(wú)法有效利用，導(dǎo)致資源閑置，而同時(shí)另一些企業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速，資金短缺，需要向金融機(jī)構(gòu)貸款，產(chǎn)生較大的融資費(fèi)用。企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金的集中管理，各成員企業(yè)服從集團(tuán)對(duì)資金的整合要求，通過(guò)集團(tuán)公司的調(diào)控，實(shí)現(xiàn)沉淀資金的集中使用，減少不必要的對(duì)外融資，消除存貸雙高現(xiàn)象。在集團(tuán)內(nèi)部，通過(guò)資金的集中管理，統(tǒng)一籌集、合理分配、有序調(diào)度，降低融資成本，提高資金使用效率，確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)整體利益的最大化。
（二）從成員企業(yè)的角度來(lái)看
1、降低融資門(mén)檻，減少中間環(huán)節(jié)，利于搶抓市場(chǎng)機(jī)會(huì)。在資金集中管理模式下，成員企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部融資，辦理更快捷便利，免去了向金融機(jī)構(gòu)貸款的冗雜環(huán)節(jié)。在單個(gè)企業(yè)信用級(jí)別較低、籌資規(guī)模有限的情況下，可以利用集團(tuán)公司的整體信用等級(jí)，迅速籌集到發(fā)展業(yè)務(wù)所需要的足夠的資金。在市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的情況下，可以及時(shí)抓住稍縱即逝的機(jī)遇，發(fā)展壯大企業(yè)。
2、降低融資成本及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在集團(tuán)內(nèi)部融資，可以取得相對(duì)外部融資更優(yōu)惠的條件，發(fā)生更低的融資成本，可以把企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制到最低。同時(shí)，在集團(tuán)集中管控模式下，企業(yè)的決策和投資是嚴(yán)格控制在集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)之下的，客觀上起到限制成員企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)的作用。
3、促使沉淀資金產(chǎn)生收益，形成其他業(yè)務(wù)收入。成員企業(yè)日常業(yè)務(wù)的結(jié)余沉淀資金，可以及時(shí)歸集到集團(tuán)公司，將暫時(shí)閑置的資金投放到需要的其他成員企業(yè)，產(chǎn)生資金收益，提高經(jīng)濟(jì)效益。
（三）從集團(tuán)公司與成員企業(yè)的往來(lái)來(lái)看
集團(tuán)公司與成員企業(yè)之間業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密，相應(yīng)的資金往來(lái)頻繁，上下級(jí)之間實(shí)行收支兩條線制度，通過(guò)內(nèi)部資金集中管理與結(jié)算，通過(guò)成熟的軟件平臺(tái)，可以實(shí)現(xiàn)資金的即時(shí)收付，減少資金在途時(shí)間，避免出現(xiàn)資金往來(lái)的“時(shí)間差”，既提高了效率，又降低了財(cái)務(wù)費(fèi)用。
三、資金集中管理的兩種模式及其區(qū)別
目前，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理常見(jiàn)的有財(cái)務(wù)公司和資金結(jié)算中心兩種模式。
（一）財(cái)務(wù)公司
財(cái)務(wù)公司是大型企業(yè)集團(tuán)投資成立的，為本集團(tuán)提供金融服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。我國(guó)的財(cái)務(wù)公司大多是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定水平后，經(jīng)人民銀行批準(zhǔn)，作為企業(yè)集團(tuán)的子公司而設(shè)立的，是我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革和金融體制改革的產(chǎn)物，具有獨(dú)立的法人資格。
（二）資金結(jié)算中心
資金結(jié)算中心是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的、辦理集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)，它通常設(shè)立于集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門(mén)內(nèi)，是一個(gè)不具有法人資格的負(fù)責(zé)資金管理和運(yùn)營(yíng)的職能部門(mén)。企業(yè)集團(tuán)通過(guò)結(jié)算中心這個(gè)管理系統(tǒng)調(diào)控資金流向，進(jìn)行資金的統(tǒng)籌安排，合理調(diào)度；通過(guò)結(jié)算中心進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)力的集中，減少企業(yè)資金沉淀，降低銀行貸款和貸款利息；減少并防范資金體外循環(huán)，加快資金周轉(zhuǎn)。
