在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，項(xiàng)目的成本控制在整個(gè)項(xiàng)目管理以至于整個(gè)施工企業(yè)管理中都有著重要的地位。企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部成本控制，在各個(gè)環(huán)節(jié)里采取一系列措施，把成本降到最低程度，才可以憑借其成本低的優(yōu)勢(shì)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得有利的地位。
一、施工企業(yè)成本控制的作用
施工企業(yè)在組織建筑工程的施工過(guò)程中，需要消耗一定數(shù)量的活動(dòng)和物化勞動(dòng)，消耗在建安裝工程上的活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)的總和，構(gòu)成了該工程的生產(chǎn)費(fèi)用。通過(guò)成本控控制，可以發(fā)現(xiàn)施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在的缺點(diǎn)和薄弱環(huán)節(jié)，以便總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提高施工企業(yè)的管理水平。其次，實(shí)施成本控制不斷降低工程成本是增加施工企業(yè)社會(huì)積累的源泉。在預(yù)算造價(jià)已定的條件下，成本越低，企業(yè)的利潤(rùn)就越多。所以說(shuō)有效降低工程成本是增加施工企業(yè)利潤(rùn)的主要來(lái)源之一，因此施工企業(yè)在實(shí)際管理中必須重視企業(yè)的成本控制。
其一，建筑施工企業(yè)成本控制中存在的問(wèn)題。（1）事前編制預(yù)算中存在的問(wèn)題。首先，建筑工程沒(méi)有具體的工作地點(diǎn)，哪里有工程招標(biāo)就要到哪里去，所以對(duì)當(dāng)?shù)氐慕ㄖ咭罁?jù)掌握就會(huì)不全不準(zhǔn)，對(duì)當(dāng)?shù)氐幕厩闆r掌握不細(xì)，導(dǎo)致預(yù)算編制內(nèi)容不全面、粗糙、模糊、缺乏具體項(xiàng)目和明細(xì)資料。其次，由于建筑工程要求期間短、得到招標(biāo)的消息時(shí)間短，使得預(yù)算的編制時(shí)間太倉(cāng)促，缺乏科學(xué)性，質(zhì)量低，帶有很大的盲目性和草率性，嚴(yán)重時(shí)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)與這項(xiàng)工程失之交臂，減少贏利的機(jī)會(huì)。第三，由于施工過(guò)程中情況復(fù)雜，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的管理也不會(huì)有預(yù)計(jì)的那樣好，這就造成了施工時(shí)很難按照預(yù)算的要求去執(zhí)行，對(duì)成本的約束力就會(huì)大大減少了。（2）成本控制中存在的問(wèn)題。一是經(jīng)營(yíng)思想上存在的問(wèn)題。隨著近幾年進(jìn)入建筑行業(yè)的企業(yè)不斷增多，行業(yè)日益成熟，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，好多建筑企業(yè)感覺(jué)到了危機(jī)，所以開(kāi)始注重對(duì)項(xiàng)目成本控制的加強(qiáng)，然而一種觀念的轉(zhuǎn)變一般需要一段很長(zhǎng)時(shí)間，在具體的項(xiàng)目管理控制工作中，仍然會(huì)受到舊思想的影響，造成企業(yè)利潤(rùn)點(diǎn)下降的結(jié)果。二是成本管理中存在的問(wèn)題。企業(yè)成本管理理論和內(nèi)容僵化、手段老化，建筑行業(yè)中大部分的企業(yè)都是只注重施工過(guò)程中的成本管理，而對(duì)于施工前的成本管理就相對(duì)薄弱，這樣就會(huì)造成事中、事后成本管理的盲目性；成本管理過(guò)于依賴(lài)成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)，缺乏靈活性，只是注重于財(cái)務(wù)核算的方面，而不能提供其他所需要的資源、原材料、客戶等非財(cái)務(wù)方面的信息，成本信息的獲取達(dá)不到要求。