成本管理是一個系統(tǒng)工程,需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成。對每一個環(huán)節(jié)的放松,都有可能導致成本管理指標發(fā)生重大變化。三是管理手段落后。在開展成本管理活動中, 不少單位墨守成規(guī),管理滯后。四是指標缺少量化。 有的施工單位沒有建立一套科學的定量指標體系。
針對上述存在的問題,應以科學發(fā)展觀為指導,落實如下措施,以推動項目成本管理更加規(guī)范化和科學化。
一、堅持以經(jīng)濟效益評估為前提
工程項目中標簽訂合同后,公司成本管理部門及相關人員要對工程項目進行經(jīng)濟效益評估,制定項目目標收益指標。
(一)測算指標。一是合理測定目標成本。依據(jù)投標報價和施工圖、預算定額及現(xiàn)場勘查數(shù)據(jù)等資料,進行分項測評,按所耗用的實物量,測算出綜合單價和總目標成本;二是合理測定資金流量。以合同條款和合同指標為基礎,按施工生產(chǎn)的原則,科學合理地編制資金收支計劃或現(xiàn)金流量表。
(二)分解指標。根據(jù)測算指標,對項目工期、質量、安全、利潤、上交資金、現(xiàn)場及隊伍管理等要素按施工進度進行分解。在此基礎上,建立目標責任體系和指標承包責任制。
二、狠抓領導和措施落實
領導重視是開展成本工作的關鍵。各級主管領導和總會計師要提高認識,更新理念,積極推行,正確引領,提供一切必要的基礎資源。一要樹立系統(tǒng)集成的成本理念。施工企業(yè)要徹底改變落后觀念,正確處理好各個因素之間的關系,全力以赴地抓緊抓好成本控制過程中每項工作的每個環(huán)節(jié)和工序。二要樹立精打細算的成本理念。作為管理決策者,要增強成本管理意識,樹立“芝麻和西瓜”都抓的管理理念。
建立并完善配套的成本管理制度是開展成本管理工作的必要條件,強化制度執(zhí)行力是推行項目成本管理的有力保障。在抓措施落實方面,一是要建立健全各項成本管理制度。項目一進駐,就要按公司下達的責任成本預算指標,制定一套成本管理辦法和制度。在操作運行過程中,應結合實際情況,不斷修正、改進,通過實踐使之趨于完善,確保制度科學可行,真正起到規(guī)范項目成本管理的作用,達到提高施工項目成本管理水平的目的。二是要全過程控制。強化過程控制就是要強化以制度管人、靠制度管事的約束機制,力爭消滅薄弱環(huán)節(jié)、管住關鍵環(huán)節(jié)、抓住重點環(huán)節(jié)、攻克難點環(huán)節(jié),確保有計劃、有控制、有考核,執(zhí)行力貫穿全過程。
三、建立并完善內部價格、定量指標和考核評價體系
工程項目開工后,公司成本管理部門要依據(jù)施工定額、設計的施工組織方案和調查,或者是招標確定的材料、勞務、機械價格等,制定科學的內部價格,作為責任成本計算、計量與考核評價的依據(jù)。在此基礎上,確立定量指標,使之從成本目標的制定到完成目標的考核,建立一套完整科學合理的定量指標體系作為平臺?？己嗽u價是責任成本管理的“靈魂”。要加強成本考核,切實使每一級、每個人都能自覺控制成本,切實提高全員參與成本控制的積極性。
四、強化四項保障措施
一是優(yōu)化資源配置。項目管理內容,主要是項目資源的配置管理,主要包括人力、物力、財力等生產(chǎn)要素。項目資源選配的好壞,直接制約著項目工作的順利開展,影響著項目成本的高低。(一)堅持高標準、嚴要求的原則選配項目領導班子及主要人員。項目人員在選配時,要統(tǒng)一思想認識,明確項目自始至終的責任。公司總經(jīng)理與項目經(jīng)理要簽訂責任書。(二)選好施工專業(yè)隊伍。內部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術人員,外部勞務隊采取公開招標方式選用,應具備一定的施工能力和施工經(jīng)驗,錄用數(shù)量要適宜。(三)配置適宜的機械設備、車輛及施工工具,確保施工機械既保障施工生產(chǎn)順利開展,又不相對過剩。
二是改進施工方案。本著“方案指引成本,成本制約方案”的原則,以保證工程質量、安全、工期為前提,努力提高勞動生產(chǎn)率及機械利用率。做好現(xiàn)場資源調查,充分把握合同條款,科學制定施工組織方案,逐級優(yōu)化組織設計,發(fā)揮方案預控在成本管理中的主導作用。 三是主要材料集中控制。由于施工行業(yè)主要材料數(shù)量多,價格受市場影響波動較大,因此除業(yè)主供材料外,項目所需全部材料設備,應當統(tǒng)一由公司成本管理部門會同項目部編制實施細則,組織采購和實施供應。(一)主要材料采購,控制在施工圖紙和材料數(shù)量清單的80%以內。(二)物資設備采購,必須采取公開招標方式,擇優(yōu)選定供貨單位,在保證質量的前提下,選擇合理的價格、時間、最優(yōu)運輸方式。(三)輔助材料由項目部自行采購,其價格在預算價內從嚴控制。
四是工程數(shù)量控制。(一)建立工程量總工負責制。項目總工程師具體對確認工程量、分包工程量及工程量結算等環(huán)節(jié)審核把關,嚴格審定工程數(shù)量清單,嚴禁超量計價、超量采購等違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生。(二)開工前,項目總工程師必須到現(xiàn)場組織圖紙會審和線路定測,確認工程數(shù)量。(三)依據(jù)施工圖和現(xiàn)場定測情況確定分包工程數(shù)量,經(jīng)項目總工程師簽字確認后,作為編制分解責任預算的依據(jù)。(四)建立工程數(shù)量管理臺賬,每期計價后及時登記,對施工隊驗工計價的工程數(shù)量嚴格控制在已核定工程數(shù)量之內。(五)各單位錄用外部隊伍,實行勞務招標,要按照實際完成的工作量計價,按合同規(guī)定的綜合單價進行結算,嚴格執(zhí)行先計價后付款。
綜上所述,現(xiàn)代施工企業(yè)面臨的新經(jīng)濟環(huán)境和建筑市場的發(fā)展趨勢為項目成本管理賦予了新的涵義,深化了項目成本管理的概念和內容。集中體現(xiàn)為項目成本管理的好壞不僅僅直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟效益,而且關系到企業(yè)的生存和發(fā)展。因此,工程項目必須以追求利潤最大化為目標,緊緊抓住成本管理這個“牛鼻子”,走低成本擴張之路,只有這樣,施工企業(yè)才能增強競爭實力。
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