摘 要：企業(yè)集團(tuán)作為企業(yè)間的聯(lián)合體，必須在集團(tuán)內(nèi)部建立相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式。本文提出了要建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化，探討了企業(yè)集團(tuán)以財(cái)務(wù)管理為中心的財(cái)務(wù)模式的構(gòu)建要點(diǎn)，最后提出了優(yōu)化我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的建議。
關(guān)鍵詞：集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理 模式
企業(yè)集團(tuán)是由有控制地位的母公司為核心的、以控股子公司、參股公司及相對(duì)獨(dú)立的由母公司控制的其他企業(yè)或組織組成的企業(yè)聯(lián)合體。集團(tuán)總部和各子公司、分公司之間主要通過(guò)資本紐帶關(guān)系連接，形成層層控股、參股的關(guān)系。從單一經(jīng)營(yíng)到企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)營(yíng)，其財(cái)務(wù)管理職能也將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)集團(tuán)必須在集團(tuán)內(nèi)部建立相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體制模式。
一、建立企業(yè)集團(tuán)正確的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)
任何管理都是有目的的行為，財(cái)務(wù)管理也不例外。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是在特定的理財(cái)環(huán)境中，通過(guò)組織財(cái)務(wù)活動(dòng)，處理財(cái)務(wù)關(guān)系所要達(dá)到的目的。從根本上說(shuō)，財(cái)務(wù)目標(biāo)取決于企業(yè)生存目的或企業(yè)目標(biāo)，取決于特定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)模式。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理理論和和實(shí)踐，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的發(fā)展，主要有利潤(rùn)最大化、資本利潤(rùn)率最大化或每股盈余最大化、股東價(jià)值最大化、企業(yè)價(jià)值最大化等觀點(diǎn)，其中企業(yè)價(jià)值最大化觀點(diǎn)是目前為止理論界公認(rèn)的最為科學(xué)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)集團(tuán)不僅僅與投資者有著利益關(guān)系，而且還與社會(huì)中的其他主體有著利益關(guān)系，這包括企業(yè)內(nèi)部的職工、企業(yè)的客戶、企業(yè)的供應(yīng)商、企業(yè)的債權(quán)人以及政府有關(guān)主管部門(mén)，這些利益者群體對(duì)企業(yè)也有不同的利益要求。既然企業(yè)處在社會(huì)環(huán)境之中，不能脫離社會(huì)而單獨(dú)存在，就需要對(duì)社會(huì)做出一定的承諾，不僅要使企業(yè)集團(tuán)達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益最大化，而且要達(dá)到社會(huì)效益最大化，如重視員工個(gè)人價(jià)值、保護(hù)生態(tài)平衡、防治環(huán)境污染、支持社區(qū)文化教育和福利事業(yè)等。企業(yè)價(jià)值最大化有利于體現(xiàn)企業(yè)管理的目標(biāo)，更能揭示市場(chǎng)認(rèn)可企業(yè)的價(jià)值；這一觀點(diǎn)反映了企業(yè)對(duì)資產(chǎn)保值增值的客觀要求，考慮了資金的時(shí)間價(jià)值和投資的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值，有利于克服企業(yè)管理上的片面性和短期行為，同時(shí)也有利于社會(huì)資源合理配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)社會(huì)效益最大化。這一觀點(diǎn)應(yīng)該成為我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。
二、以財(cái)務(wù)管理為中心的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)模式的構(gòu)建
1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的組織形式。
建立健全企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理組織，是有效開(kāi)展企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)、調(diào)節(jié)企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系的重要條件，同時(shí)也是有效實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的組織保證。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)擔(dān)負(fù)著整個(gè)集團(tuán)的投資、籌資、資本運(yùn)營(yíng)等重任，企業(yè)集團(tuán)總部必須是集團(tuán)的戰(zhàn)略決策中心、管理控制中心和利潤(rùn)中心。因此，企業(yè)集團(tuán)必須設(shè)置單獨(dú)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)并賦予它相應(yīng)的權(quán)力，財(cái)務(wù)管理部門(mén)負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)參加企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理方面的最高決策，以保證集團(tuán)的決策（特別是投資、融資決策）的正確性和科學(xué)性。
2、確立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門(mén)對(duì)投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)主體地位。
投資是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資本擴(kuò)張的主要途徑和手段。投資項(xiàng)目的成敗與否，往往事關(guān)企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展前景。作為企業(yè)集團(tuán)管理核心的財(cái)務(wù)管理，應(yīng)充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的診斷、預(yù)測(cè)和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)狀況，選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。在投資項(xiàng)目的選擇上，要運(yùn)用復(fù)利進(jìn)行現(xiàn)值指數(shù)和內(nèi)含報(bào)酬率的分析，重視投資項(xiàng)目的現(xiàn)金流量。必須樹(shù)立資金的時(shí)間價(jià)值和投資的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值觀念，充分考慮投資所面對(duì)的不確定性因素。同時(shí)要根據(jù)市場(chǎng)變化和國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整，及時(shí)調(diào)整投資方向和投資結(jié)構(gòu)。通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)效益的分析，及時(shí)提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案和轉(zhuǎn)移措施，引導(dǎo)成員企業(yè)的資金流向，使其達(dá)到良好的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。
