■ 周仁俊，喻天舒，楊戰(zhàn)兵 ／文
(華中科技大學管理學院430074)
*本文為湖北省會計學會2004年重點會計科研課題《激勵機制與業(yè)績評價問題研究》(編號:2004HBKJ005)的部分成果
【摘要】本文強調(diào)公司治理、激勵機制與業(yè)績評價三者的聯(lián)系對應關(guān)系,分析了在不同的公司治理模式下激勵機制與業(yè)績評價的特點和內(nèi)涵。在此基礎上,對當前公司治理的國際趨勢及其給激勵機制與業(yè)績評價帶來的影響做進一步展望。
【關(guān)鍵詞】公司治理 激勵機制 業(yè)績評價
一、公司治理、激勵機制與業(yè)績評價的關(guān)系
(一)公司治理與激勵機制
公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的架構(gòu),現(xiàn)代企業(yè)最根本的特征是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離,兩權(quán)分離產(chǎn)生了委托代理關(guān)系,委托人(所有者)和代理人(經(jīng)營者)之間既需要合作又存在沖突,因此需要在所有者和經(jīng)營者之間形成一種相互制衡機制,協(xié)調(diào)彼此的責、權(quán)、利關(guān)系。契約理論認為:企業(yè)是一系列契約的集合,這些契約關(guān)系涉及物質(zhì)資本所有者、人力資本所有者等。公司治理就是這樣一種處理企業(yè)各種契約關(guān)系的一種制度(周守華,楊惠敏,2000)。
激勵機制是公司治理的核心內(nèi)容,所謂激勵機制,是指組織系統(tǒng)中,激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關(guān)系的總和,也就是指企業(yè)激勵內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。激勵機制是否合理有效對于公司治理的效率高低及目標是否實現(xiàn)具有重要意義,公司治理是源于企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離以及由此產(chǎn)生的委托代理關(guān)系,代理理論告訴我們,只要存在著委托代理關(guān)系就要求有激勵機制,因為代理問題不能通過完備的契約來解決①,激勵機制是解決代理問題的基本途徑和方式。因此,公司治理的主要內(nèi)容之一就體現(xiàn)在所有者對經(jīng)營者的激勵約束,通過它來調(diào)動經(jīng)營者的積極性,防止經(jīng)營者對所有者利益的背離,因為企業(yè)所有者的利益最終能否實現(xiàn),歸根到底還是取決于經(jīng)營者的行為或決策;科學的激勵機制還能解決因信息的不對稱而產(chǎn)生的逆向選擇和道德風險問題,降低代理成本,保證公司治理目標的實現(xiàn)。
(二)激勵機制與業(yè)績評價
激勵機制是否有效,取決于在多大程度上將激勵主體與激勵客體的目標利益函數(shù)聯(lián)系在一起,使報酬具有充分的激勵數(shù)額與合理的結(jié)構(gòu)(劉燕,2002)。因此,激勵機制的實現(xiàn)要依靠業(yè)績評價和報酬契約兩個方面,業(yè)績評價是評價主體利用其所掌握的信息對評價客體運用一定的方法、程序、指標等進行分析進而對評價客體在一定時期內(nèi)的行為表現(xiàn)做出某種判斷的過程,而報酬契約是激勵主體根據(jù)業(yè)績評價的結(jié)果對激勵客體的固定收入與風險收入、短期收入與長期收入按激勵與約束相對稱的原則形成的一整套報酬制度,讓激勵客體做出有利于激勵主體的行為或決策。由此看來,激勵機制與業(yè)績評價有如下關(guān)系:業(yè)績評價是激勵機制的前提,是執(zhí)行報酬契約的依據(jù),公正的業(yè)績評價是報酬契約發(fā)揮激勵功能的基礎;同時,有效的激勵機制會促使激勵客體的業(yè)績提高,形成良性循環(huán)。
需要交待的是,業(yè)績評價系統(tǒng)分為評價主體、評價客體、評價目標、評價指標、評價標準與評價報告六個要素,本文選擇業(yè)績評價主體、客體、指標作為下文的主要闡述分析對象。選擇業(yè)績評價主、客體是因為這兩個要素是業(yè)績評價的前提,只有在明白“誰評價”和“評價誰”的基礎上來研究問題才有意義;選擇業(yè)績評價指標是因為它是評價內(nèi)容的客觀載體,是評價內(nèi)容的外在表現(xiàn),在業(yè)績評價系統(tǒng)運作中處于最基礎的地位,業(yè)績評價指