三是成本控制的方法與手段存在的問(wèn)題。首先，由于目前我國(guó)成本控制的工作主要由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)制定，但是實(shí)施的效果都不理想。其原因之一，是缺少一套系統(tǒng)的成本控制方法，成本控制應(yīng)該是事前、事中和事后控制的完美結(jié)合，并不只是在財(cái)務(wù)發(fā)生的過(guò)程中進(jìn)行的控制。因此，成本控制不應(yīng)該完全交由財(cái)務(wù)部門(mén)來(lái)執(zhí)行，這樣會(huì)使控制偏離初衷。財(cái)務(wù)部門(mén)只能是在實(shí)際發(fā)生時(shí)進(jìn)行控制，只是事中控制。其次，沒(méi)有先進(jìn)的成本控制手段項(xiàng)目，施工過(guò)程中大量的數(shù)據(jù)信息難以及時(shí)地進(jìn)行收集、傳遞、處理和儲(chǔ)存，從而就不能及時(shí)掌握項(xiàng)目成本的變化情況。成本控制也就失去了依據(jù)，更不能采取有效的措施去降低成本保證企業(yè)的利潤(rùn)的最大化。（3）其他方面存在的問(wèn)題。一是施工方案上出現(xiàn)的問(wèn)題。工程項(xiàng)目中標(biāo)后，必須結(jié)合施工現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況制定技術(shù)上先進(jìn)可行和經(jīng)濟(jì)合理的施工方案，如考慮項(xiàng)目參加人員的素質(zhì)數(shù)量，機(jī)械設(shè)備的技術(shù)狀況和特點(diǎn)，項(xiàng)目所在地的經(jīng)濟(jì)、自然地理?xiàng)l件，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)要求和結(jié)構(gòu)特征等，擬定幾種施工方法和施工程序以進(jìn)行技術(shù)、經(jīng)濟(jì)比較，最后確定最適宜的施工方案。二是過(guò)度注重費(fèi)用節(jié)約。成本控制是希望系統(tǒng)地、全面地控制成本的支出，使成本盡可能地降到最低點(diǎn)，利潤(rùn)最大化，而并非一味地節(jié)儉。在具體施工過(guò)程中，如果由于材料質(zhì)量差，用料不足，驗(yàn)收不合格，重新返工，反倒會(huì)增加成本，得不償失。
二、改進(jìn)成本控制的措施
其一，改進(jìn)事前預(yù)算的措施。在成本控制的過(guò)程中，首先就要保證預(yù)算的準(zhǔn)確性和全面性，只有準(zhǔn)確和全面的預(yù)算才會(huì)對(duì)成本控制產(chǎn)生真正的作用。改進(jìn)事前預(yù)算的準(zhǔn)確性方面，預(yù)算要盡可能去考慮那些不確定因素對(duì)未來(lái)的影響，并對(duì)其進(jìn)行合理的估計(jì)，以達(dá)到預(yù)算的準(zhǔn)確性。首先要制訂先進(jìn)的、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案，以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在。其次要在施工過(guò)程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施。改進(jìn)事前預(yù)算的全面性方面，確定目標(biāo)時(shí)，不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)的要求，還要與同行業(yè)的先進(jìn)水平相比較，使企業(yè)的預(yù)算更具有戰(zhàn)略性。預(yù)算管理不能一成不變。預(yù)算執(zhí)行者在對(duì)預(yù)算進(jìn)行管理，促進(jìn)預(yù)算實(shí)施中，必要時(shí)可根據(jù)當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況進(jìn)行檢查、修訂和調(diào)整。
