長期以來,由于種種原因,整個社會對財務(wù)管理的認(rèn)識水平參差不齊,存在著諸多誤區(qū),對財務(wù)管理的作用和意義認(rèn)識模糊。把財務(wù)與會計等同,認(rèn)為財務(wù)就是會計。認(rèn)為企業(yè)的重要工作就是搞好生產(chǎn)和銷售,財務(wù)工作不過是為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)。財務(wù)工作就是圍繞利潤最大化,至于企業(yè)價值是否最大化并不關(guān)心,對于財務(wù)管理的根本目標(biāo)沒有正確認(rèn)識。
一、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)具備的財務(wù)管理理念
企業(yè)集團(tuán)只有具備如下基本理念,才能進(jìn)行成功的財務(wù)管理。
1 法制理念。財務(wù)管理工作必須嚴(yán)格遵守國家法律、法規(guī)。如會計法、國家會計制度、會計準(zhǔn)則、信息披露規(guī)范等。集團(tuán)制定的內(nèi)部財務(wù)管理制度必須符合國家統(tǒng)一的財務(wù)法規(guī)的規(guī)定。
2 以財務(wù)管理為中心的理念。在市場經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變,不確定因素較多,企業(yè)風(fēng)險較大,要確保利潤最大化,必須確立財務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位,發(fā)揮財務(wù)的預(yù)測、決策、計劃、控制、考核等方面的積極作用,這也是由財務(wù)管理工作的性質(zhì)和特點所決定的。集團(tuán)公司以財務(wù)管理為中心,很好控制資金、成本、利潤,等于抓住集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)命脈。
3 風(fēng)險理念。在市場經(jīng)濟(jì)條件下。市場信息瞬息萬變,不確定因素較多,特別是在經(jīng)濟(jì)壘球化條件下,說變就變。企業(yè)存在著蒙受經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險。因此,集團(tuán)公司必須樹立風(fēng)險理念,謹(jǐn)慎投資,加強對子公司的收入、成本、利潤的考核,特別是對集團(tuán)下屬的緊密型、半緊密子公司的考核,做到防范于未然。
4 現(xiàn)金流量理念?，F(xiàn)金流量是衡量企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的重要標(biāo)志,在許多情況下,現(xiàn)金流量指標(biāo)比利潤指標(biāo)更重要。一個企業(yè)即使有大量資產(chǎn),但由于現(xiàn)金流量不足造成資金鏈斷裂,照樣會使企業(yè)舉步維艱。集團(tuán)公司應(yīng)該特別重視現(xiàn)金流量的控制,加強各個層次子公司現(xiàn)金收支的管理。
5 層級理念。企業(yè)集團(tuán)的組織由核心層、緊密層、半緊密屢企業(yè)和松散層企業(yè)等四個層次組成,最高層次核心屢企業(yè)為母公司,緊密層、半緊密層一般為其控股、參股子公司,而松散層一般由承認(rèn)企業(yè)集團(tuán)章程,與集團(tuán)公司建立協(xié)作關(guān)系的企業(yè)。據(jù)此,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)必須考慮集團(tuán)成員的不同層次采取不同的財務(wù)政策,以保護(hù)集團(tuán)公司的整體利益。
二、加強集團(tuán)公司財務(wù)管理的基本原則
集團(tuán)公司要樹立以資產(chǎn)經(jīng)營為紐帶,以成本管理為中心,以資產(chǎn)管理和信息管理為手段,以經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)的財務(wù)管理工作思路,建立集團(tuán)公司現(xiàn)代財務(wù)管理的體制和運行機制,實現(xiàn)集團(tuán)公司財務(wù)的科學(xué)管理。
1 理順集團(tuán)公司與子公司、分公司的財務(wù)關(guān)系。堅持資源優(yōu)化配置和合理組合生產(chǎn)要素的原則,使企業(yè)管理由生產(chǎn)經(jīng)營型向資本經(jīng)營型轉(zhuǎn)變。在業(yè)務(wù)運行中,加強財務(wù)分析和財務(wù)監(jiān)控,提升集團(tuán)公司決策的科學(xué)性。
2 建立符合集團(tuán)結(jié)構(gòu)特點的財務(wù)機構(gòu)和財務(wù)制度。根據(jù)公司的發(fā)展需要不斷調(diào)整財務(wù)的職能和機構(gòu)設(shè)置。企業(yè)財務(wù)部門要遵照國家有關(guān)法規(guī)的要求,結(jié)合企業(yè)實際情況制定出切實可行的企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)制度,使企業(yè)的財務(wù)管理,財務(wù)核算有章可循。企業(yè)集團(tuán)如何設(shè)置切實可行的機構(gòu)和制度使之有效的發(fā)揮財務(wù)管理作用,是決策者需要慎重考慮的問題。
3 提高從業(yè)人員素質(zhì)和建立財務(wù)制度。提高從業(yè)人員的素質(zhì),企業(yè)財務(wù)人員不但要精通財務(wù)專業(yè)知識,而且要掌握企業(yè)經(jīng)營管理的基本知識,適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度對高效科學(xué)管理的要求。決策者對財務(wù)人員需要設(shè)置一定的進(jìn)入資格和提供持續(xù)的培訓(xùn),實施集團(tuán)內(nèi)財務(wù)人才的合理流動。建立起各級財務(wù)管理機構(gòu)的規(guī)章制度,以確保財務(wù)管理中心作用的發(fā)揮。
4 建立靈敏的財務(wù)管理信息系統(tǒng)。作為大型企業(yè)集團(tuán),企業(yè)經(jīng)營多元化,下屬實體性組織質(zhì)差特別大,經(jīng)營地域廣,現(xiàn)金流動大,業(yè)務(wù)往來頻繁,會帶來信息失真、監(jiān)控不力、反饋遲鈍等后果,直接導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險。建立財務(wù)管理信息系統(tǒng),將信息資料整理歸納,變成企業(yè)有用的信息。并要建立企業(yè)財務(wù)綜合分析的數(shù)據(jù)庫,根據(jù)日常收集整理的信息,把握并反映企業(yè)經(jīng)濟(jì)動態(tài),有針對性地提出建議。變報賬型財務(wù)管理為決策型財務(wù)管理,不斷提高財務(wù)管理的工作質(zhì)量。
5 實行責(zé)任控制制度。集團(tuán)公司分級劃分落實責(zé)任,將各項指標(biāo)分解到各子公司,把控制的重點落實到各責(zé)任部門,建立權(quán)責(zé)明確、獎罰分明的經(jīng)營管理指標(biāo)考核體系。從根本上克服“重預(yù)算,輕考核”的問題。
6 建立財務(wù)預(yù)警系統(tǒng),防范風(fēng)險。通過對集團(tuán)各組成實體分級建立每個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點,確定風(fēng)險警示指標(biāo),建立財務(wù)預(yù)警系統(tǒng),提高財務(wù)人員的風(fēng)險防范意識及識別風(fēng)險的能力與水平,及時將財務(wù)預(yù)測預(yù)報信息報告決策層,并提出解決問題的辦法和建議。分析問題的發(fā)展趨勢及其嚴(yán)重后果,以便集團(tuán)公司及時化解風(fēng)險,提高集團(tuán)公司財務(wù)運營的安全性。