標還是評價方法的具體表達,評價思路通過業(yè)績評價指標設置得以貫徹實施(陸慶平,劉志輝,2003)。評價主體就是通過不同的業(yè)績評價指標來影響評價客體的利益導向,或者降低風險的。
總之,公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的架構(gòu),激勵機制是公司治理的核心內(nèi)容,而業(yè)績評價則是激勵機制的前提與基礎。三者緊密相連,倘若公司治理結(jié)構(gòu)不符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,激勵機制未能對代理人的行為產(chǎn)生驅(qū)動和約束力量,業(yè)績評價工作將會失去意義。因此,激勵機制和業(yè)績評價只有在科學合理的公司治理框架內(nèi)才能成為實現(xiàn)企業(yè)價值的重要手段,而公司治理只有在有效的激勵機制和恰當?shù)臉I(yè)績評價的具體操作下才能形成富有效率的制衡機制。
二、不同公司治理模式下的激勵機制與業(yè)績評價
正因為激勵機制、業(yè)績評價與公司治理有如此密切的聯(lián)系,在不同的公司治理模式下,激勵機制與業(yè)績評價都受其牽動,表現(xiàn)出不同的特點。公司治理模式的演變主要體現(xiàn)在治理主體的演變上,其內(nèi)涵變化也決定了激勵機制主體與業(yè)績評價主體的變化,并帶來了其主要內(nèi)容的轉(zhuǎn)變。
(一)“股東至上”模式下的激勵機制與業(yè)績評價
“股東至上”模式的公司治理遵循的是“資本雇傭勞動”的邏輯,認為物質(zhì)資本的提供者股東完全擁有企業(yè)所有權(quán),企業(yè)所有權(quán)在委托代理關(guān)系中指的是對企業(yè)的剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán),是由于契約的不完備性而產(chǎn)生的,剩余索取權(quán)是指對企業(yè)收入扣除固定的合同支付的余額的要求權(quán),剩余控制權(quán)是指合同中沒有特別規(guī)定的活動的決策權(quán)。“股東至上”這種觀點在工業(yè)經(jīng)濟時代是比較合適的(杜勝利,2003),因為在工業(yè)經(jīng)濟時代,股東提供的物質(zhì)資本具有相對稀缺性和專用性,而人力資本對企業(yè)財富的創(chuàng)造、經(jīng)濟的發(fā)展及社會貢獻的作用不太明顯,專用性也相對較弱。這就使得物質(zhì)資本所有者在企業(yè)的權(quán)利博弈中處于有利的地位,而同作為物質(zhì)資本提供者的債權(quán)人又由于其讓渡的僅僅是財務資源有限時期的使用權(quán),因此,股東便當仁不讓地成為企業(yè)所有者。在“股東至上”模式下,公司治理的重心是調(diào)整股東與經(jīng)營者的關(guān)系,公司治理的主體是股東,客體是經(jīng)營者,治理目標是股東財富最大化。相應地,激勵機制的主體、客體以及目標與公司治理的保持一致,激勵方式早期以短期薪酬為主,隨著資本市場的發(fā)展,已轉(zhuǎn)變?yōu)槎唐谛匠昱c長期薪酬相結(jié)合的方式。
以股東財富最大化為導向的業(yè)績評價主要是衡量經(jīng)營者是否為股東的財富增值,關(guān)系到經(jīng)營者的獎懲、職位升降等問題。能體現(xiàn)出股東財富增值程度的評價指標主要是經(jīng)濟增加值(EVA)②和修正后的經(jīng)濟增加值(REVA)③。EVA是美國思騰思特咨詢公司于1991年提出,衡量企業(yè)在業(yè)績評價期內(nèi)增加的價值,被定義為營業(yè)凈利潤(NOPAT)減去資本成本后的余額,在計算資本成本時,EVA不僅考慮負債資本的成本,而