其二，改進(jìn)事中成本控制的措施。建筑企業(yè)在投標(biāo)報(bào)價(jià)中關(guān)鍵是確定既能使企業(yè)中標(biāo)又能保證企業(yè)盈利的理想標(biāo)價(jià)。因此標(biāo)價(jià)的制定一方面要計(jì)算出工程的直接費(fèi)，另一方面要計(jì)算出工程的間接費(fèi)，做到不錯(cuò)算、不漏算、不重算。再一方面還要根據(jù)企業(yè)本身經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的整體策略，國(guó)家基本建設(shè)計(jì)劃和經(jīng)濟(jì)政策在建筑市場(chǎng)的變化，以及以往的投標(biāo)報(bào)價(jià)經(jīng)驗(yàn)這三個(gè)方面綜合進(jìn)行成本的預(yù)測(cè)，根據(jù)成本管理信息系統(tǒng)信息反饋，經(jīng)反復(fù)研究對(duì)比可選方案，制定出一個(gè)合理的投標(biāo)標(biāo)價(jià)。
通過(guò)編制施工預(yù)算確定工程的合理成本目標(biāo)。要注意施工準(zhǔn)備階段的成本控制，項(xiàng)目經(jīng)理要根據(jù)企業(yè)下達(dá)的預(yù)算成本編制責(zé)任預(yù)算。編制目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算，必須對(duì)將要實(shí)施的工程項(xiàng)目做出科學(xué)的預(yù)測(cè)。編制之前，要仔細(xì)、詳實(shí)地搜集、分析當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)行情和供應(yīng)條件等資料，確保目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算的準(zhǔn)確性和可行性。要注意施工過(guò)程中的成本管理，項(xiàng)目財(cái)務(wù)部門(mén)要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，同時(shí)要按照責(zé)任預(yù)算考核要求，按分部分項(xiàng)工程分析實(shí)際成本與預(yù)算成本的差異，采取措施糾正偏差，防止對(duì)后續(xù)施工造成不利影響；在結(jié)算之前，要認(rèn)真核對(duì)已完工程量，將尚未辦理變更索賠手續(xù)的項(xiàng)目取得業(yè)主的簽認(rèn)，確保取得足額結(jié)算收入。
其三，縮小預(yù)算與成本差異的措施。（1）縮小材料成本。材料成本在工程成本中占&’(以上，材料成本的控制對(duì)整個(gè)工程有重要意義?？s小材料成本差異主要注意材料的價(jià)格和數(shù)量。首先在工程預(yù)算前對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)行情進(jìn)行調(diào)查，訂制采購(gòu)計(jì)劃，做到優(yōu)質(zhì)、低價(jià)、采購(gòu)?fù)晟?。其次就是材料的?shù)量，根據(jù)工程的大小和以往工程的經(jīng)驗(yàn)可以估計(jì)材料的消耗，避免材料浪費(fèi)。（2）縮小人工費(fèi)用。人工費(fèi)用的控制也可以實(shí)行量?jī)r(jià)分離，人工用工數(shù)根據(jù)內(nèi)部施工圖預(yù)算、鋼筋翻樣單或模板量計(jì)算出定額人工工日，這樣就可以估計(jì)出人工的需求量，從而縮小差異。企業(yè)還可以培養(yǎng)、配備一專(zhuān)多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，既加快工程進(jìn)度，又節(jié)約人工費(fèi)用。（3）縮小其他成本。機(jī)械費(fèi)用對(duì)施工企業(yè)是十分重要的。在大型機(jī)械的購(gòu)置方面要從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，要對(duì)建筑市場(chǎng)發(fā)展有充分的估計(jì)，避免工程結(jié)束后機(jī)械的大量閑置和浪費(fèi)造成資金周轉(zhuǎn)不靈，合理調(diào)度以便提高機(jī)械使用率，嚴(yán)格執(zhí)行機(jī)械維修保養(yǎng)制度，來(lái)確保機(jī)械的完好和正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
