我們有必要從多方面多角度地分析如何才能提高鐵路貨車企業(yè)的利潤,實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。結(jié)合目前貨車系統(tǒng)特殊行業(yè)現(xiàn)狀我主要做以下幾個方面提出自己的觀點。
一、產(chǎn)品核心競爭力與企業(yè)利潤
核心競爭力的概念是1990年美國普拉哈拉德和英國加里•哈默爾首先提出來的,他們對核心競爭力的定義是:“在一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能,尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能。產(chǎn)品核心競爭力與企業(yè)利潤正相關(guān),核心競爭力越高,產(chǎn)品附加值就越多,市場空間就越大,市場占有率就越高,企業(yè)利潤就越多。如國內(nèi)貨車強(qiáng)勢企業(yè)——齊車公司,2008年貨車產(chǎn)品市場占有率超過了20%,主營業(yè)務(wù)收入達(dá)48億元,利潤總額3億多元,成本費用利潤率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。齊車公司在國內(nèi)處于行業(yè)領(lǐng)先水平,與該公司產(chǎn)品核心競爭力強(qiáng)密不可分。據(jù)不完全統(tǒng)計,齊車公司主導(dǎo)設(shè)計的貨車產(chǎn)品在國內(nèi)占比達(dá)38%,且主要是占國內(nèi)需求80%左右的敞車和棚車,如C70、C70A、C80、C80B等。齊車公司正式因為其產(chǎn)品核心競爭力使其能夠長期獲得競爭優(yōu)勢,且這種優(yōu)勢具有延展性,獲得穩(wěn)定超額利潤。
近幾年,鐵路裝備能力不斷提升,裝備技術(shù)不斷創(chuàng)新,2009年載重70t級通用貨車、80t級運煤專用貨車分別占貨車總保有量的15.95%和3.86%,未來技術(shù)發(fā)展主要體現(xiàn)重載、高速上,集中100t專用貨車、80t級通用貨車以及30t軸重新型輪軸、各式集裝箱車等貨車新產(chǎn)品開發(fā)及基礎(chǔ)研究。我們貨車企業(yè)要增加企業(yè)效益,實現(xiàn)EVA既定目標(biāo),產(chǎn)品核心競爭力是基礎(chǔ)、是龍頭,我們必須對鐵路貨車未來發(fā)展方向、發(fā)展規(guī)劃深入分析,吸收借鑒國外先進(jìn)技術(shù),組織優(yōu)勢資源提高貨車產(chǎn)品研發(fā)能力,提高核心競爭力,增加企業(yè)收入,提高企業(yè)利潤。
二、多元化經(jīng)營與企業(yè)利潤
目前,國內(nèi)貨車造修企業(yè)已發(fā)展到十幾家,改制后貨車配件企業(yè)已多達(dá)幾十家,國內(nèi)市場競爭越來越激烈。而正如前面所述,鐵路貨車行業(yè)對宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境敏感系數(shù)較大,貨車企業(yè)受國內(nèi)宏觀環(huán)境的波動而波動,且鐵路貨車作為既有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,受鐵路里程、運輸調(diào)度等多方面影響,在國內(nèi)每年需求增長空間有限,一般不可能像城軌、動車等其它軌道裝備發(fā)展迅速。
從每年鐵路貨車采購總量比來看,路外企業(yè)采購貨車總量一般都在5000輛左右,占國內(nèi)貨車采購總量比約15～20%,鐵路貨車主要用戶在國內(nèi)比較集中。如果鐵路貨車企業(yè)的經(jīng)營范圍只局限于鐵路貨車行業(yè),那么它的利潤也就局限于該行業(yè);如果鐵路貨車企業(yè)能夠進(jìn)入多個行業(yè),所取得的利潤就來自多個行業(yè)。多元化經(jīng)營具有分散風(fēng)險、增加利潤等優(yōu)勢,可以豐富企業(yè)的產(chǎn)品線,將不同生命周期的產(chǎn)品組合在一起銷售,避免由于單一產(chǎn)品過時或替代品的出現(xiàn)而引起的經(jīng)營風(fēng)險。
另外,多元化投資可以產(chǎn)生內(nèi)部化效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng),企業(yè)能夠更廣泛地整合自身的研究能力、生產(chǎn)能力、經(jīng)營能力以及信譽等要素,有效地利用資源,實現(xiàn)資源的共享和互補,最大限度地開拓市場,提高競爭力。因此,我們貨車企業(yè)有必要在能力許可的條件下積極開展多元化經(jīng)營。當(dāng)前貨車企業(yè)在焊接、鑄鍛等方面具有較強(qiáng)的技術(shù)優(yōu)勢,具備涉入工程機(jī)械、鋼結(jié)構(gòu)、專用汽車、復(fù)合膜等其他領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)多元化經(jīng)營的條件。
