2008年3季度，百年不遇的金融危機(jī)對(duì)世界各國的實(shí)體經(jīng)濟(jì)帶來了極大的沖擊，我國的實(shí)體經(jīng)濟(jì)也由上半年的突飛猛進(jìn)，到下半年的深度冰凍，兩個(gè)極端的轉(zhuǎn)折，幾乎沒有多少緩沖空間，這對(duì)企業(yè)各個(gè)方面的影響是極其深遠(yuǎn)的。為了度過危機(jī)的難關(guān)，各個(gè)企業(yè)都采取了相應(yīng)的措施來應(yīng)對(duì)，作為企業(yè)的中軀神經(jīng)——財(cái)務(wù)管理部門，更應(yīng)努力采取各種財(cái)務(wù)管理手段，幫助企業(yè)平穩(wěn)地度過這次危機(jī)。下面對(duì)危機(jī)中可采取的財(cái)務(wù)管理措施進(jìn)行分析。
一、調(diào)整企業(yè)的預(yù)算，進(jìn)一步加強(qiáng)預(yù)算對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的指導(dǎo)作用
企業(yè)預(yù)算管理是在預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的各項(xiàng)收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等所做的具體安排，也是控制生產(chǎn)經(jīng)營管理活動(dòng)的依據(jù)。
根據(jù)危機(jī)對(duì)企業(yè)所在行業(yè)影響的程度，合理測(cè)算出預(yù)算調(diào)整的總目標(biāo)。預(yù)算管理作為企業(yè)經(jīng)營管理的一個(gè)重要方面，與企業(yè)所處的環(huán)境有很大的相關(guān)性，若原有預(yù)算的測(cè)算基礎(chǔ)已發(fā)生了很大變化，預(yù)算也應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整，否則預(yù)算失去了指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的作用。在危機(jī)對(duì)企業(yè)已產(chǎn)生較大影響時(shí)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)危機(jī)對(duì)不同行業(yè)影響的大小，來合理測(cè)算在現(xiàn)有情況下預(yù)算的各項(xiàng)指標(biāo)。
根據(jù)調(diào)整后總的預(yù)算指標(biāo)，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行層層分解，將預(yù)算指標(biāo)層層落實(shí)到相關(guān)責(zé)任單位。財(cái)務(wù)、審計(jì)部門和各責(zé)任單位要加強(qiáng)預(yù)算的全過程管理，保證預(yù)算的約束力和嚴(yán)肅性。預(yù)算管理的重心要落實(shí)在預(yù)算的執(zhí)行上，要嚴(yán)格落實(shí)預(yù)算管理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，各單位的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)必須按預(yù)算規(guī)定的項(xiàng)目進(jìn)行，不得突破預(yù)算額度；財(cái)務(wù)及審計(jì)等部門要實(shí)時(shí)監(jiān)控各單位的預(yù)算執(zhí)行情況，以規(guī)范和監(jiān)督各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有序進(jìn)行；對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況年終由財(cái)務(wù)部門匯總分析做出評(píng)價(jià)，年終對(duì)預(yù)算指標(biāo)的完成與否，要輔之以相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，并以企業(yè)審計(jì)部門確認(rèn)的指標(biāo)完成情況為準(zhǔn)，作為企業(yè)獎(jiǎng)懲相關(guān)責(zé)任單位的重要依據(jù)，發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督作用。
二、控制好企業(yè)的現(xiàn)金流量，以防止危機(jī)常態(tài)化后企業(yè)資金鏈的斷裂
1997年發(fā)生的東南亞金融危機(jī)，給我們以深刻的啟示，專家們認(rèn)為危機(jī)的源頭在企業(yè)。東南亞國家企業(yè)負(fù)債率居高不下，造成企業(yè)償債能力低下，銀行不良資產(chǎn)過多，東南亞以外的基金公司正是利用這些空隙，通過炒作最終鑄成金融危機(jī)。透過那次金融危機(jī)，我們也看到那些自有資本雄厚、負(fù)債率相對(duì)較低，特別是現(xiàn)金流量狀況良好、現(xiàn)金充足的企業(yè)，不僅沒有被金融風(fēng)暴“刮倒”，反而受到投資人、債權(quán)人的青睞。