且考慮了股權(quán)資本的成本。REVA是美國學者Jeffry于1997年提出,該指標以資產(chǎn)的市場價值為基礎對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進行衡量,這兩個指標都是將會計利潤進行若干因素的調(diào)整后形成的,最大特點是它們都從衡量經(jīng)營者為股東創(chuàng)造了多少財富的角度出發(fā),考慮了資本成本,從而真實地反映了經(jīng)營者通過生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造的新增經(jīng)濟價值,維護了股東的利益,EVA和REVA持續(xù)地增長意味著公司價值的不斷增加和股東財富的持續(xù)增長。本文認為:上述指標是與公司治理中的“股東至上”模式相吻合的,從這個角度上看,業(yè)績評價指標還是公司治理的外在表現(xiàn)。
(二)“共同治理”模式下的激勵機制與業(yè)績評價
“共同治理”模式的公司治理遵循的是剩余索取權(quán)應由利益相關(guān)者掌握的邏輯,認為公司是利益相關(guān)者相互之間締約的“契約網(wǎng)”,各利益相關(guān)者或投入了物質(zhì)資本或投入了人力資本,目的是獲取單個產(chǎn)權(quán)主體無法獲得的合作利益,所以剩余索取權(quán)應由利益相關(guān)者共同分享。與“股東至上”模式比較,我們可以發(fā)現(xiàn),公司治理模式的分歧,實質(zhì)上是對“企業(yè)所有權(quán)”分配的爭論,演變的內(nèi)在邏輯是企業(yè)核心資產(chǎn)所有者的變化過程,在“共同治理”模式下,企業(yè)不僅要重視股東的利益,而且要重視其他利益相關(guān)者對經(jīng)營者的監(jiān)控,具體來說,在董事會中要有股東以外的利益相關(guān)者代表(如職工代表、債權(quán)人代表),以發(fā)揮利益相關(guān)者的作用,公司治理的主體是利益相關(guān)者,客體是經(jīng)營者,治理目標是利益相關(guān)者價值最大化。
相應地,激勵機制的主體、客體以及目標與公司治理的保持一致,另外,“共同治理”模式還強調(diào),人力資本專用性隨著新經(jīng)濟的發(fā)展而不斷增強,人力資本所有者已日益成為企業(yè)風險的主要承擔者和企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者,因此,公司治理的重心已由過去調(diào)整資本所有者與經(jīng)營者的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)檎{(diào)整貨幣資本與人力資本的關(guān)系,由于人力資本的所有權(quán)只能屬于個人,沒有相應的激勵就難以發(fā)揮作用,所以公司治理已從過去強調(diào)以貨幣資本為基礎的所有者與經(jīng)營者韻關(guān)系轉(zhuǎn)向把重點放在人力資本的激勵機制的建立與完善上,因此,對于“共同治理”模式的公司治理來說,對人力資本的激勵就成為一種特別重要的制度安排。在實踐中物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者及其他利益相關(guān)者分享剩余收益有多種表現(xiàn),其中比較典型的有:高層管理人員“基本工資+年度獎金+股權(quán)或期權(quán)”的多元化激勵機制,使高層管理人員與出資者共同索取剩余;企業(yè)對雇員實行的“基本工資+獎金”的結(jié)構(gòu)報酬制度、員工持股計劃等,使員工有機會參與剩余分配。
以利益相關(guān)者價值最大化為導向的業(yè)績評價指標是在傳統(tǒng)財務性指標的基礎上進行補充的,即以非財務指標來補充財務評價指標的不足,典型代表是由美國哈佛大學羅伯特.卡普蘭教授和復興方案公司總裁戴維.諾頓于1992年提出的平衡計分卡(BSC,Balanced ScoredCard)。平衡計分卡是與企業(yè)長遠目標緊密聯(lián)系、體現(xiàn)企業(yè)成功關(guān)鍵因素的財務指標和非財務指標所組成的一種業(yè)績衡量系統(tǒng)。其業(yè)績衡量指標
