企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理必須符合企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與管理目標(biāo)的要求，才能有效地規(guī)范監(jiān)控企業(yè)財(cái)務(wù)的理財(cái)行為，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的有效配置，發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)整合優(yōu)勢和協(xié)同作用。本文根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，研究存在的問題，探討了改進(jìn)思路。
一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理普遍實(shí)行統(tǒng)一管理、分級核算的財(cái)務(wù)管理模式，執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，集團(tuán)統(tǒng)一戰(zhàn)略、決策和財(cái)務(wù)的監(jiān)管與控制，子公司負(fù)責(zé)日常財(cái)務(wù)管理。建立以董事會-總部財(cái)務(wù)部-子公司財(cái)務(wù)部多層次緊密的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。建立集團(tuán)總經(jīng)理-集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)-集團(tuán)財(cái)務(wù)部經(jīng)理-子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理-財(cái)務(wù)人員信息溝通渠道，傳遞財(cái)務(wù)信息。所有的投、融資權(quán)都?xì)w集團(tuán)總部。
二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問題
集團(tuán)現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理難以及時(shí)掌握各下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)資金變動(dòng)情況，在資金流向和資金控制上存在一定程度的脫節(jié)情況，單純的資產(chǎn)監(jiān)管模式或報(bào)表利潤指標(biāo)考核模式已經(jīng)無法適應(yīng)管理的需要，資金管理有章無序，存在體外循環(huán)現(xiàn)象。
在無法建立有效的集團(tuán)全面預(yù)算管理體系下，事前缺乏計(jì)劃性和預(yù)算編制，事中缺乏實(shí)時(shí)監(jiān)控，事后審計(jì)監(jiān)督也難免有走過場的問題。不同的利益主體考慮的因素不同，子公司向集團(tuán)公司上報(bào)的會計(jì)信息往往是一些常規(guī)信息，而通常對重要信息、異常情況披露不充分，甚至還有意隱蔽一些會計(jì)信息，這無疑不利于對所屬公司的財(cái)務(wù)管理，不利于集團(tuán)公司的管理決策。
存在內(nèi)部控制制度不健全情況，其突出表現(xiàn)在內(nèi)部控制制度不完善，不能從制度上有效約束企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為。沒有設(shè)置內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，即使設(shè)置，也很難保證其獨(dú)立性，造成內(nèi)部監(jiān)控乏力，影響了企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的正常開展。
集團(tuán)財(cái)務(wù)部也沒有設(shè)置內(nèi)部控制管理崗位，每個(gè)財(cái)務(wù)人員都是從各自的業(yè)務(wù)角度看財(cái)務(wù)控制問題，沒有形成企業(yè)內(nèi)部對財(cái)務(wù)管理的整體評價(jià)和分析。
三、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理改進(jìn)思路
集團(tuán)公司發(fā)展?fàn)顩r決定了集團(tuán)必須逐步建立集中統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體制。集中統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體制是建立在集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)扁平化集權(quán)管理模式下，會計(jì)信息及異常情況才能垂直及時(shí)反映上來，使集團(tuán)公司做出決策，有效地控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
目前集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)行集權(quán)管理模式的條件還不具備（主要是沒有有效地全面預(yù)算管理和資金短缺等問題），但可以根據(jù)現(xiàn)狀打好基礎(chǔ)。綜合以上原因，在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式在原有的基礎(chǔ)上進(jìn)行如下變革：
第一，對集團(tuán)各子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)部主任（經(jīng)理）由集團(tuán)統(tǒng)一聘任，由集團(tuán)財(cái)統(tǒng)部統(tǒng)一管理。采取的形式可由各公司提名，集團(tuán)考察任命或由集團(tuán)根據(jù)各公司實(shí)際情況直接聘任。
第二，對各子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)部主任（經(jīng)理）的基薪由集團(tuán)根據(jù)各公司經(jīng)營難度和工作量確定，各公司按集團(tuán)批復(fù)按月發(fā)放。年終績效工資的50％由各公司按照本公司目標(biāo)任務(wù)完成情況進(jìn)行考評，其余50％由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)部主任（經(jīng)理）根據(jù)其履行職責(zé)情況進(jìn)行考評，兩項(xiàng)相加作為最終確定的發(fā)放額，由各公司按集團(tuán)批復(fù)發(fā)放年終績效工資。（職責(zé)可按集團(tuán)要求細(xì)化分解）
第三，各公司財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)部主任（經(jīng)理），按照國家法律法規(guī)和集團(tuán)各項(xiàng)制度規(guī)定審核各項(xiàng)支出時(shí)，有權(quán)拒絕支付不符合制度規(guī)定的一切開支。
第四，結(jié)合資金預(yù)算管理，全面掌控各子公司資金狀況，使集團(tuán)及時(shí)了解各子公司資金使用情況。在集團(tuán)子公司先推行資金賬戶預(yù)算管理，在集團(tuán)的監(jiān)管下各子公司自籌自支量入為出，合理調(diào)配使用，提高資金使用效率。所有大額資金必須在集團(tuán)監(jiān)管下合理流動(dòng)。主要措施是：
一是各子公司每月末（25日前）向集團(tuán)報(bào)送下月資金收、支預(yù)算表報(bào)集團(tuán)核準(zhǔn)（列明大額資金收入、支出項(xiàng)目），集團(tuán)核準(zhǔn)后，預(yù)算內(nèi)大額收、支可按預(yù)算自行收支，非預(yù)算內(nèi)大額支出必須報(bào)集團(tuán)審批后方能支付。根據(jù)單位大小可確定各子公司大額資金的具體金額；二是各自公司必須每周一上午向集團(tuán)財(cái)統(tǒng)部報(bào)送銀行存款變動(dòng)表，以便集團(tuán)隨時(shí)掌握各子公司資金狀況和月度資金預(yù)算執(zhí)行情況，核對大額資金支付是否按制度執(zhí)行；三是各子公司每月資金收、支預(yù)算表必須遵循量入為出原則，各項(xiàng)資金支出必須以各自銀行賬戶余額為限；四是在集團(tuán)認(rèn)為合理不影響各子公司生產(chǎn)經(jīng)營的情況下，有權(quán)統(tǒng)一調(diào)配各子公司賬戶資金集中使用，提高資金使用效率，降低集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)。