在金融風(fēng)險(xiǎn)日益加劇的今天，企業(yè)現(xiàn)金及現(xiàn)金流量的重要性更為顯著。企業(yè)的現(xiàn)金流在企業(yè)管理中的重要性，就像血脈對(duì)于人體一樣，只有血液充足且流動(dòng)順暢人體才會(huì)健康，現(xiàn)金流就是企業(yè)的血脈，良性循環(huán)的現(xiàn)金流量可以使企業(yè)健康成長，企業(yè)若沒有充足的現(xiàn)金就無法運(yùn)轉(zhuǎn)，更無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。而處在危機(jī)中的企業(yè)，必須認(rèn)識(shí)到“現(xiàn)金為王”這句話的內(nèi)涵，在資金管理方面，企業(yè)可以采取以下措施來應(yīng)對(duì)危機(jī)：
（一）根據(jù)銀行利率情況，爭取更優(yōu)的融資政策，降低籌集資金的成本
在企業(yè)出現(xiàn)資金短缺時(shí)，融資是最直接有效的措施，融資也分很多渠道，企業(yè)融資方式的選擇是每個(gè)企業(yè)都會(huì)面臨的問題，企業(yè)應(yīng)綜合考慮影響融資方式選擇的多種因素，根據(jù)具體情況靈活選擇資金成本低、企業(yè)價(jià)值最大的融資方式。隨著危機(jī)的深入，國家為了刺激經(jīng)濟(jì)和消費(fèi)，貸款利率直線下降，企業(yè)可通過發(fā)行長期債券或貸款來籌集資金，從而在若干年內(nèi)將利率固定在較低的水平上。
（二）加強(qiáng)資金預(yù)算管理，統(tǒng)籌安排、合理調(diào)度資金
為了合理平衡和統(tǒng)一調(diào)度企業(yè)的資金，做好資金收支預(yù)算就非常有必要。通過每月（周或旬）的資金預(yù)算，可以使企業(yè)提早了解有多少資金可以付出、有多少資金應(yīng)該支付，通過資金預(yù)算的預(yù)測(cè)和合理的規(guī)劃，可以節(jié)省資金的使用成本。
（三）完善應(yīng)收賬款的管理系統(tǒng)，加速應(yīng)收賬款的回收力度
加強(qiáng)應(yīng)收賬款回收的管理，可以減少貨款催討成本和壞賬風(fēng)險(xiǎn)。面對(duì)競爭激烈紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，有的銷售人員對(duì)貨款可能出現(xiàn)的問題估計(jì)不足，缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，預(yù)防不到位。在銷售業(yè)務(wù)中，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，改變以往出現(xiàn)問題不斷調(diào)查、又難以追究的被動(dòng)局面，把事后控制的重心前移為事前預(yù)防。為了防范應(yīng)收賬款的回收風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)在訂立合同時(shí)，在合同條款中，就要有明確的款項(xiàng)回收約定，如款項(xiàng)支付的時(shí)間、方式、金額等。收款方式的選擇順序應(yīng)是：同城支票或貸記憑證、異地銀行匯票或電匯、銀行承兌匯票、商業(yè)承兌匯票。對(duì)商業(yè)承兌匯票，由于對(duì)出票人沒有強(qiáng)制付款的約束力，也沒有對(duì)方開戶銀行的付款承諾，所以在合同中，不提倡商業(yè)承兌匯票的收款方式。
對(duì)企業(yè)掛賬時(shí)間比較長的應(yīng)收款項(xiàng)，應(yīng)定期召開清欠工作會(huì)，除了明確每筆應(yīng)收款的責(zé)任人外，還應(yīng)明確每筆應(yīng)收款的回收采取何種方式回收，并說明大致的回收期限。對(duì)部分企業(yè)長期無法收回的應(yīng)收款，還可采取回收后按一定比例獎(jiǎng)勵(lì)的政策，以加大回收的力度。
三、全方位防漏挖潛，降低成本費(fèi)用
企業(yè)產(chǎn)品的成本高低，直接影響著產(chǎn)品在市場(chǎng)的競爭力。在危機(jī)的影響下，企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上幾乎都處于相對(duì)過剩的狀態(tài)。在這種情況下，相同質(zhì)量的產(chǎn)品，價(jià)格優(yōu)勢(shì)就是企業(yè)生存發(fā)展的法寶。
為了應(yīng)對(duì)這次危機(jī)，國務(wù)院出臺(tái)了擴(kuò)大內(nèi)需的措施，并確定4萬億元的投資計(jì)劃，其中很多基建項(xiàng)目投資需要鋼材，而在我國鋼材大量過剩的情況下，大型鋼鐵企業(yè)在與中小民營鋼企的競爭過程中，卻屢屢失利。2009年前幾個(gè)月，大型鋼企在不斷壓縮產(chǎn)能，庫存增多，而中小民營鋼企卻加大馬力生產(chǎn)，產(chǎn)銷兩旺。其中的原因，除了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不同的原因以外，主要還是因?yàn)榇笮弯撹F企業(yè)的產(chǎn)品競爭力沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，原來的大型鋼企那種高投入、高產(chǎn)出、高效益的情況已不復(fù)存在，降低成本費(fèi)用已成為各企業(yè)不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。