2009年部分貨車企業(yè)面對停工、半停工的經(jīng)營困境多方探索找尋出路減虧的成功經(jīng)驗證明,開展多元化經(jīng)營是可行的。比如,南方匯通公司2009年通過開展棕床墊、鋰電芯、復(fù)合反滲透膜等多元化經(jīng)營收入占比與貨車業(yè)務(wù)收入相當(dāng),增加毛利約幾千萬元,彌補了貨車業(yè)務(wù)部分經(jīng)營虧損。
為減少貨車企業(yè)經(jīng)營波動,縮小貨車企業(yè)與公司發(fā)展目標(biāo)差異,貨車企業(yè)有必要利用現(xiàn)有資源優(yōu)勢,拓展相關(guān)領(lǐng)域市場,增強(qiáng)經(jīng)營彈性,實現(xiàn)多元化經(jīng)營結(jié)構(gòu)。
三、精益生產(chǎn)與企業(yè)利潤
精益生產(chǎn)(Lean Production)又稱精良生產(chǎn),其中“精”表示精良、精確、精美;“益”表示利益、效益等。精益生產(chǎn)就是及時制造,消滅故障,消除一切浪費,向零缺陷、零庫存進(jìn)軍。美國麻省理工學(xué)院在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式,稱之為精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點,力求在大量生產(chǎn)中實現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn),其核心是消除一切無效勞動和浪費,通過不斷地降低成本、提高質(zhì)量、增強(qiáng)生產(chǎn)靈活性、實現(xiàn)無廢品和零庫存等手段,確保企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢。
現(xiàn)代企業(yè)以利潤為中心,對于在鐵路貨車造修這個特殊行業(yè)中獨立的貨車企業(yè)個體來說價格已經(jīng)不是企業(yè)生存的決定因素,充分的競爭已經(jīng)使其穩(wěn)定在一個較小的空間里,價格背后是成本,企業(yè)的盈利能力就是成本的控制能力。而國內(nèi)貨車造修企業(yè)基本都屬于歷史悠久的國有企業(yè),無論是人員、設(shè)備,還是企業(yè)文化、管理理念都比較復(fù)雜,生產(chǎn)線上常出現(xiàn)產(chǎn)品種類的切換、工序間不平衡、機(jī)器設(shè)備故障造成的等待等,缺料、生產(chǎn)計劃安排不均衡、設(shè)備閑置、生產(chǎn)能力浪費、設(shè)備的空轉(zhuǎn)等,這與充對當(dāng)今現(xiàn)代制造業(yè)精益生產(chǎn)的要求有較大差距。
貨車造修企業(yè)必須縮小與現(xiàn)代企業(yè)的差距,應(yīng)刻不容緩全面推行精益生產(chǎn),制定精益生產(chǎn)實施規(guī)劃,積極開展精益生產(chǎn),發(fā)現(xiàn)、學(xué)習(xí)典型案例,總結(jié)先進(jìn)經(jīng)驗,充分利用存量資產(chǎn),避免重復(fù)投資,認(rèn)真開展行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品物耗成本、實動工時等對標(biāo)工作,不斷尋找差距,完善每個細(xì)節(jié),從人、財、物各個環(huán)節(jié)做好成本過程控制,將成本控制到最優(yōu)。
案例分析:南車四方機(jī)車車輛股份有限公司精益制造。
2001年4月客車轉(zhuǎn)向架項目開始到2006年建立物料配送的物流系統(tǒng),南車四方機(jī)車車輛股份有限公司開展精益制造歷時5年。在實施精益制造過程中,首先樹立“零缺陷”理念,然后選擇試點,實施“一個流”生產(chǎn),工序在制品減少,產(chǎn)品質(zhì)量提高4倍以上,質(zhì)量問題能得到及時解決,生產(chǎn)周期縮短,生產(chǎn)能力提高50%以上;最后在轉(zhuǎn)向架分廠、總裝分廠和在大規(guī)模技術(shù)改造中全面推廣,按照流程布局的轉(zhuǎn)向架焊接流水線、按照流程布局的鋁合金車體下料加工成型流水線,按照配送制建立物流系統(tǒng),實行物流信息化管理,所有工序建立了工序物料明細(xì),采用電子看板,實現(xiàn)物流配送。通過全面推廣精益制造,2004年1～3月保質(zhì)保量完成包括265輛25T客車在內(nèi)的377輛三種客車和包括398輛220K在內(nèi)的468輛轉(zhuǎn)向架生產(chǎn),確保了兄弟企業(yè)轉(zhuǎn)向架供貨,成為唯一完工交出的企業(yè),產(chǎn)品質(zhì)量用戶評價最好,改變了市場對南車四方生產(chǎn)能力不足的認(rèn)識;在動車組項目中,交貨最多,已全部交出60列時速200公里動車組,交出5列時速300公里動車組;市場占有率最高達(dá)到80%;質(zhì)量最優(yōu),為鐵路第六次大提速和鐵道部跨越式發(fā)展戰(zhàn)略實施做出重要貢獻(xiàn);通過實施精益制造,南車四方股份的銷售收入和利潤大幅增長,2007年分別達(dá)到44.5億和1.6億元,并為后續(xù)實施ERP打下了堅實基礎(chǔ)。