體系包括財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面的內(nèi)容。其中,“學習與成長”是核心,“內(nèi)部經(jīng)營過程”是基礎,“客戶”是關(guān)鍵因素,“財務”仍然是最終目標。該業(yè)績衡量系統(tǒng)具有以下特點,其一:平衡計分卡實行財務指標與非財務指標相結(jié)合,彌補了傳統(tǒng)財務指標的不足,通過引導企業(yè)投資于客戶、供應商、員工、生產(chǎn)程序、技術(shù)和創(chuàng)新等方面來創(chuàng)造未來的價值,能夠成為企業(yè)長期戰(zhàn)略的基礎。其二,平衡計分卡統(tǒng)一了股東和管理層的目標,有助于加強公司的治理機制,層層傳達企業(yè)的戰(zhàn)略思想。其三,平衡計分卡將財務與非財務、短期與長期的綜合業(yè)績評價與激勵報酬結(jié)合起來,做到短期激勵和長期激勵協(xié)同使用,有利于克服企業(yè)的短期化傾向。
平衡計分卡清楚地表明了長期的公司價值和業(yè)績驅(qū)動因素的關(guān)系,它所包含的業(yè)績衡量指標兼顧了影響業(yè)績的長期與短期的因素、財務與非財務的因素、外部與內(nèi)部的因素等多個方面,能夠多角度地為企業(yè)提供信息,不但綜合地反映企業(yè)的業(yè)績,從戰(zhàn)略角度體現(xiàn)了公司價值最大化的思想,還強調(diào)企業(yè)從整體上來考慮營銷、生產(chǎn)、研發(fā)、財務、人力資源等部門的協(xié)調(diào)統(tǒng)一,以實現(xiàn)企業(yè)的整體目標為導向,關(guān)注利益相關(guān)者的利益。當代表各部門業(yè)績的評價指標表現(xiàn)好轉(zhuǎn)時,可以理解為企業(yè)實際上就在實現(xiàn)著利益相關(guān)者的利益,比如,客戶滿意度的提高就意味著客戶得到的服務、質(zhì)量水平的提升;員工滿意度(包括員工對生理如工資、福利、工作條件,對安全如失業(yè)保險、意外事故、醫(yī)療保險,對尊重如晉升機會、獎勵,對社會交往如同事關(guān)系、上下級關(guān)系,對自我實現(xiàn)如發(fā)揮個人特長、滿足感、成就感五個方面)的提高也就意味著員工的利益得到了相應的改善和保障。由此看來,可以這樣來理解,平衡計分卡通過滿足利益相關(guān)者的相關(guān)利益來實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化,在實現(xiàn)企業(yè)價值的同時不僅關(guān)注了股東財富,也考慮了部分利益相關(guān)者(客戶、供應商、員工)的作用及財富,平衡計分卡是公司治理“共同治理”模式的催生物。
三、公司治理模式國際趨勢對激勵機制與業(yè)績評價的影響
(一)公司治理模式的國際趨勢
以上介紹了不同公司治理模式的理論內(nèi)容及其主張,實際上,各國的公司治理模式并非如此涇渭分明,不同的公司治理模式之間在全球經(jīng)濟一體化的背景下也在互相影響和轉(zhuǎn)化,目前公司治理形態(tài)主要有兩種表現(xiàn),即日本(以債權(quán)人相機控制和法人交叉持股為特征)、德國(以銀行控股和職工參與為特征)的內(nèi)部治理為主、
外部治理為輔的公司治理模式,該形態(tài)較注重利益相關(guān)者的價值,與“共同治理”模式對應;英美(以經(jīng)營者控制)式的外部治理為主、內(nèi)部治理為輔的公司治理模式,該形態(tài)較注重股東的價值,與“股東至上”模式對應。有的學者通過對這兩類國家不同的公司治理在資本市場的作用、企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)以及董事會系統(tǒng)的對比,發(fā)現(xiàn)兩種公司治理模式的發(fā)展呈現(xiàn)一定程度的趨同性:在兩種模式下,上市公司資本占GDP的比重差距逐漸減弱;無論是“共同治理”模式國家還是“股東至上”模式國家,非財務部門對企業(yè)的持股份額逐漸降低,而財務部門對企業(yè)的持股份額逐漸提高,兩種模式在董事會系統(tǒng)方面也呈現(xiàn)出越來越多的相似性(楊宗昌,趙紅,2004)。由于“共同治理”模式的依據(jù)比較豐富,其理論思路順應了經(jīng)濟和市場環(huán)境變化的趨勢,當前,各國的公司治理理念更多地向“共同治理”模式靠近,強調(diào)企業(yè)的目標應為所有的利益相關(guān)者服務,而不是僅僅向股東負責,公司治理存在著國際趨同的發(fā)展趨勢。