3、建立企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一的資金調(diào)度運(yùn)作體系。
資金是企業(yè)集團(tuán)的血液，企業(yè)集團(tuán)的資金從數(shù)量到結(jié)構(gòu)都比單一企業(yè)更加雄厚和復(fù)雜。企業(yè)集團(tuán)各單位資金的籌集和使用均應(yīng)納入集團(tuán)總部的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。如由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理部門(mén)根據(jù)整個(gè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，在條件較好的市場(chǎng)上，以較低的利率借入大量的資金，確定最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)，使企業(yè)集團(tuán)的綜合資金成本最低，以優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部資源配置，滿足子公司對(duì)資金的不同需求。有條件的大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心，調(diào)整集團(tuán)內(nèi)部各單位的資金余缺，優(yōu)化資金配置，保證資金供給，確保資金使用效益的最大化。
4、建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策風(fēng)險(xiǎn)的防范機(jī)制。
企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作，幾乎都是在各種風(fēng)險(xiǎn)和不確定性狀態(tài)下進(jìn)行的，不考慮風(fēng)險(xiǎn)因素，就不能搞好財(cái)務(wù)管理工作。從企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策角度看，風(fēng)險(xiǎn)的存在，主要有兩個(gè)原因：一是決策時(shí)缺乏可靠的信息，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)決策，往往是根據(jù)歷史資料來(lái)確定將來(lái)每種后果的可能性概率分布，而并不是未來(lái)準(zhǔn)確的描述，只是一種近似的估計(jì)，故使各種決策可能具有一定的風(fēng)險(xiǎn)；二是財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)未來(lái)的發(fā)展過(guò)程，直接受到未來(lái)客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，如政府宏觀經(jīng)濟(jì)政策的改變、市場(chǎng)的景氣與否、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、市場(chǎng)價(jià)格和總體物價(jià)水平的波動(dòng)等。所有這一切都使財(cái)務(wù)決策處于風(fēng)險(xiǎn)之中。
建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策風(fēng)險(xiǎn)的防范機(jī)制，就是要正確認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)存在的客觀性。高風(fēng)險(xiǎn)往往伴隨著高收益，要加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策的程序化、科學(xué)化，建立企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)決策委員會(huì)，防止個(gè)別人拍腦袋，主觀臆斷。同時(shí)要定性或定量地建立對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警指標(biāo)，一旦相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)超過(guò)這個(gè)“警界線”，必須引起管理層的高度重視。具體來(lái)講：（1）要重視企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金流量指標(biāo)。一個(gè)企業(yè)帳面既使有利潤(rùn)，但大量資金都?jí)涸诖魩ず痛魷唐飞?，沒(méi)有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)金流量，也會(huì)因不能償還到期債務(wù)而陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，甚至被迫破產(chǎn)。尤其是在評(píng)估項(xiàng)目投資的可行性時(shí)，現(xiàn)金流量往往比利潤(rùn)指標(biāo)更為重要。（2）保持適度的負(fù)債率。企業(yè)集團(tuán)負(fù)債的水平?jīng)]有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，因企業(yè)各不相同。由于負(fù)債具有財(cái)務(wù)杠桿的雙重作用，適當(dāng)利用負(fù)債，可以降低企業(yè)的資金成本，但當(dāng)負(fù)債比率過(guò)高時(shí)，企業(yè)要承擔(dān)較大利息費(fèi)用，帶來(lái)較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（3）當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的投資多元化時(shí)，要利用投資組合分散投資風(fēng)險(xiǎn)。
5、建立企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理制度。
全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)廣泛采取的行之有效的管理手段。企業(yè)集團(tuán)成員單位眾多，為了確保企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須建立覆蓋企業(yè)集團(tuán)全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的全面預(yù)算管理制度。企業(yè)集團(tuán)根據(jù)審定的各子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算來(lái)核定對(duì)子公司的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系，并以預(yù)算的執(zhí)行作為保障，確保業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的全面完成。企業(yè)集團(tuán)要強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行的剛性，提高預(yù)算的控制力和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定，在集團(tuán)內(nèi)部即具有約束剛性，各成員企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)中，要嚴(yán)格執(zhí)行，切實(shí)圍繞預(yù)算開(kāi)展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。要把企業(yè)管理的方法策略全部融會(huì)貫通于執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面，確保企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
三、優(yōu)化我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的建議