其四，選擇適當(dāng)?shù)某杀究刂品椒āＳ捎诔杀究刂品椒ㄊ嵌喾N多樣的，既有傳統(tǒng)的通過(guò)差異分析進(jìn)行的價(jià)值控制方法，也有利用技術(shù)革新、組織結(jié)構(gòu)的協(xié)作制約功能的非價(jià)值控制方法。根據(jù)成本規(guī)律戰(zhàn)略選擇成本控制方法沒(méi)有固定的范式，完全要依據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，考慮組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、生產(chǎn)方式等而定。當(dāng)然，根據(jù)成本控制方法實(shí)施的需要，企業(yè)也可以對(duì)現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)進(jìn)行改革，如轉(zhuǎn)換組織結(jié)構(gòu)，建設(shè)新的企業(yè)文化等。同時(shí)，還應(yīng)意識(shí)到傳統(tǒng)的責(zé)任成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、預(yù)算控制等成本控制方法與現(xiàn)代的作業(yè)成本管理法、成本企劃法方法并不是相互排斥的。相反，在一定條件下常常是可以融合在一起的。例如，索恩照明公司就將標(biāo)準(zhǔn)成本法與成本企劃法很好的結(jié)合起來(lái)。索恩照明公司將成本控制分為現(xiàn)在產(chǎn)品的成本控制和對(duì)新產(chǎn)品的成本控制?，F(xiàn)有產(chǎn)品成本控制的目標(biāo)是維持現(xiàn)有商品的成本和成本的絕對(duì)下降，而新產(chǎn)品成本控制的目標(biāo)是符合市場(chǎng)需要的成本節(jié)省。
其五，成本信息管理的制度化與法制化。從宏觀方面來(lái)看，首先要把好成本開(kāi)支范圍這個(gè)關(guān)，實(shí)行經(jīng)濟(jì)立法，對(duì)于不按成本開(kāi)支范圍和標(biāo)準(zhǔn)，任意調(diào)整、編造成本資料的，輕者批評(píng)教育，重者要給予紀(jì)律處分或追究民事責(zé)任。其次要改革財(cái)會(huì)人員管理體制。發(fā)生編造成本資料的問(wèn)題，除極少部分是因財(cái)會(huì)人員不堅(jiān)持原則外，絕大部分是企業(yè)的負(fù)責(zé)人或管理者指令的，財(cái)會(huì)人員只能照辦。因此，必須改革現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理體制，設(shè)想成立會(huì)計(jì)局。財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行雙層領(lǐng)導(dǎo)，即人事調(diào)動(dòng)、任免、調(diào)級(jí)等由會(huì)計(jì)局統(tǒng)一管理，其它方面由企業(yè)代管。再次，加強(qiáng)執(zhí)法力度。制度的制訂僅為其實(shí)施提供了依據(jù)，關(guān)鍵在于實(shí)施，只有做到有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)，違法必究，才能營(yíng)造一個(gè)良好的社會(huì)風(fēng)氣。從微觀方面來(lái)看，企業(yè)應(yīng)該建立健全內(nèi)部出納開(kāi)支制度，以保證財(cái)產(chǎn)的真實(shí)完整。保證會(huì)計(jì)資料的準(zhǔn)確性和可靠性，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率以及促進(jìn)企業(yè)貫徹既定的經(jīng)營(yíng)方針?，F(xiàn)代企業(yè)制度下的內(nèi)部控制已不是傳統(tǒng)的查弊和糾錯(cuò)，其內(nèi)容涉及到企業(yè)治理機(jī)構(gòu)的各個(gè)方面和各個(gè)層次，而保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性貫穿于內(nèi)部控制發(fā)展的主線。