經(jīng)濟合作與發(fā)展組織(OECD)1999年在《OECD公司治理準則》中為公司治理提供了五條框架性基礎原則(OECD,1999),其中一條就是“利益相關(guān)者在公司治理中的作用”并進一步要求:“治理結(jié)構(gòu)應保證法律所保護的利益相關(guān)者的權(quán)利得到尊重;受到法律保護的利益部分,在受到侵害時應有機會得到有效的賠償;治理結(jié)構(gòu)應允許為了利益相關(guān)者的參與而設定的業(yè)績增強機制;一旦利益相關(guān)者參與公司治理的過程,他們應獲得相關(guān)的信息?！绷硗?英國的《Hampel報告》、美國的《商業(yè)圓桌會議公司治理聲明》、韓國的《公司治理最佳實務準則》、中國證監(jiān)會2002年出臺的《上市公司治理準則》都從不同角度、不同層面規(guī)定了利益相關(guān)者在公司治理中的地位,為利益相關(guān)者的利益保護與參與治理奠定了制度基礎(杜勝利,2003)。實際上,在德國、荷蘭、瑞士等歐洲國家,象員工這樣典型的利益相關(guān)者參與公司治理是非常普遍的,而且,他們是以更高層次的法律來規(guī)定這一內(nèi)容的。
De Jong(1999)通過研究1992至1994年間100強歐洲企業(yè),對兩種模式下企業(yè)的效率做了對比,發(fā)現(xiàn)采用“共同治理”模式的企業(yè)業(yè)績比采用“股東至上”模式的企業(yè)業(yè)績好。哈佛大學的科特和赫斯克特1992年的研究發(fā)現(xiàn),獲取好的財務業(yè)績的前提是除關(guān)注股東的價值外,企業(yè)還必須充分考慮顧客和員工的價值。他們研究了兩類公司11年的業(yè)績,比較注重利益相關(guān)者價值的公司價值平均增長了682％;而
只注重傳統(tǒng)股東價值的公司價值只增長了166％(沃克,2003)。美國的詹姆士.何林斯和杰里.波里斯在研究了幾家大公司的長期績效表現(xiàn)之后,得出了類似結(jié)論:在過去的幾十年里,強調(diào)利益相關(guān)者核心價值“遠景化”企業(yè)的財務績效遠遠超過了股市的整體表現(xiàn)。在英國進行的同樣研究中,克萊因沃特.本森發(fā)現(xiàn),32種遵循利益相關(guān)者價值最大化原則的上市公司股票價值在3年半時間內(nèi)增長了90％,而同時期所有股票價值平均只上漲38％。
這些都顯示著關(guān)注利益相關(guān)者利益的“共同治理”模式已是大勢所趨。
(二)激勵機制與業(yè)績評價面臨的問題
“共同治理”相比“股東至上”實際上就是治理主體即企業(yè)所有者的轉(zhuǎn)變,由原來的一元主體轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣黧w。由此,給激勵機制和業(yè)績評價帶來的影響也可從主體的多元性作為思考的切入點。
1.關(guān)于激勵機制
激勵主體如何確定?“共同治理”模式所考慮到的利益相關(guān)者,包括股東、債權(quán)人、供應商、雇員、政府和社區(qū)等與公司有利益關(guān)系的集團,公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標多元,涵蓋的內(nèi)容具有社會性、政治性、經(jīng)濟性,從而使公司的權(quán)益主體過于寬泛,承擔的社會責任過于繁雜,難以在實踐中加以操作。如果所有的利益相關(guān)者都是激勵主體那顯然不具操作性,那么,在利益相關(guān)者中尋找關(guān)鍵者似乎是個解決問題的思路,而至于誰是關(guān)鍵利益相關(guān)者,就得依據(jù)各方的談判力了,而談判力的基礎是資源的相對稀缺性,誰擁有的資源對企業(yè)更稀缺,誰就擁有更強的談判力。因此,激勵主體應由物質(zhì)資本所有者、人力資本所有者及其他利益相關(guān)者多方博弈解決。
報酬契約如何設定,利益如何協(xié)調(diào)?“共同治理”模式的理論強調(diào)企業(yè)所有權(quán)應由利益相關(guān)者共同分享,實現(xiàn)利益相關(guān)者價值最大化。這種觀點雖然在理論上行得通,而在實際中,各個利益相關(guān)者的利益可能是相互矛盾的,有時甚至是實現(xiàn)一方利益以犧牲另一方利益為代價的,利益相關(guān)者利益這種非同方向單調(diào)變化,使所謂的利益相關(guān)者多贏共贏在邏輯上是很難存在的。袁振興(2004)提出了利益相關(guān)者利益均衡的觀點,他指出:企業(yè)是各利益相關(guān)者利益形成和分配的載體,也是一個復雜的系統(tǒng)組織。企業(yè)的存在和發(fā)展就是其作為一個系統(tǒng)而存在的不同均衡狀態(tài),因此,利益相關(guān)者要追求的是利益均衡,而不是最大化。這個觀點對以后研究利益相關(guān)者的利益分配提供了一個有益的思路。
