本文將以收入水平不變?yōu)榧僭O條件,對如何通過加強企業(yè)內(nèi)部成本控制來提高企業(yè)競爭力,進而提高企業(yè)經(jīng)濟效益進行簡單的探討。
一、公路客運企業(yè)成本構成及其特點
成本的經(jīng)濟實質(zhì)可以概括為:生產(chǎn)經(jīng)營過程中所耗費的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移的價值和勞動者為自己勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣表現(xiàn),也就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中所耗費的資金的總和。應當指出的是,以上只是理論上說明了成本的經(jīng)濟實質(zhì)和它應該包括的內(nèi)容。在實際工作中,成本的開支范圍是由國家通過有關法規(guī)制度來加以界定的。
客車單位運輸成本按人公里或換算成千人公里(簡稱千人公里)所支付的費用計算成本開支范圍?？蛙囘\輸成本包括運輸生產(chǎn)過程中所消耗的物化勞動的轉(zhuǎn)移價值和勞動者新創(chuàng)造的價值中以工資形式分配給勞動者的那部分價值。這決定著汽車運輸成本的開支范圍。
根據(jù)規(guī)定的成本開支范圍,汽車運輸成本應按一定的成本項且進行核算。中國的汽車運輸成本劃分為車輛費用和企業(yè)管理費兩類共10個項目。車輛費用指營運車輛為進行運輸生產(chǎn)而發(fā)生的各項費用,包括駕駛員工資、福利基金、燃料、輪胎、保修、大修、折舊、養(yǎng)路費、其他等九個項目;企業(yè)管理費為一個項目,是指企業(yè)及其所屬的汽車站、汽車隊為經(jīng)營管理和組織生產(chǎn)所發(fā)生的各項管理費用和業(yè)務費用,包括管理人員工資及福利基金、辦公費、水電費、差旅費、管理和業(yè)務部門固定資產(chǎn)的折舊費和維修費等。
為進行成本控制和成本預測與分析,汽車運輸成本項目可歸納為三類費用:(1)在一定期間內(nèi)與同期所完成運輸量多少無關的固定費用(亦稱期間費用),如職工的(計時)基本工資和固定津貼,絕大部分的企業(yè)管理費等;(2)隨汽車行駛里程增減而增減的變動費用(通稱車公里變動費用),如按車公里計算的燃料消耗量的費用,以車公里為基礎計算的按胎公里攤銷(提)的輪胎費用,按車公里計提的汽車大修基金,按生產(chǎn)法計提的汽車折舊費等;(3)隨周轉(zhuǎn)量增減而增減的變動費用(通稱噸公里、人公里變動費用),如按營運收入或周轉(zhuǎn)量計繳的養(yǎng)路費,按周轉(zhuǎn)量計發(fā)的駕乘人員行車津貼,按周轉(zhuǎn)量計算的附加燃料消耗量的費用等。上述三類費用固定與變動的情況,都是相對運輸總成本而言的。在單位運輸成本中情況則恰恰相反。一定時期內(nèi),運輸總成本中的固定費用在單位運輸成本中是變動的,它隨周轉(zhuǎn)量的增加而降低;車公里變動費用在燃料、輪胎、大修、折舊等按車公里計算的單位消耗量或提取率基本穩(wěn)定的條件下,隨車公里產(chǎn)量的升高而降低;噸公里變動費用則是固定的,即不論完成的周轉(zhuǎn)量增加或減少,單位噸公里變動費用都保持不變。
二、目前大多企業(yè)成本控制的方法及存在的問題
目前,大多數(shù)運輸企業(yè)成本控制方法為設立燃油獎。通過計劃百公里耗油量與實際耗油量進行比較。即在事先根據(jù)車輛耗油量的平均值制定計劃耗油量,再根據(jù)實際耗油量測算耗油成本差異,進行績效考核。對于運輸?shù)牧硪淮蟪杀局С鲚喬t與燃料成本控制方法基本相同,按照胎公里計算使用效率來進行績效考核。對于人工工資多數(shù)是按照收入比例進行計提獎金等方式。從以上方法我們不難總結出一個規(guī)律,那就是“就事論事”,也就是說成本控制的方法總體來說停留在總量控制上或者是在平均使用效率上。從某種意義上說這些方法是有效的、合理的。但筆者認為上述的管理方法存在著明顯的缺陷與不足。第一,對于燃料與輪胎修理費用等的績效考核,基本上考核的是司機駕駛技術及工作態(tài)度問題,假如司機的素質(zhì)足夠高,那么他按照規(guī)范的操作,以上的方法便起不到節(jié)約成本的目的。因此,上述方法無法從本質(zhì)上改變經(jīng)營的效果,只是避免了人為的浪費性消耗。而對于人工按收入比例計提的方法也不是無懈可擊的,因為收入總是個相對的數(shù),只有可以產(chǎn)生利潤的收人才是有意義的。因此無論收入如何增長,如果無法超過成本費用的增長速度。那么,收入的增長則是無效果的。