其六，強(qiáng)化成本管理保障措施。成本管理保障措施是為了保證成本管理方法措施的有效性和保證成本管理方法措施的順利實(shí)施而建立的各種規(guī)范。建立成本管理保障措施主要通過(guò)建立起一系列的業(yè)務(wù)處理與報(bào)告應(yīng)該遵循的程序和規(guī)范，以及通過(guò)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定、職能的劃分與分工等，來(lái)保證組織內(nèi)的各項(xiàng)活動(dòng)按照有利于降低成本、有利于進(jìn)行成本管理的方式進(jìn)行。這些措施的功能不直接作用于成本發(fā)生過(guò)程本身，而是對(duì)處理業(yè)務(wù)的行為按照成本管理的需要加以倡導(dǎo)或約束，其作用是基礎(chǔ)性的和防范性的。另外，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，為了及時(shí)了解環(huán)境、內(nèi)部條件和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化可能帶來(lái)的機(jī)會(huì)與威脅，還應(yīng)該建立成本預(yù)警分析系統(tǒng)，對(duì)外部環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和企業(yè)自身?xiàng)l件的變化進(jìn)行長(zhǎng)期的觀察，對(duì)可能出現(xiàn)的重大變化、對(duì)可能面臨的機(jī)會(huì)和威脅做出及時(shí)的預(yù)報(bào)，使企業(yè)能夠有充裕的時(shí)間做出反應(yīng)。隨著管理水平的不斷提高和技術(shù)手段的不斷更新，企業(yè)成本管理模式也是在不斷發(fā)展變化、推陳出新的，因此，我們就必須不斷創(chuàng)新成本管理模式，以使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。（1）成本控制有效性認(rèn)識(shí)。施工企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，要想生存或謀求發(fā)展，除了擁有先進(jìn)技術(shù)水平、雄厚資本之外，目成本控制將起到越來(lái)越重要的作用。項(xiàng)目成本控制的直接結(jié)果是降低目標(biāo)成本，增加目標(biāo)利潤(rùn)，提升企業(yè)價(jià)值，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)、和諧、健康發(fā)展。目前，我國(guó)施工企業(yè)業(yè)務(wù)的承攬，均是通過(guò)招投標(biāo)的方式獲得，然而“合理最低標(biāo)價(jià)中標(biāo)”又是國(guó)內(nèi)發(fā)包方普遍采取的方式。低報(bào)價(jià)已經(jīng)成了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的必然趨勢(shì)，建筑市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入了“微利時(shí)代”，施工企業(yè)之間的相互競(jìng)爭(zhēng)變得更加殘酷。施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)之間的競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底就是價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，在“無(wú)標(biāo)底中標(biāo)”的過(guò)程中，誰(shuí)的標(biāo)價(jià)最低，誰(shuí)就會(huì)中標(biāo)。然而施工企業(yè)的每次降價(jià)都是建立在成本降低的基礎(chǔ)之上的，成本降低額的底線必須建立在項(xiàng)目成本控制有效性范圍之內(nèi)。否則，施工企業(yè)就會(huì)面臨虧損，甚至破產(chǎn)。（2）現(xiàn)行項(xiàng)目成本控制困惑。目前施工企業(yè)的項(xiàng)目成本控制還不理想，存在著眾多困惑。主要表現(xiàn)為:一是成本控制思想與理念落后?？陀^地說(shuō)，盡管施工企業(yè)各行業(yè)都出臺(tái)了若干成本控制辦法，但在公司與各項(xiàng)目成本控制尚未緊密聯(lián)系，其執(zhí)行情況將大大衰減。由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響而衍生出來(lái)的成本控制有效性不足、粗放管理特征明顯，施工企業(yè)財(cái)務(wù)人員只注重項(xiàng)目直接成本控制，而對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、工程定額、材料采購(gòu)等環(huán)節(jié)的成本控制考慮不周，這種控制范疇過(guò)窄的成本控制思想，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)行建筑市場(chǎng)的需求。