企業(yè)集團(tuán)除確立正確的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、建立有效的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制以外，還必須注意以下幾個(gè)問(wèn)題。
1、實(shí)轉(zhuǎn)變觀念，重視以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式。
由于受傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思想的影響，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)重生產(chǎn)技術(shù)，輕視財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀并沒(méi)有隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的確立而改變。由于不重視財(cái)務(wù)管理，已經(jīng)導(dǎo)致了較為嚴(yán)重的后果：企業(yè)所有者權(quán)益難以保值增值；不良資產(chǎn)數(shù)額較大；企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)構(gòu)不合理，負(fù)債過(guò)重，資金成本偏高等等。這些問(wèn)題的存在，迫使人們不得不重視以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向的管理模式。當(dāng)然，以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向的企業(yè)集團(tuán)管理模式，并不是說(shuō)不重視生產(chǎn)技術(shù)，在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模之后，財(cái)務(wù)管理能否正常運(yùn)作往往比生產(chǎn)技術(shù)顯得更為重要。
2、營(yíng)造企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的良好外部環(huán)境。
企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，無(wú)論是籌資、投資還是日常的理財(cái)活動(dòng)，都要和企業(yè)外部發(fā)生各種各樣的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。財(cái)務(wù)管理環(huán)境又稱(chēng)理財(cái)環(huán)境，是對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生影響的各種外部條件的總和。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的外部環(huán)境主要包括法律環(huán)境、金融環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境。一般條件下，企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)只能是適應(yīng)外部環(huán)境的要求和變化，而難以改變它。但是企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理人員可以通過(guò)深入研究國(guó)際、國(guó)內(nèi)有關(guān)法律法規(guī)，研究市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)律及政府經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整和宏觀經(jīng)濟(jì)狀況的變化，如國(guó)際、國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)的走向，預(yù)測(cè)國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，中央銀行對(duì)未來(lái)利率的調(diào)整趨勢(shì)等等。通過(guò)營(yíng)造良好的財(cái)務(wù)管理外部環(huán)境，使企業(yè)集團(tuán)在守法的前提下進(jìn)行財(cái)務(wù)決策，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。
3、進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能。
我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的當(dāng)務(wù)之急是迅速提高財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)，這是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵之所在。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)管理者的素質(zhì)、管理方法和管理手段等因素決定的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平，也會(huì)對(duì)財(cái)權(quán)的集中或分散產(chǎn)生重要影響。企業(yè)集團(tuán)只有擁有一支高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍，運(yùn)用科學(xué)的管理方法和先進(jìn)的管理手段，才能使控制落到實(shí)處，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量和財(cái)務(wù)決策水平。
4、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部必須實(shí)行一體化經(jīng)營(yíng)，做到既有分權(quán)，又有集權(quán)，但在財(cái)務(wù)管理的職權(quán)上應(yīng)相對(duì)集中。目前我國(guó)相當(dāng)一部分企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理混亂，母子公司各行其是，重復(fù)投資建設(shè)項(xiàng)目、盲目引進(jìn)等現(xiàn)象較為嚴(yán)重。因此，企業(yè)集團(tuán)必須采取相應(yīng)的財(cái)務(wù)體制，在集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)政策上保持一致性，所有集團(tuán)內(nèi)重大的投資項(xiàng)目，均應(yīng)由集團(tuán)總部最后決策，適度限制子公司在投資方面的權(quán)利，避免盲目性，以便取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。
5、加快企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)。企業(yè)管理信息化是當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)與分工必備的手段，企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化是企業(yè)管理信息化的核心內(nèi)容，搭建企業(yè)的財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)是成功實(shí)施企業(yè)管理信息化的關(guān)鍵因素之一。財(cái)務(wù)管理信息是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的集中反映和各類(lèi)信息的交匯點(diǎn)，也是支持經(jīng)營(yíng)決策的基礎(chǔ)。通過(guò)整合、再造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的管理流程，將集團(tuán)總部與成員公司之間的物流、資金流和信息流集成起來(lái)，能有效解決集團(tuán)內(nèi)部的信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題，從而實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)治理。
（作者單位：甘肅省電力公司）
作者：王仁明 文章來(lái)源：甘肅省電力公司