鑒于上述原因,筆者提出效益型成本控制理念,以期尋找更加優(yōu)良的成本控制方法,進而使企業(yè)利潤最大化。
三、效益型成本控制理念及方法
首先,應該敘述一下什么是效益型成本控制理念。效益型即指利潤最大化,效益型成本控制就是指能夠使利潤最大化的成本控制理念。為什么要有這樣一個提法,筆者根據(jù)多年的從業(yè)經(jīng)驗認為,運輸企業(yè)成本控制應該是個系統(tǒng),而不是一個個獨立的環(huán)節(jié),如果孤立地看待個個環(huán)節(jié),將企業(yè)成本控制停留在制度上或者是司機的積極性上是不夠的。因為,無論是制度還是個人的素質(zhì),都無法改變事物的本質(zhì)。因此,筆者提出以下新的成本控制理念。
運輸企業(yè)經(jīng)營客運線路是個長期的投資,從投入到獲利要有一個過程,所以企業(yè)應該按照經(jīng)營的不同線路確定不同的投資計劃,進行項目管理。從項目的投資開始到車輛的淘汰為止,按其生命周期,統(tǒng)籌計算項目的資金流入與流出,計算項目的可行性,并且在所有備選方案中選出最優(yōu)的方案。其中因素包括:前期投入(具體包括車輛購置成本、線路投標成本等);運營成本投入(包括各項行車成本及人員成本);票款收入回流;修理成本支出(包括日常保養(yǎng)與維護及大修理支出);車輛更新時點選擇。樹立效益型成本控制理念必須將效益二字貫穿上述的整個周期中。如何在項目的各個階段進行成本控制,就要根據(jù)不同階段成本的特點采用不同的方法。在項目投資初期,應根據(jù)調(diào)研的結果分析該線路的客源情況及客源的人員構成,以及區(qū)間行車距離及路況和特點。根據(jù)這些信息選擇最適宜的車輛類型,選擇的因素包括車輛的座位數(shù)、是否有空調(diào)、車輛配件再購置成本、發(fā)動機百公里耗油量等。雖然上述因素在決策時表面上是顯而易見的事,但其實不然。如果要選出最優(yōu)的決策方案需要對該線路市場有著相當深入的調(diào)查才能得到這個結果,而且只有在未來的運營過程中才能證明其決策的正確與否。因此,筆者建議企業(yè)可以組成專門的評估小組,小組由各方面的專家組成,對線路的前期開發(fā)進行慎重的調(diào)研,形成科學的評估報告。在項目的運營階段,對于燃料的控制應不僅限于司機節(jié)約用油,還要設計最佳的行車距離,減少無效行車距離。往往無效行車耗油是成本管理過程中的一大漏洞,因此,行車區(qū)間的設置除站點的選擇外還要考慮無效行車成本。這在物流學科中有比較成熟的方法可以借鑒,在這里筆者就不再贅述。另外,耍根據(jù)車輛累計行駛時間與維修成本的正比例關系,選擇最佳的時點更新車輛。往往車輛的使用不一定到了報廢年限才報廢,從運輸企業(yè)的特點看,車輛的使用時間越長維修成本越高,機障的頻率越高。因此,在維修成本與車輛重置成本兩者之間可以找到一個平衡點。在此平衡點上更新車輛將是最優(yōu)的選擇。
以上是筆者關于效益型成本控制理念及方法的雛形,有很多方法還投有做進一步的探討。關于這需要安全技術、業(yè)務等方面的專家參與才可以做到。有鑒于此,筆者希望本文可以起到拋磚引玉的作用,從而引起相關專業(yè)人士的共鳴,共同探討,以期拓寬本行業(yè)的管理思路,并進一步提高本行業(yè)的管理水平。
四、結語
公路客運行業(yè)具有其行業(yè)的特殊性,是關系到國計民生的重要行業(yè)。因此受到政府的行業(yè)管制也比較多。然而各種材料成本的價格相對剛性,所以每個企業(yè)可以控制的因素相對較少。這就進一步表明進行成本控制任務的艱巨性,因此,只有在實踐中不斷地提高和改進我們企業(yè)的管理方法,才能最大程度地提高企業(yè)的經(jīng)濟效益,提高企業(yè)的競爭力,使企業(yè)立于不敗之地。