第五，通過建立考核評價(jià)制度，將財(cái)務(wù)管理考核作為其中一項(xiàng)內(nèi)容，通過考核評價(jià)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理實(shí)施效果，通過定期不定期的檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并加以改進(jìn)?？梢栽谪?cái)務(wù)部設(shè)置內(nèi)部控制崗位，定期上報(bào)內(nèi)部控制評估報(bào)告，提高管理層對財(cái)務(wù)管理的重視。
第六，提高投資控制水平。首先做好投資的可行性分析前期調(diào)研。其次結(jié)合不同的投資項(xiàng)目的特點(diǎn)選擇合適的投資決策標(biāo)準(zhǔn)。再次加強(qiáng)投資實(shí)施過程中的財(cái)務(wù)控制。最后加強(qiáng)投資效果的財(cái)務(wù)管理。
第七，提高集權(quán)控制的水平。選擇關(guān)鍵環(huán)節(jié)加以重點(diǎn)管理、控制，并結(jié)合全面預(yù)算管理給予適當(dāng)?shù)氖跈?quán)和流程簡化；強(qiáng)調(diào)子公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，在授權(quán)范圍內(nèi)發(fā)揮更大的自主權(quán)，提高子公司的積極性和對市場變化的應(yīng)變能力；聘請專家顧問團(tuán)作業(yè)務(wù)參謀，防范所使用的信息不完整等信息風(fēng)險(xiǎn)。
第八，提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平。從組織層面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理；從業(yè)務(wù)流程上進(jìn)行管理控制；從授權(quán)與自我控制方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。
采取上述措施的主要原因是根據(jù)集團(tuán)資金、財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀。資金是企業(yè)的“血液”，資金活，生產(chǎn)就活，從資金管理入手，以現(xiàn)金控制管理為切入點(diǎn)，通過實(shí)施全面預(yù)算管理，切實(shí)提高資金使用效率，進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)在預(yù)防資金風(fēng)險(xiǎn)方面的監(jiān)控力度，依據(jù)循序漸進(jìn)原則，穩(wěn)步推進(jìn)，計(jì)劃用2年-3年的時(shí)間最終在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理并成立資金結(jié)算中心，由集團(tuán)集中統(tǒng)一管理資金。主要步驟是：
首先，先統(tǒng)管各子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，控制其薪金收入，以此促使其認(rèn)真履行集團(tuán)及各自公司的工作職責(zé)，并嚴(yán)格考核兌現(xiàn)。使集團(tuán)內(nèi)部政令通暢，令行禁止。
其次，再通過月度資金收、支預(yù)算逐步推行預(yù)算管理。根據(jù)各子公司預(yù)算管理實(shí)施情況逐步由月度預(yù)算向季度預(yù)算最后到年度預(yù)算過渡。從預(yù)算內(nèi)容上先實(shí)行資金預(yù)算管理，再實(shí)行成本費(fèi)用預(yù)算到最后實(shí)行全面預(yù)算管理。
再次，在資金管理方面，改變各自為政，互不了解，自由支配的狀況。先及時(shí)掌握各子公司資金狀況，了解大額資金收、支情況，控制大額資金支出，在一定范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)配資金，從而提高資金使用效率，降低集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)。在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上逐步向資金結(jié)算中心過渡，最終達(dá)到集團(tuán)資金統(tǒng)一管理，合理使用的目的。
四、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的策略
第一，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要以集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)為財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，選擇適合于集團(tuán)管理的財(cái)務(wù)管理方法，努力建立多元的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。具體應(yīng)逐步建立起以集中的資金管理、全面預(yù)算管理、集中的投融資管理、集中式的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策和制度等財(cái)務(wù)管理方法為主的適合自身企業(yè)集團(tuán)管理需要的集權(quán)式財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。
第二，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理必須符合企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與管理目標(biāo)的要求，建立有效的企業(yè)內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)對集團(tuán)公司債務(wù)、資產(chǎn)、投資回收、現(xiàn)金回流和資產(chǎn)增值等方面的財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督，嚴(yán)格擔(dān)保和信用管理，減少或有負(fù)債。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)以全面風(fēng)險(xiǎn)管理的意識完善財(cái)務(wù)管理，建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范與財(cái)務(wù)預(yù)警體系，及時(shí)化解財(cái)務(wù)危機(jī)，完善企業(yè)內(nèi)部控制是我國企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的發(fā)展方向。
第三，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在集團(tuán)經(jīng)營管理中的中樞紐帶作用。財(cái)務(wù)管理工作要借鑒國際先進(jìn)理念，進(jìn)一步解放思想，加快轉(zhuǎn)變觀念，行使好經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)職能。要進(jìn)一步增強(qiáng)價(jià)值管理能力，著力開展體制機(jī)制、方法手段創(chuàng)新。密切關(guān)注公司價(jià)值鏈條運(yùn)行動(dòng)態(tài)，及時(shí)查找背離價(jià)值規(guī)律和經(jīng)營目標(biāo)的各種行為，引導(dǎo)各級企業(yè)優(yōu)化資源配置，改善財(cái)務(wù)管理，切實(shí)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，提高經(jīng)濟(jì)增長質(zhì)量，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)又好又快發(fā)展。