此外還存在項(xiàng)目成本指標(biāo)細(xì)化、量化不到位、成本控制責(zé)任落實(shí)不到人，縱向各層次之間、橫向各部門(mén)之間本位主義嚴(yán)重，缺乏整體合力，也是形成成本控制有效性不足的重要原因。二是內(nèi)部成本控制主體確立偏差。長(zhǎng)期以來(lái)，施工企業(yè)內(nèi)部存在這樣一種偏差，把成本控制作為財(cái)務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專(zhuān)利，認(rèn)為項(xiàng)目成本控制效益應(yīng)由施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)，而把項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目部人員只看作生產(chǎn)者，導(dǎo)致管成本的不懂技術(shù)，懂技術(shù)的不懂財(cái)務(wù)。施工人員對(duì)于項(xiàng)目哪些成本應(yīng)該控制、為什么控制、怎樣控制等問(wèn)題幾乎根本無(wú)能力來(lái)過(guò)問(wèn)，成本控制理念和意識(shí)淡薄。而職工感受不到市場(chǎng)的壓力，控制成本的積極性也就無(wú)法調(diào)動(dòng)起來(lái)，導(dǎo)致浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，施工企業(yè)的成本控制就失去了偌大的管理群體而難以奏效。加之或出于一段時(shí)間以來(lái)只重視工程的承攬，而對(duì)成本控制工作重視不夠，即使重視，也只能說(shuō)是重視成本報(bào)表所核算分析出來(lái)的最終結(jié)果。三是不能客觀處理成本控制與會(huì)計(jì)核算的關(guān)系施工企業(yè)財(cái)務(wù)人員出于認(rèn)識(shí)原因或出于整日事務(wù)繁忙，加之會(huì)計(jì)工作的特點(diǎn)受滿負(fù)荷工作及核算時(shí)間的限制，使其在核算事務(wù)中重視日常核算，輕視價(jià)值管理；重視資金的運(yùn)作及安全，輕視對(duì)會(huì)計(jì)資料的跨年度盈虧活動(dòng)分析，久而久之就淡化了成本控制在企業(yè)管理中的核心地位和參謀決策作用。四是施工企業(yè)不完全競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象制約著成本管理的發(fā)展。我國(guó)施工企業(yè)雖然進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)起步晚，但發(fā)展很快。當(dāng)前的施工建筑市場(chǎng)具有明顯的不完全競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象，如不合理評(píng)標(biāo)、關(guān)系議標(biāo)、彈性成本等現(xiàn)象廣泛存在，施工企業(yè)難以通過(guò)自身的成本優(yōu)勢(shì)來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)榭蛻舨⒎侵饕ㄟ^(guò)價(jià)格杠桿來(lái)選擇施工企業(yè)，同時(shí)，客戶對(duì)施工企業(yè)差異化的敏感程度也十分有限，這些因素都制約了施工企業(yè)推行施工成本管理的決心和具體實(shí)施。五是項(xiàng)目成本控制責(zé)、權(quán)、利落實(shí)不到位，兌現(xiàn)不及時(shí)造成成本控制責(zé)任感不強(qiáng)。由于項(xiàng)目施工周期長(zhǎng)，即使是工程竣工后，業(yè)主往往也拖延結(jié)算時(shí)間或長(zhǎng)期拖欠工程款，致使成本節(jié)約獎(jiǎng)無(wú)法兌現(xiàn)，嚴(yán)重挫傷了項(xiàng)目管理人員的積極性。加之有時(shí)難免成本統(tǒng)計(jì)工作滯后，致使檢查成本時(shí)缺少依據(jù)，造成成本失控。六是工程材料采購(gòu)品種繁雜，環(huán)節(jié)太多很多材料無(wú)法從廠家直接采購(gòu)，并且新材料層出不窮，導(dǎo)致材料價(jià)格控制難度大，材料成本控制有效性不足。七是工程量清單計(jì)價(jià)模式的推廣使用，對(duì)施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制提出了新的要求。