企業(yè)全方位的開展降本增效，可根據(jù)企業(yè)的成本費(fèi)用構(gòu)成來具體實(shí)施，如擴(kuò)大集中采購力度，降低采購成本；從生產(chǎn)管理方面著手，降低生產(chǎn)成本；從嚴(yán)控制各項(xiàng)開支，降低企業(yè)管理費(fèi)用等。
（一）降低采購成本
企業(yè)可對(duì)現(xiàn)有采購環(huán)節(jié)進(jìn)行梳理，在此基礎(chǔ)上完善已有的采購管理內(nèi)部控制制度、供應(yīng)商采購付款管理制度等。首先提高集中采購的比例和力度，通過提高采購量來降低采購成本，采購時(shí)盡量從生產(chǎn)廠家直購，減少流通環(huán)節(jié)，同時(shí)核定必要的原料庫存定額，擬訂經(jīng)濟(jì)批量采購，降低存貨成本。其次每月月末實(shí)地盤點(diǎn)，計(jì)算每批的入庫和發(fā)出量，及時(shí)發(fā)現(xiàn)采購中存在問題，避免不必要的成本支出。最后對(duì)企業(yè)所需的大宗原材料，要及時(shí)關(guān)注國際市場(chǎng)原材料價(jià)格的變化及商品期貨交易價(jià)格的變動(dòng)，提高預(yù)知所需原材料的行情走勢(shì)，這將大大降低企業(yè)的材料成本。
（二）降低生產(chǎn)成本
在降低生產(chǎn)成本方面，企業(yè)可采取的措施更為廣泛：
1、以技術(shù)進(jìn)步為手段，開展新設(shè)計(jì)、工藝和流程等降本工作。技術(shù)降本就是在技術(shù)分析的基礎(chǔ)上，在保證使用性能的前提下，調(diào)整或者改善技術(shù)條件，降低制造成本；或者是通過改善工藝流程、調(diào)整工藝方案等方法降低制造成本。
2、生產(chǎn)環(huán)節(jié)以細(xì)化成本核算體系為基礎(chǔ)，推廣責(zé)任考核制度為手段，促進(jìn)降本增效。成本細(xì)化核算，就是對(duì)每一道生產(chǎn)作業(yè)流程核算其作業(yè)成本。在核算作業(yè)成本前，對(duì)主要產(chǎn)品設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)成本，同時(shí)倒推生產(chǎn)過程中，每一步的生產(chǎn)成本，建立細(xì)化成本核算的示范點(diǎn)，加強(qiáng)基層核算。譬如對(duì)運(yùn)輸車輛較多的單位，應(yīng)完善單機(jī)核算體系，將每臺(tái)車的使用成本與員工的收入直接掛鉤，也使得成本責(zé)任與每個(gè)員工掛鉤，真正把成本落實(shí)到人。
3、提倡合理化建議，開放平臺(tái)降低成本。合理化建議是發(fā)揮企業(yè)員工主人翁作用的有效形式，是指提出有關(guān)改進(jìn)和完善企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理方面的辦法和措施。企業(yè)可以在企業(yè)網(wǎng)上專設(shè)“合理化建議”欄，員工可以通過企業(yè)網(wǎng)站訪問，在系統(tǒng)中可以直接輸入自己的合理化建議，也可以查詢到企業(yè)的其他合理化建議的內(nèi)容，看到每條合理化建議的實(shí)施狀態(tài)，并進(jìn)行跟蹤。企業(yè)有關(guān)部門根據(jù)合理化建議的內(nèi)容，定期落實(shí)各項(xiàng)建議的實(shí)施。每年，可根據(jù)建議數(shù)、職工參與率、實(shí)施率和節(jié)約金額等因素進(jìn)行考核，納入企業(yè)年度獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，以提高員工參與的積極性。
4、加強(qiáng)企業(yè)的宣傳力度，提高員工的成本意識(shí)。成本細(xì)化核算的成功是建立在嚴(yán)格的管理基礎(chǔ)上，必須取得企業(yè)員工對(duì)降本增效的認(rèn)可和支持，提高其成本意識(shí)，避免和減少無效作業(yè)，消除在生產(chǎn)過程中所產(chǎn)生的各種人為因素的阻力，實(shí)現(xiàn)降低成本和提高效率的目的。
（三）降低管理費(fèi)用
管理費(fèi)用是指企業(yè)行政管理部門為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用。在企業(yè)人工、材料等直接成本相差不多的情況下，降低管理費(fèi)用也是各企業(yè)提高競爭力的一種手段。如何降低管理費(fèi)用，各企業(yè)可根據(jù)自身的實(shí)際情況采取不同的方式：管理體系縱向上，可以通過減少管理層次來壓縮管理費(fèi)用，如可將原來三級(jí)管理體系改為兩級(jí)管理體系；橫向上，可根據(jù)實(shí)際情況合并或裁減部分管理部門，并通過壓縮行政管理部門的包干費(fèi)用來減少管理費(fèi)用的支出，對(duì)超支使用包干費(fèi)用的部門，部門責(zé)任人將承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)處罰；減少會(huì)議安排，在時(shí)間和參會(huì)人員上能合并召開的會(huì)議，盡量合并召開。