2.關(guān)于業(yè)績評價
“共同治理”模式治理主體的多元化決定了業(yè)績評價主體的多元化,業(yè)績評價的主體不同,或是目的不同,從而形成的評價方向、方法和內(nèi)容也會有很大不同。“共同治理”模式要求從更廣泛的角度進行業(yè)績評價,指標體系中既要包括針對股東的財務業(yè)績等經(jīng)濟指標,又要包括針對其他利益相關(guān)者的社會責任指標。與此相配合,評價方法也從靜態(tài)到動態(tài),由短期到長期,由定性或定量到定性、定量兩者相結(jié)
合,由主觀或客觀到主觀、客觀兩者相結(jié)合,等等。陳共榮(2005)還認為,多元評價主體使用的業(yè)績評價應是一個系統(tǒng)的概念,包括適于多元評價主體使用的業(yè)績評價平臺體系和適合不同評價主體的專門體系。
英國克蘭菲爾德學院的安迪尼利和克里斯亞當斯等(2000)提出了績效棱柱的概念,績效棱柱是一個以利益相關(guān)者為中心的業(yè)績評價體系,它用棱柱的五個面分別代表公司業(yè)績評價的五個方面:即利益相關(guān)者的滿意、貢獻、戰(zhàn)略、流程和能力,五個方面具有內(nèi)在聯(lián)系,該模型的創(chuàng)新之處在于既強調(diào)了利益相關(guān)者價值的取向,又測量了利益相關(guān)者對公司所做的貢獻。我國有的學者為共同治理模式的業(yè)績評價指標設定也做出有益的嘗試,比如溫素彬、薛恒新(2005)基于科學發(fā)展觀的要求,從經(jīng)濟、生態(tài)、社會三個方面構(gòu)建了企業(yè)業(yè)績評價指標體系,該體系根據(jù)復合系統(tǒng)理論和協(xié)同學理論,提出了企業(yè)三重績效評價模型,該模型包括靜態(tài)績效評價、靜態(tài)協(xié)調(diào)度評價、動態(tài)協(xié)調(diào)度評價以及綜合評價。
另外,由于“共同治理”模式更多地考慮了人力資本所有者投入的專用性資源的稀缺性,在知識經(jīng)濟時代,這種稀缺性將更加突出,因而業(yè)績評價的重點對象也會發(fā)生相應變化。企業(yè)之間的競爭主要表現(xiàn)為企業(yè)核心能力的競爭,核心能力更多地體現(xiàn)在技術(shù)和市場的創(chuàng)新,而創(chuàng)新能力是依賴一個企業(yè)研究與開發(fā)人員的切實投入的,因此,企業(yè)的業(yè)績評價應更重視研究與開發(fā)能力的創(chuàng)新業(yè)績評價。當前主要的業(yè)績評價都偏重于對高層管理者的經(jīng)營業(yè)績評價,而對技術(shù)研發(fā)核心人員等關(guān)鍵成員的業(yè)績評價方法的研究還處于萌芽階段,曾德明,龔紅.(2004)在這方面做了一些嘗試,建立了適用于研發(fā)部門業(yè)績評價的改進型平衡計分卡系統(tǒng)模型。對于理論界和實務界來說,上述問題的研究和解決將隨著公司治理模式日愈趨同于“共同治理”而顯得更加重要和緊迫。
注釋:
①由于簽約人的有限理性以及信息的不對稱性,簽訂的契約必定是不完備的,這需要事后對契約的不斷修正,然而,由于環(huán)境的不確定性使得契約的簽訂成本很高以及執(zhí)行的可能性未知,也就注定了契約是不完備的。
②EVA=NOPAT-Kw×(NA),其中Kw是企業(yè)的加權(quán)平均資本成本,NA是公司資產(chǎn)期初的經(jīng)濟價值。
?、跼EVAt=NOPATt-Kw×(MVt-1),其中NOPATt是t期末公司調(diào)整后的營業(yè)凈利潤,MVt-1是t-1期末公司資產(chǎn)的市場總價值,等于公司所有者權(quán)益的市場價值加上經(jīng)過調(diào)整的公司負債價值(t-1期的總負債減去無利息的流動負債)。
主要參考文獻
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