工程量清單計(jì)價(jià)就是將招標(biāo)方提供的工程量清單根據(jù)本企業(yè)的技術(shù)條件、管理水平，本著自主報(bào)價(jià)的原則，進(jìn)行逐項(xiàng)填寫(xiě)單價(jià)，并計(jì)算出整個(gè)工程的投標(biāo)報(bào)價(jià)。工程量清單計(jì)價(jià)屬于綜合單價(jià)法計(jì)價(jià)，消除了計(jì)量過(guò)程的差錯(cuò)因素，創(chuàng)造了一個(gè)公開(kāi)、公平的競(jìng)爭(zhēng)條件，使工程投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)真正落實(shí)到價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)報(bào)價(jià)的高低完全取決于施工企業(yè)自身的綜合管理素質(zhì)。因此，工程量清單計(jì)價(jià)模式的推廣使用，對(duì)施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制提出了新的要求。
三、施工企業(yè)項(xiàng)目控制成本有效性
破解方法與問(wèn)題成本控制有效性對(duì)于施工企業(yè)提升價(jià)值的重要性是不言而喻的，作為施工企業(yè)應(yīng)把項(xiàng)目成本控制作為競(jìng)爭(zhēng)的武器、盈利的杠桿和決策的依據(jù)，必須重點(diǎn)關(guān)注以下問(wèn)題:
一是把好成本控制源頭關(guān)，解決項(xiàng)目成本控制脫節(jié)問(wèn)題在近年企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，常常會(huì)出現(xiàn)“干的”不管成本，“算
的”不管干活的問(wèn)題，也就是通常所說(shuō)的“兩張皮”的問(wèn)題，其結(jié)果是工程完工算賬，成本大大超過(guò)預(yù)算，造成企業(yè)虧損增加。因此，在工程成本預(yù)算控制中應(yīng)把“干”和“算”有機(jī)結(jié)合起來(lái)。把這“干與算”的兩張皮結(jié)合為一張皮，是完善成本預(yù)算管理機(jī)制，把好成本源頭關(guān)的核心點(diǎn)。這就要求在成本預(yù)算管理中，要擯棄粗放的管理模式，在細(xì)分的成本項(xiàng)目中，縱、橫向緊密聯(lián)系，形成合力。
二是搭建責(zé)任成本控制平臺(tái)，解決成本控制機(jī)制問(wèn)題為使項(xiàng)目成本控制工作能夠自發(fā)有效運(yùn)轉(zhuǎn)，施工企業(yè)應(yīng)著重從項(xiàng)目管理體系建設(shè)、核算辦法、操作流程、督察制度、基礎(chǔ)工作等方面入手搭建起責(zé)任成本控制的基本平臺(tái)。
三是建立項(xiàng)目成本細(xì)化目標(biāo)，解決成本控制分解問(wèn)題項(xiàng)目成本控制通過(guò)施工圖預(yù)算導(dǎo)向，將項(xiàng)目成本控制目標(biāo)貫穿于施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程。為此，施工企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)根據(jù)各項(xiàng)目的成本費(fèi)用發(fā)生、歸集的原則將目標(biāo)控制成本層層分解落實(shí)，形成各項(xiàng)目部、單項(xiàng)工程、單位工程、分部工程、分項(xiàng)工程和責(zé)任人的目標(biāo)成本控制，同時(shí)必須制定相應(yīng)的控制措施和考核制度。
四是實(shí)施項(xiàng)目成本控制“兩掛鉤”，解決企業(yè)與職工合理分配問(wèn)題項(xiàng)目成本控制“兩掛鉤”中第一個(gè)掛鉤是企業(yè)向項(xiàng)目部收取上交款與編制項(xiàng)目部的責(zé)任預(yù)算掛鉤，這個(gè)掛鉤的主導(dǎo)思想就是“先算后干”，擯棄過(guò)去“花不完剩下才是企業(yè)的”那種舊觀念，而是事先確定企業(yè)費(fèi)用上交比例，從而控制項(xiàng)目成本總額，以此界定企業(yè)與項(xiàng)目部的經(jīng)濟(jì)關(guān)系與經(jīng)濟(jì)責(zé)任。