四、質(zhì)量成本與企業(yè)利潤
質(zhì)量成本的概念是由美國質(zhì)量專家A.V.菲根堡姆在20世紀(jì)50年代提出來的,是指企業(yè)為了保證和提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量而支出的一切費用,以及因未達(dá)到產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),不能滿足用戶和消費者需要而產(chǎn)生的一切損失。質(zhì)量成本一般包括:為確保于要求一致而作的所有工作叫做一致成本,以及由于不符合要求而引起的全部工作叫做不一致成本。本文討論的主要是不一致成本。 近年來,鐵路部對貨車產(chǎn)品質(zhì)量管理措施日漸完善,一方面委托中鐵認(rèn)證中心對貨車制動配件、搖枕側(cè)架、車輪及輪坯、車軸及軸坯、軸承及軸承鋼、保持架生產(chǎn)單位進(jìn)行認(rèn)證和復(fù)查,對認(rèn)證復(fù)查發(fā)現(xiàn)問題的產(chǎn)品責(zé)令停產(chǎn)整頓直至取消生產(chǎn)資質(zhì)。2009年根據(jù)認(rèn)證復(fù)查結(jié)果,取消了238個制動配件生產(chǎn)廠家的生產(chǎn)資質(zhì),責(zé)令50個制動配件生產(chǎn)廠家進(jìn)行停產(chǎn)整頓。另一方面下發(fā)相關(guān)管理制度,如《關(guān)于印發(fā)〈鐵路貨車造修企業(yè)質(zhì)量信用評價管理辦法(暫行)〉的通知》(運裝貨車[2010]2號),對貨車新造、檢修及配件新造、檢修四個系統(tǒng)分別進(jìn)行質(zhì)量信用評價,該評價機(jī)制直接影響企業(yè)貨車產(chǎn)品市場占有率,影響企業(yè)經(jīng)營利潤;運裝管驗[2010]3號文件《關(guān)于加強(qiáng)貨車造修零部件質(zhì)量索賠工作的指導(dǎo)意見》,該文件對貨車造修零部件質(zhì)量索賠做了詳細(xì)規(guī)定,貨車造修企業(yè)由于質(zhì)量問題將支付相應(yīng)的賠償損失。
目前在鐵路貨車產(chǎn)品招標(biāo)中,質(zhì)量評分占比一直都較大,修理招標(biāo)質(zhì)量評分比重占45%,新造招標(biāo)質(zhì)量評分比重占35%。質(zhì)量評分排名在招標(biāo)中直接影響貨車產(chǎn)品中標(biāo)數(shù)量,排名靠后的質(zhì)量調(diào)減數(shù)量較高。另外,近幾年貨車企業(yè)因外部重大質(zhì)量問題停產(chǎn)、賠償、取消資質(zhì)的案例屢見不鮮,這種影響最大,因為這種問題不僅會產(chǎn)生質(zhì)量賠償,而且為客戶帶來了額外的支出負(fù)擔(dān),影響到客戶未來的購買行為,潛在的未來客戶同樣會受到影響,給企業(yè)帶來了的損失是巨大的。
案例分析:馬鞍山鋼鐵公司貨車車輪輻板裂紋故障。
從2009年8月開始,鐵道部對馬鋼新制車輪輻板裂紋故障,下發(fā)通報責(zé)令停產(chǎn)整頓,馬鞍山鋼鐵公司承擔(dān)全部責(zé)任,各造修工廠立即停止裝用馬鋼輪,有問題批次的車輪全部召回,未出廠的車輪、輪對或輪軸就地封存,未完成合同供應(yīng)的車輪停止供應(yīng),直到2010年年初才恢復(fù)生產(chǎn)。除此以外,馬鞍山鋼鐵公司還要承擔(dān)由于換輪造成車輛停止使用所產(chǎn)生的車輛占用費用(每天每輛81元),在用戶中形成的負(fù)面影響難以消除。馬鞍山鋼鐵公司貨車車輪輻板裂紋故障停產(chǎn)整頓近半年,質(zhì)量索賠額高,支付的質(zhì)量成本是巨大的,對公司經(jīng)營影響是深遠(yuǎn)的。
貨車企業(yè)應(yīng)高度重視質(zhì)量成本,尤其是不一致成本,加強(qiáng)質(zhì)量體系建設(shè),抓好產(chǎn)品實物質(zhì)量,建立質(zhì)量成本臺帳和質(zhì)量成本預(yù)警,嚴(yán)格考核,將質(zhì)量成本控制到合理預(yù)期內(nèi)。
參考文獻(xiàn):
[1]《2009年中國南車年鑒》
[2]《2009年中國北車年鑒》