四、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式的實(shí)際應(yīng)用
筆者所在集團(tuán)公司以電力供應(yīng)及銷(xiāo)售為核心業(yè)務(wù)，其他主要業(yè)務(wù)有電力建設(shè)施工、物資采購(gòu)供應(yīng)等。與之相適應(yīng)，資金流類(lèi)型主要有電力銷(xiāo)售收入、購(gòu)電成本支出、設(shè)備材料采購(gòu)支出、工程建設(shè)費(fèi)用支出等。
（一）電力行業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，是資金密集型企業(yè)
其資金流特點(diǎn)體現(xiàn)在以下方面：
1、固定資產(chǎn)資金需求大。企業(yè)運(yùn)營(yíng)需要龐大的設(shè)備支撐，這些資產(chǎn)種類(lèi)多、數(shù)量大，且需要進(jìn)行定期檢修維護(hù)，以保證電網(wǎng)運(yùn)行的安全。
2、基本建設(shè)投資大。主要體現(xiàn)在工程項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模大，數(shù)量多，分布地域廣，且工程建設(shè)呈常態(tài)化，一方面要隨著市場(chǎng)需求及時(shí)新建電網(wǎng)，另一方面要不斷改造原有電網(wǎng)，與之相適應(yīng)，為滿足工程建設(shè)的需要，物資采購(gòu)資金需要量相當(dāng)大。據(jù)工程建設(shè)的實(shí)際成本來(lái)看，電網(wǎng)工程建設(shè)中設(shè)備材料占到總造價(jià)的60％以上。
3、主營(yíng)業(yè)務(wù)資金占用大、流動(dòng)性強(qiáng)。作為以電力銷(xiāo)售為主要業(yè)務(wù)的企業(yè)，購(gòu)電成本所占資金支出比例高，且要求資金流動(dòng)好，每個(gè)月按時(shí)支付購(gòu)電費(fèi)是首要業(yè)務(wù)。
（二）集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)及資金管理模式
筆者所在集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)為樹(shù)型網(wǎng)絡(luò)狀結(jié)構(gòu)，在集團(tuán)公司總部下，根據(jù)地域設(shè)置8個(gè)市級(jí)分公司，每個(gè)市級(jí)分公司下設(shè)縣級(jí)分公司，現(xiàn)共有縣級(jí)分公司67個(gè)。在集團(tuán)公司總部下，另有電力建設(shè)、物資供應(yīng)等其他子分公司。完善、成熟的緊密型組織結(jié)構(gòu)，成為集團(tuán)公司資金集中管理的前提條件和堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
目前，集團(tuán)公司采用“收支兩條線”的資金管理模式。各級(jí)分公司售電收入按月逐級(jí)上匯，所需運(yùn)營(yíng)經(jīng)費(fèi)、工程建設(shè)資金按月、按進(jìn)度由集團(tuán)公司總部下?lián)?。各子公司資金獨(dú)立存儲(chǔ)，獨(dú)立運(yùn)作。在這種管理模式下，集團(tuán)總體的資金存量大，且占用周期較長(zhǎng)。而與此同時(shí)，為滿足工程建設(shè)及物資采購(gòu)的需要，集團(tuán)公司的商業(yè)銀行貸款居高不下，財(cái)務(wù)費(fèi)用很大。由于未能發(fā)揮資金的規(guī)模效應(yīng)，集團(tuán)公司整體信用級(jí)別不高，不易實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一信貸政策，增加了從銀行貸款的難度。
（三）資金結(jié)算中心建設(shè)
適應(yīng)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)和管理模式，借鑒成熟的資金集中管理思想，針對(duì)集團(tuán)公司現(xiàn)狀，結(jié)算中心的建設(shè)成為可能和必要。
1、設(shè)立資金結(jié)算中心。在集團(tuán)總部設(shè)立資金結(jié)算中心，使其成為相對(duì)獨(dú)立的集團(tuán)資金管理、調(diào)控、運(yùn)營(yíng)和監(jiān)督部門(mén)。結(jié)算中心統(tǒng)一辦理集團(tuán)成員資金的收入支出結(jié)算，通過(guò)電費(fèi)收入自動(dòng)上劃、經(jīng)費(fèi)和建設(shè)資金按計(jì)劃和進(jìn)度撥付，最大限度地集中集團(tuán)公司整體的資金存量，形成內(nèi)部資金匯集的大“資金池”效應(yīng)。通過(guò)與合作銀行的戰(zhàn)略合作協(xié)議，運(yùn)用集團(tuán)公司的整體信用，統(tǒng)一辦理業(yè)務(wù)發(fā)展和工程建設(shè)對(duì)外融資業(yè)務(wù)，取得最高的信用等級(jí)，得到最大的授信額度，獲得最優(yōu)惠的貸款利率，最大限度地降低融資成本。