企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的中標(biāo)價(jià)負(fù)責(zé)，項(xiàng)目部對(duì)責(zé)任預(yù)算負(fù)責(zé)。第二個(gè)掛鉤是職工收入與責(zé)任預(yù)算執(zhí)行效果掛鉤。這個(gè)掛鉤的主導(dǎo)思想是“負(fù)什么責(zé)拿什么錢(qián)，干多少活拿多少錢(qián)”，徹底打破以往“干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”的分配機(jī)制，利用收入杠桿充分調(diào)動(dòng)職工參與成本管理的積極性，以此界定企業(yè)與職工的利益關(guān)系。企業(yè)為職工提供崗位工資，職工通過(guò)自己的努力創(chuàng)造效益工資。
五是加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制有效性的研究，解決項(xiàng)目控制效益與效果問(wèn)題一方面通過(guò)應(yīng)用新技術(shù)新成果，增強(qiáng)項(xiàng)目技術(shù)效益，并引領(lǐng)經(jīng)營(yíng)、管理工作同步提高，擴(kuò)大效益波動(dòng)效應(yīng)；另一方面，充分做好施工項(xiàng)目各個(gè)階段的施工方案比選工作。項(xiàng)目施工的各個(gè)階段、各個(gè)環(huán)節(jié)都有一個(gè)施工方案比選問(wèn)題，通過(guò)方案比選以期達(dá)到成本最低、效益最高的目的。如項(xiàng)目建設(shè)初期都會(huì)涉及臨時(shí)設(shè)施搭建問(wèn)題。對(duì)臨時(shí)設(shè)施可以采取自建、租用、自建與租用相結(jié)合等方案，每個(gè)方案成本投入是不同的。對(duì)工期較長(zhǎng)、人力較多的項(xiàng)目，一般以自建為主；對(duì)工期較短、人力很少的項(xiàng)目，則以租用為主。在施工機(jī)械和設(shè)備的選擇上，更需要有一個(gè)方案比選問(wèn)題，機(jī)械費(fèi)用比例很大，購(gòu)買(mǎi)或租賃要經(jīng)過(guò)充分論證。在項(xiàng)目變更索賠上動(dòng)腦筋，想辦法，及時(shí)做好工程索賠工作。在施工過(guò)程中不放過(guò)每一項(xiàng)可能變更的單項(xiàng)工程，平時(shí)注意做好原始資料的積累，為變更索賠創(chuàng)造了條件。摸清建筑市場(chǎng)運(yùn)行脈搏，巧用價(jià)格波動(dòng)峰谷，降低材料采購(gòu)成本。
六是嚴(yán)格履行項(xiàng)目承包合同，解決項(xiàng)目成本控制基礎(chǔ)問(wèn)題施工企業(yè)對(duì)每項(xiàng)工程要達(dá)到什么目標(biāo)要事先認(rèn)真研究。除樹(shù)立品牌、擴(kuò)大知名度外，要仔細(xì)研究承包合同的要求，恰當(dāng)把準(zhǔn)合同要求的臨界點(diǎn)。在具體工作中，對(duì)超標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)優(yōu)工程，要從企業(yè)的宏觀環(huán)境和自身實(shí)力，通過(guò)認(rèn)真的論證去把握，不可輕易做出不切實(shí)際的承諾。片面追求虛名增加的項(xiàng)目成本是相當(dāng)可觀的。加強(qiáng)安全管理工作，勢(shì)必在安全保護(hù)措施上增加投入或花費(fèi)一定的管理精力，如不然一旦發(fā)生事故，就是人命關(guān)天的事情，企業(yè)由此造成的意外損失和后遺癥將是得不償失、無(wú)法量化的。
七是優(yōu)化項(xiàng)目資源配置，解決項(xiàng)目成本控制區(qū)間問(wèn)題一要注意培養(yǎng)優(yōu)秀合格的成本控制專(zhuān)業(yè)人員，保證成本控制工作人力資
源的供給。二要減少中間管理層設(shè)置，推行勞動(dòng)用工聘用制，推行項(xiàng)目經(jīng)理部一級(jí)管理機(jī)構(gòu)，這樣不僅可以減少管理費(fèi)用，還減少了工作環(huán)節(jié)，提高了工作效率。對(duì)需要的各類(lèi)工種，根據(jù)施工組織的安排，實(shí)施聘任制，隨工程項(xiàng)目進(jìn)度情況，隨上隨下，把人工消耗降到最低水平，在管理上減少了許多麻煩，也避免了雙方勞動(dòng)糾紛的頻繁發(fā)生，提高了施工與管理效率。
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