2、搭建信息化管理平臺(tái)。要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的集中管理，必須運(yùn)用現(xiàn)代化的管理手段，集成化、網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)管理軟件是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的重要平臺(tái)。集團(tuán)公司已經(jīng)成功部署了金蝶EAS管理系統(tǒng)并得到初步應(yīng)用，統(tǒng)一了所有下屬單位的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，將集團(tuán)各層次分公司、各子公司全部納入集團(tuán)管控，完成會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)、合并報(bào)表管理、全面預(yù)算管理和資金管理的集中，并在應(yīng)用過(guò)程中，整合電力銷(xiāo)售、工程建設(shè)、物資采購(gòu)供應(yīng)等業(yè)務(wù)模塊，促使業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、資金各系統(tǒng)的對(duì)接和集成。信息平臺(tái)的搭建和成功運(yùn)用，使資金的集中管理水到渠成。
3、應(yīng)用“銀行代理”的網(wǎng)上銀行模式。針對(duì)集團(tuán)公司成員分布地域廣，日常存在現(xiàn)金收付、電匯及支票使用需求，基于“銀企直聯(lián)”技術(shù)的網(wǎng)上銀行模式切合實(shí)際，便于實(shí)施。
在這種模式下，集團(tuán)公司與合作銀行簽訂合作協(xié)議，結(jié)算中心在合作銀行主辦行開(kāi)立賬戶(hù)，成員單位就近在合作銀行基層行開(kāi)立賬戶(hù)，并通過(guò)授權(quán)將其納入結(jié)算中心管理，基層單位就近辦理業(yè)務(wù)，與過(guò)去的操作方法沒(méi)有實(shí)質(zhì)改變。各單位原有的在合作銀行的賬戶(hù)可以繼續(xù)使用，不必重新開(kāi)戶(hù)，不額外增加任何工作量。成員單位在辦理業(yè)務(wù)時(shí)，將有關(guān)票據(jù)交付銀行柜臺(tái)后，由合作銀行的這些基層網(wǎng)點(diǎn)各自將票據(jù)傳遞到銀行系統(tǒng)內(nèi)部的清算中心，在銀行柜員完成記賬后，相關(guān)數(shù)據(jù)傳輸?shù)胶献縻y行的主辦行，處理完成后，再由合作銀行主辦行將數(shù)據(jù)傳輸?shù)郊瘓F(tuán)公司結(jié)算中心，進(jìn)行集團(tuán)公司的相關(guān)業(yè)務(wù)處理。
第一，結(jié)算中心借助銀企直聯(lián)系統(tǒng)實(shí)時(shí)查詢(xún)成員單位的銀行賬戶(hù)信息，在有進(jìn)項(xiàng)款的情況下，主動(dòng)發(fā)起資金歸集指令，并根據(jù)銀行歸集明細(xì)進(jìn)行成員單位已納入結(jié)算中心賬戶(hù)的自動(dòng)清分入賬，從而實(shí)現(xiàn)資金存量及時(shí)、最大限度地集中。
第二，在運(yùn)用成熟之后，成員單位的資金支付可在集團(tuán)公司規(guī)定的限額內(nèi)，通過(guò)網(wǎng)上銀行辦理，由銀行電子結(jié)算系統(tǒng)完成，不影響成員單位日常業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行和對(duì)資金的需要，資金支付流程與以往相同。
第三，這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于：結(jié)算中心和銀行數(shù)據(jù)系統(tǒng)通過(guò)“銀企直聯(lián)”無(wú)縫對(duì)接；結(jié)算中心無(wú)需配備大量柜面結(jié)算人員，利用銀行柜員的數(shù)據(jù)錄入和數(shù)據(jù)流的傳輸，完成資金歸集和支付的日常核算，既保證了信息的準(zhǔn)確性，又提高了效率，同時(shí)成員單位仍然可以通過(guò)熟悉的銀行網(wǎng)點(diǎn)和快捷的銀行結(jié)算渠道辦理日常業(yè)務(wù)，方便了成員單位的結(jié)算習(xí)慣；適應(yīng)成員單位分散、地域分布廣的實(shí)際情況，不受地理位置限制，結(jié)算中心的服務(wù)突破空間界限；集團(tuán)公司投入少，最大限度地利用銀行的網(wǎng)絡(luò)和職能，結(jié)算中心在硬件配置、人員配備、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)方面壓力相對(duì)較小。
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